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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN OS D A RV E S E SR COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA D HO C E ER Trabajo de Grado presentado por: Lcda. Jovana Yabrina Del Crose Bermúdez Maestría en Gerencia Educativa Maracaibo, abril de 2012 OS D A RV E S E SR COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA D HO C E ER Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa Educativa. Presentado por: ______________________________ Lcda. Jovana Del Crose II DEDICATORIA A “Dios” Todopoderoso, Padre, Hijo y Espíritu Santo por bendecirme y guiarme en este largo camino. A mis padres, Mario Del Crose (+) y Neuda de Del Crose por su amor, comprensión y apoyo incondicional, por darme fuerzas y ánimo para seguir adelante, ya que con su amor de padres supieron sembrar en mi un corazón OS D A RV noble capaz de amar y de hacer siempre el bien. E S E A mi esposo, José Pérez, por S suRapoyo, paciencia y amor brindado durante la O H EC R maestría. E D A mis hijos: Mario y Marcos por ellos y para ellos este logro y los venideros. III AGRADECIMIENTO A Dios, por iluminarme en el momento que lo necesité y por sus momentos de sabiduría para continuar mis estudios. A todos los profesores y profesoras, de la Universidad “Rafael Urdaneta”, que impartieron el proceso de enseñanza – aprendizaje durante toda la carrera por sus principios éticos, morales de responsabilidad, respeto mutuo y de flexibilidad, OS D A RV que día a día con su esmero y dedicación hicieron de mi una gran profesional. E S E R o indirectamente me prestaron su apoyo. Y, a todas las personas queS directa O H EC R E D ¡Gracias! IV ÍNDICE GENERAL Pág. TÍTULO DEDICATORIA………………………………………………………............................III AGRADECIMIENTO………………………………………....................……………...IV ÍNDICE GENERAL…………………………………………………….…………….......V ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………….......VII ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………...…………….…..VIII RESUMEN………………………………………………………………………….........IX CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN OS D A RV Planteamiento y Formulación del problema…………………………………………...1 Objetivos de la Investigación……………………………………….….……...............6 Objetivo General………………………………………………………………...…6 Objetivos Específicos…………………………………………….….……………..6 Justificación de la Investigación………..……………..………………….……………7 Delimitación de la Investigación…………………………………………..……..........8 E S E SR HO C E ER D CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación……………………………………………………..10 Bases Teóricas de la Investigación………………………………………………. 19 Comunicación Gerencial……………………………………………………..…19 Flujos direccionales de la comunicación……………………………….….22 Comunicación horizontal………………………………………………...23 Comunicación ascendente………………………………………………25 Comunicación descendente…………………………………………..…26 Bases de la comunicación gerencial……………………………………….27 Escucha activa……………………………………………………………29 Retroalimentación…………………………………………………….…..30 Clima armónico…………………………………………………………...32 Manejo de conflictos en instituciones de educación primaria……………….33 Tipos de conflictos…………………….…………………………………….36 Conflictos de intereses…………………………………………….……38 Conflictos de roles…………………………………...…………………..40 Conflictos interpersonales………………………………..……………..41 Aspectos de la personalidad……………………………………………....43 Emociones………………………………………………………………..44 Autoestima………………………………………………………………..45 V Pág. Poder.......................................................................................................46 Mapa de Variables……………………………………………………………………....48 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO Tipo y Nivel de Investigación………..……………………………….………………...49 Diseño de la Investigación…...…………..……………………………………..………50 Sujetos de la Investigación……………..…….……...…………………………….......52 Población……………….………………………...…………………………...….52 Muestra………………………...………………..………………………………..53 Muestreo…………………………………………………………………………..54 Definición Operacional de las Variables…….……….....……..…………...………....56 Técnica de Recolección de Datos………………………………...…..…….………..57 Descripción del Instrumento……...………...…….…..………………………………..57 Propiedades Psicométricas………...…………………....…...…………..……………58 Procedimiento……………….……….………………..…………………...……….……60 Plan de análisis de los datos………..……………………………………...….……….60 OS D A RV E S E SR HO C E ER D CAPÍTULO IV: RESULTADOS Análisis y Discusión de los Resultados…………..…………………………….…62 Conclusiones……..…………………………………………………………..………..77 Recomendaciones……….…………………………………………………………....79 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................81 VI ÍNDICE DE CUADROS Pág. Cuadro Nº 1: Mapa de Variables…………………….……………………….……….48 Cuadro Nº 2: Distribución de la población…………………………………..………..52 Cuadro N| 3: Muestra de la Población…………………………………………..……55 OS D A RV E S E SR D HO C E ER VII ÍNDICE DE TABLAS Pág. TABLA Nº 1 Tabla general de la Dimensión: Flujos Direccionales de la Comunicación………………………………………………………..…..63 TABLA Nº 2 Tabla general de la Dimensión: Bases de la Comunicación Gerencial…...…………………………………………………………….65 TABLANº 3 Tabla general de la Variable: Comunicación Gerencial………………68 TABLA Nº 4 Tabla general de la Dimensión: Tipos de Conflictos…. ………….....69 TABLA Nº 5 Tabla general de la Dimensión: Aspectos de la Personalidad……...72 TABLA Nº 6 Tabla general de la Variable: Manejo de conflictos ………………….74 TABLA Nº 7 Correlación entre las Variables: Comunicación Gerencial y Manejo de conflictos ……………………………………………………75 . OS D A RV E S E SR D HO C E ER VIII UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA COMMUNICATION MANAGEMENT AND CONFLICT MANAGEMENT IN BASIC ELEMENTARY EDUCATION INSTITUTIONS *Autora: Lcda. Jovana Del Crose **Coatura: M.Sc. Karina Herrera RESUMEN OS D A RV Esta investigación tuvo como propósito Determinar la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Desde el punto de vista teórico, se sustentó en los postulados de: Koontz y Wehirich (2004), Mosley (2005), Robbins (2009), Ivancevich (2006), Münch y García (2008), entre otros autores. Se enmarcó dentro de las investigaciones con enfoque positivista, descriptivo, correlacional, con diseño no experimental, de campo, transversal. La población encuestada fue de 64 sujetos entre directores y docentes, pertenecientes al citado municipio escolar. La recolección de datos se obtuvo a través de un cuestionario, conformado por 36 ítemes, con escala tipo Likert modificada, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se sometió a juicio de cinco expertos. Los resultados se procesaron a través de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0, dando como resultado de correlación de Rho Sperman de 0.854, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación representando que a medida que aumentan los valores de la variable comunicación gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable manejo de conflictos en instituciones de educación básica primaria o viceversa. Por ello, se obtuvo que casi siempre describen los flujos direccionales de la comunicación, con debilidad en la horizontal, identifican casi siempre las bases como escucha activa, retroalimentación y clima armónico, casi siempre consideran como aspectos de la personalidad las emociones, autoestima y poder, siendo este último débil. E S E SR HO C E ER D Palabras Clave: Flujos direccionales de la comunicación, Bases de la Comunicación gerencial, Tipos de conflictos, Aspectos de la personalidad. IX CAPÍTULO I FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y Formulación del problema La comunicación en la vida del ser humano es un proceso esencial. En el ámbito organizacional juega un papel fundamental, ya que todos sus miembros OS D A RV se relacionan y en algunas ocasiones no estarán de acuerdo en algo, por lo que E S E SR surgirán conflictos. De allí que el gerente debe garantizar el buen manejo de ellos, HO C E ER a fin de resolver todas las situaciones que afectan la vida laboral y trabajar en armonía. D En las organizaciones educativas latinoamericanas, este proceso se lleva a cabo en distintas direcciones, ya sea del gerente hacia los docentes, del docente hacia el gerente, entre los mismos docentes, en fin, hay la necesidad de multiplicar la información y que llegue a quienes tenga que llegar de manera efectiva. Asimismo, este proceso es entendido por Chiavenato (2006), como “el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información” (p.110). Cuando se habla se está comunicando algo, el intercambio de información debe darse naturalmente entre el gerente y el docente. Según, lo planteado por el 1 2 autor la comunicación es el intercambio de información, Y, cuando el gerente vuelve común un mensaje, es decir, informa a todos los docentes acerca de lineamientos, política educativas o sencillamente acerca de determinada actividad, debe garantizar que el mensaje llegó a todos. De allí que, es necesario que la comunicación gerencial fluya entre los miembros de la institución, con base a la escucha activa, es decir, que se OS D A RV entienda el mensaje y cada uno entienda la posición del otro, es la transmisión de E S E información y solicitudes desde SlaRgerencia hasta el personal docente. Por lo O H ECpor parte de los gerentes que los escuchen activamente, R tanto, hay la E necesidad D que el personal docente también sea escuchado en sus inquietudes, que se retroalimente la comunicación para generar un clima armónico y de esta forma, dar el tratamiento adecuado a los conflictos, los cuales según Robbins y DeCenzo (2009), están relacionados con la “percepción de diferencias incompatibles que producen interferencias u oposición” (p. 394). Es decir que, es una situación donde los docentes tienen diferentes puntos de vista ante una misma situación, lo que genera el conflicto, es decir, el desacuerdo, que debe ser tratado de inmediato por el gerente, a fin de resolver la situación. Así pues, una vez planteado el conflicto el gerente, al encontrar situaciones opuestas e intereses distintos, debe tratar de mediar, si es posible, con base a una comunicación efectiva, donde los flujos direccionales se den efectivamente, es decir, que surja una comunicación tanto desde el directivo hasta el personal 3 docente y viceversa, además de favorecer las interrelaciones entre el equipo docente, esto se logra cuando se escucha con atención y se refuerzan los mensajes recibidos. Sin embargo, el conflicto no debe verse como algo negativo en la institución, este escenario le permite tanto al gerente como a los docentes, cambiar su ritmo de trabajo, y mejorar sus relaciones. Asimismo, el manejo de conflictos en las instituciones educativas venezolanas, debe permitirle al gerente el crecimiento profesional al demostrarse OS D A RV a sí mismo y a los docentes que es capaz de resolverlos de la mejor manera y E S E tomando en cuenta que los conflictos S R tienen como base la débil comunicación, O H C E R pero que a suE vez, es la comunicación la que le va a permitir al gerente resolver la D situación. De allí que, el gerente educativo ante los distintos flujos direccionales de la comunicación, ya sea en forma horizontal, al relacionarse con otros colegas directivos o entre el grupo de docentes, ascendente al emitir información a sus jefes inmediatos superiores o cuando los docentes intentan solicitar determinada información sería interesante atender dichas inquietudes, ya que si no se les escucha posiblemente se acarrearían numerosos problemas y conflictos, los cuales posiblemente debilitan la armonía escolar. Siguiendo el mismo orden de ideas, es posible que ante los diferentes tipos de conflictos que el gerente enfrenta no se estén utilizando adecuadamente las emociones personales, lo que posiblemente incida en la autoestima del personal 4 docente y en eventuales abuso de poder. Por otra parte, se puede apreciar que, particularmente en el G.E. “Roberto González”, U.E. “Dr. Olegario Hernández” y la E.B. “El Zabilar”, del Municipio “La Cañada de Urdaneta”, del estado Zulia, la comunicación del gerente educativo no cumple los canales adecuadamente, básicamente existe la comunicación interpersonal entre los docentes, muchas veces en grupos segregados de ellos generando conflictos organizacionales, se evidencia además, la inexistencia de un clima laboral armónico, lo que conlleva al deterioro de las relaciones interpersonales. OS D A RV E S E Cabe agregar que, el personal S Rdocente realiza esfuerzos aislados y algunas O H C el personal directivo, quienes generalmente, solicitan Econ R veces sin consultar E D recaudos de índole administrativo y en pocas oportunidades propician espacios para la comunicación interpersonal. Además, en las oportunidades que se presentan los conflictos, se tratan de resolver a modo personal, sin seguir los parámetros establecidos en los consejos de docentes. Por otra parte, el manejo de los conflictos por parte del gerente, evidencia, según los comentarios de los docentes, que no se consideran las emociones del personal, y en ocasiones poco controla sus propias emociones, esta situación también trae como consecuencia que las relaciones con los docentes y el resto del personal se vean afectadas, ya que el uso del poder por parte del gerente no conlleva al adecuado manejo de los conflictos laborales. 5 Por lo antes expuesto, sería beneficioso que la comunicación gerencial tenga como base la escucha activa, que el gerente sepa entender la posición del personal, que se retroalimenten las ideas, y se construya una organización educativa sólida, aunado a esto, es importante, la promoción de un clima armónico, a fin de lograr que la información fluya en todas las direcciones, tanto entre los miembros del personal docente, como entre los docentes y el gerente. En este sentido, posiblemente si los gerentes y docentes de la institución OS D A RV tratan de afrontar los conflictos de intereses y pensar en los intereses colectivos, E S E R problemas, por ello es viable saber posiblemente se enfrentarían S a menos O H C E R distribuir los E roles y aclarar las funciones de cada docente, de esa manera los D conflictos interpersonales, también minimizarán. Si no es así, los conflictos en las instituciones en estudio, continuarán en ascenso, y la situación cada vez será más difícil de resolver por parte de la gerencia. Por lo tanto, es preciso que el gerente promueva una buena comunicación con el personal a fin de manejar los conflictos que se produzcan, probablemente si controlar sus emociones y las del personal, atiende sus necesidades, los escucha activamente, retroalimenta las buenas actuaciones, fomenta un clima armónico, todo ello posiblemente incida en la mejora de la comunicación gerencial y el manejo de conflictos en las instituciones educativas. En vista de esta situación se puede formular la siguiente interrogante de trabajo: ¿Cuál es la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de 6 Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia? Objetivos de la Investigación Objetivo General Determinar la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos OS D A RV en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. HO C E Objetivos Específicos DER E S E SR Describir los flujos direccionales de la comunicación gerencial en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Identificar las bases de la comunicación gerencial en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Distinguir los tipos de conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. 7 Describir los aspectos de la personalidad del gerente en el manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Establecer la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. OS D A RV E S E SR Justificación de la Investigación HO C E ER La presente investigación se justifica porque pretende determinar la relación D entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Básica Educación Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia, así, que desde el punto de vista teórico desarrolla contenidos relacionados con dichas variables, dimensionadas en flujos direccionales de la comunicación, bases de la comunicación, tipos de conflictos y aspectos de la personalidad del gerente educativo. Los cuales son importantes para el establecimiento de un mejor sistema de comunicación, el cual le permite al gerente educativo, el adecuado manejo de los conflictos. Desde el punto de vista social, con la implementación de los contenidos antes señalados, tanto el gerente y como los docentes, del citado municipio escolar, así como de cualquier otra institución educativa, mejorarán el manejo de los 8 conflictos, los cuales siempre se van a presentar en las instituciones educativas, ya que las interacciones humanas muchas veces conllevan al desacuerdo. Por otra parte, se justifica desde el punto de vista práctico, ya que revela la necesidad de dar respuesta a las exigencias actuales de la educación venezolana en relación al manejo de los conflictos que, en este caso, el gerente debe saber atender con una adecuada comunicación, así, lograrán las metas de la institución educativa de la que forman parte. OS D A RV E S E SR Permite, además, visualizar lo importante que es la comunicación del gerente HO C E ER educativo quien al poseer capacidades de escucha activa, y retroalimentación D puede crear un clima armónico, y así lograr que los docentes se integren a la institución educativa con un propósito común y con un elevado sentido de responsabilidad. Por otra parte, sirve de apoyo para que los gerentes y docentes del Municipio Escolar en estudio, asuman su labor en función a la comunicación gerencial con el objeto de manejar los conflictos institucionales. Asimismo, a nivel metodológico proporciona elementos importantes para la iniciación de otras investigaciones, ya que para lograr recoger la información requerida, con base a los objetivos planteados, se construirá un instrumento el cual será validado por expertos, con estudios de cuarto nivel, para después ser aplicado a la población seleccionada. De igual forma, este trabajo de investigación puede ser utilizado como antecedente para futuros estudios que aborden el tema objeto de estudio. 9 Delimitación de la Investigación El presente estudio desde el punto de vista temporal, se desarrolló desde marzo de 2011 hasta abril de 2012. Asimismo, se seleccionaron tres instituciones educativas del nivel de Educación Primaria del Municipio La Cañada de Urdaneta, del Estado Zulia, las cuales son: G.E. “Roberto González”, U.E. “Dr. Olegario Hernández” y la E.B. “El Zabilar”. Por otra parte, la población estuvo compuesta OS D A RV por los gerentes y docentes de las instituciones educativas en estudio. Desde el E S E SR punto de vista teórico, se sustentó en los postulados de: Koontz y Wehirich HO C E ER (2004), Mosley (2005), Robbins (2009), Ivancevich D (2008), entre otros autores. (2006), Münch y García 10 C A P Í T U L O II MARCO TEÓRICO En el presente capítulo se encuentran los soportes teóricos de la investigación, por lo tanto, contiene los antecedentes y las teorías encontradas para desarrollar las variables: Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria, con sus dimensiones e indicadores, OS D A RV contiene además el mapa de variables. E S E Antecedentes S R de la Investigación O H C ERE D Luego de una minuciosa revisión de la literatura escrita en torno a las variables: Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria, se procedió a seleccionar algunas de las obras consultadas para dar validez a los supuestos de la investigación que se presenta a continuación. En relación a la primera variable: López (2010), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una tesis titulada “Comunicación gerencial y relaciones interpersonales en el nivel de educación básica primaria”. El propósito del estudio fue determinar la relación entre Comunicación Gerencial y Relaciones Interpersonales en el Nivel de 10 11 Educación Básica Primaria de la Parroquia Venancio Pulgar del Municipio Maracaibo Nº 6, enmarcada en la línea de Gerencia Educativa. La misma se apoyó en las concepciones teóricas de Mosley, Megginson y PietrI (2005), Chiavenato (2005), Robbins (2005), de la variable comunicación, e Ivancevich, Konopaske, Matteson (2006), Koontz y Weihrich (2005), Niño (2005), para la variable relaciones interpersonales, entre otros. Al mismo tiempo, la investigación fue descriptiva, de campo, correlacional, OS D A RV con un diseño no experimental, transversal. La población estuvo conformada por E S E R censal de 10 directivos y 87 docentes. 97 unidades dando lugar a unaS población O H EC versionado con 36 ítems validada por cinco expertos y R Se diseñó unE cuestionario D determinada su confiabilidad mediante la fórmula Alfa Cronbach con resultado de 0,9656; para la variable comunicación gerencial y 0,7853, para relaciones interpersonales. Asimismo, la correlación se obtuvo mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.511, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación moderada y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Comunicación Gerencial aumentan de forma media o moderada los valores de la variable Relaciones Interpersonales en las instituciones objeto de estudio o viceversa. Se concluyó, que estos gerentes poseen un dominio medio de la comunicación gerencial lo cual le permite mantener medianamente las relaciones interpersonales en dichas instituciones. Dicho, lo anterior se observa 12 que la comunicación es uno de los elementos claves para los procesos organizacionales, por lo tanto, este estudio coincide con los supuestos teóricos propuestos en la presente investigación. Otro estudio encontrado es el de, Masucci (2008), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una tesis titulada “Comunicación gerencial y competencia laboral del docente en las escuelas básicas de Fe y Alegría del Municipio San Francisco del Estado Zulia”. OS D A RV El presente estudio, tuvo por objetivo determinar la relación entre Comunicación E S E Gerencial y Competencia Laboral SdelRDocente en las Escuelas de Fe y Alegría del O H EC del Estado Zulia, se enmarcó en un estudio de carácter R Municipio SanEFrancisco D descriptivo correlacional, de campo, con un diseño no experimental y transeccional. La población, estuvo conformada por 28 directivos y 153 docentes, tomando como muestra, 69 sujetos representados por los docentes. La técnica de recolección de datos fue la encuesta, aplicándose un cuestionario dirigido a medir las dos variables en estudio contentivo de 48 ítems en una escala de tipo Likert modificada, con 4 alternativas de respuestas, la validez del instrumento se realizó a través del juicio de 05 expertos y la confiabilidad se determinó a través del coeficiente de Alfa de Cronbach dando como resultados de 8938 y 9542 como coeficiente de confiabilidad. Del análisis de los resultados obtenidos a través del instrumento aplicado a los directivos y docentes, se pudo evidenciar que los gerentes de las instituciones educativas objeto de estudio, desarrollan 13 medianamente la comunicación lo cual repercute en el desempeño laboral de los docentes. Así pues, la importancia es significativa para el colectivo gerente en educación ya que plantea soluciones a uno de los problemas que afectan la educación, como es la carencia de la comunicación en la gestión gerencial, esto se traduce en mejores condiciones humanas como elemento fundamental para consolidar las políticas educativas a implementar en la escuela. Por lo tanto, este OS D A RV estudio es significativo para el desarrollo del marco conceptual de la presente E S E R investigación, ya que le otorgaSimportancia a la comunicación gerencial en las O H EC R instituciones educativas. E D Además, La Cruz (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una investigación titulada “La comunicación gerencial y el clima organizacional en planteles públicos de educación media, diversificada y profesional”. El propósito de la presente investigación estuvo orientado a determinar la relación entre la comunicación gerencial y el clima organizacional de los planteles de educación medio, diversificado y profesional del Municipio Escolar Nº 5. Para ello, se realizó un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo enmarcado en el tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseño no experimental y transversal, utilizando como población 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y 52 obreros de las escuelas Vicente Lecuna. También, José 14 Escolástico y Rafael María Baralt pertenecientes a dicha Parroquia; se realizó un muestreo por estratificación quedando la muestra constituida por 14 directivos, 102 docentes. 64 administrativos y 52 obreros de dichas instituciones educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60 ítems cada uno, denominados C.G.C.O, con dos versiones: una dirigida al personal directivo y docente y el otro con igual cantidad de reactivos dirigido al personal administrativo y obrero. En cuanto a, los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la OS D A RV confiabilidad se realizó con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0,86 para E S E RClima Organizacional. El análisis estadístico Comunicación Gerencial y 0,91S para O H C E R se hizo con tablas descriptivas porcentual. Los resultados muestran que los tipos E D de comunicación y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes gestiones que se realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientación del personal de las instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicación gerencial además apoyan una posición positiva hacia el clima en las escuelas objeto de estudio y finalmente, se observan la identificación de los elementos del clima organizacional en los planteles estudiados. De acuerdo a esto, se recomendó jornadas de sensibilización dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a mejorar la percepción de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de clima organizacional más armónico y preactivos. Dicho estudio sustenta, la primera variable al darle importancia a la comunicación del gerente educativo, lo cual es el elemento principal de la presente investigación. De esta manera, para la segunda 15 variable se seleccionaron los siguientes estudios: Ramírez (2010), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una tesis titulada “Trabajo en equipo y manejo de conflictos del gerente educativo en educación básica inicial”. El propósito del estudio fue determinar la relación entre Trabajo en Equipo y Manejo de Conflictos del Gerente Educativo en Educación Básica Inicial del Municipio Escolar Nº 1 de San Francisco. La investigación fue descriptiva, de OS D A RV campo, correlacional, transeccional, con un diseño no experimental, transversal. E S E R Por otra parte, la población estuvo por 62 unidades con 7 directivos y S conformada O H C E R 55 docentes dando lugar a una población censal. E D En cuanto a, el instrumento fue versionado con 39 items validado por cinco expertos y confiabilizada mediante la formula Alfa Cronbach con resultado de 0,9312; para la variable Trabajo en Equipo y 0.9046, para Manejo de Conflictos. La correlación se obtuvo mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.498, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación moderada con tendencia baja y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación. Lo antes planteado, significa que a medida que aumentan los valores de la variable trabajo en equipo aumentan de forma media o moderada los valores de la variable manejo de conflictos del gerente educativo en las instituciones objeto de estudio o viceversa. Por lo que, se concluyó que ligeramente identifican los 16 equipos solucionadores de problemas, autoadministrados y transfuncionales, ligeramente se fijan valores para establecer normas de desempeño, manejando la comunicación como una herramienta al servicio del equipo. Por otra parte, casi siempre identifican a los intergrupales como los tipos de conflictos en las instituciones y casi siempre describen el consenso y la mediación como técnicas de negociación a la vez que considera la intervención de una persona ajena al conflicto para fungir como mediador. En este caso, se OS D A RV recomendó establecer verdaderos canales de comunicación para lograr la E S E conformación de equipos de trabajo, S Rdando a conocer las fortalezas y debilidades O H EC R con que cuenta la organización y las técnicas de negociación más idóneas para la E D solución de conflictos al personal que labora dentro de la organización. Dichos estudios, le permiten a la investigadora comparar las teorías analizadas en cada uno de ellos, de manera de sustentar el marco teórico de esta investigación, así como construir posteriormente el instrumento de recolección de la información. Por su parte, Prieto (2009), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una tesis titulada: “Liderazgo del personal directivo y manejo de conflictos en las Escuelas Bolivarianas”. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo del personal directivo y manejo de conflictos en las Escuelas Bolivarianas pertenecientes al municipio escolar Maracaibo Nº 1 del Estado Zulia. 17 Además, el estudio se sustentó teóricamente en los postulados de Hernández (2004), Davis y Newstrom (2004), Koontz y Weihrich (2006), Olivero (2004), Núñez (2005), Brenner (2004), entre otros. En este sentido, el estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseño no experimental transaccional. En cuanto a, la población estuvo constituida por 7 directivos y 56 docentes. Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado OS D A RV por 39 ítems con tres alternativas de respuestas, según la escala Likert. Fue E S E SR HO C E ER validado por cinco expertos. D Para su confiabilidad, se realizó prueba piloto a 15 sujetos con las mismas características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.816 para la variable Liderazgo del personal directivo y para la variable Manejo de Conflictos con un 0.778. Por lo que, los resultados fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional, según la fórmula Rho de Spearman con un 0.682 a un nivel de significancia de 0.01 lo cual indica que hay una relación media o moderada, concluyendo que los directores presentan debilidades en cuanto a identificar los enfoques y competencias genéricas del liderazgo así como en cuanto al manejo de conflictos. La presente investigación aportó elementos fundamentales para el fortalecimiento del liderazgo directivo y el manejo de conflictos en Escuelas Bolivarianas, lo cual puede ser aplicado, además en las instituciones educativas 18 que se estudian en esta investigación. Asimismo, Añez (2007), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una tesis titulada “Valores y manejo de conflictos en docentes de educación básica”. En esta investigación, se determinó la relación entre valores y manejo de conflictos en los docentes de la Educación Básica. Se utilizaron las teorías de Rockeach (1978), Yerres (1998), Hocker y Wilmot (2002), Moore (1986), Filman (1974), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo y correlacional, de campo y OS D A RV con un diseño no experimental. La población se conformó con 40 docentes de la E S E SR Escuela Bolivariana Puentecitos. HO C E De allí que, se presentaron dos cuestionarios, uno presentado y validado por DER Rockeach (1978) en un formato de 2 Listado con 18 opciones cada uno, con una jerarquía valorica del 1 al 18; y validado con un coeficiente de Kendal W=0.17; mientras para la variable manejo de conflictos se presentó un cuestionario tipo escala Likert, conformado por 10 ítems. La validez de este último instrumento fue determinada mediante el juicio de los expertos y el análisis discriminante por ítem, mientras que la confiabilidad fue dada por el Coeficiente de Cronbach r=0.81. Los resultados, indicaron que la mayoría de las respuestas señalan los valores de honradez, afectuoso, responsabilidad, sabiduría y libertad; mientras que la muestra reflejó una alta disposición a utilizar sus valores para el manejo de los conflictos. Se obtuvo además, las siguientes conclusiones: los valores más apreciados son la honradez y la armonía interna; los cuales servirán para mejorar las relaciones interpersonales en el manejo de conflictos. Los resultados de la 19 investigación señalada, le permiten a la investigadora, sustentar el marco metodológico de la investigación, ya que se relacionan en cuanto a métodos y contenidos teóricos, especialmente en lo relacionado a los tipos de conflictos. Bases Teóricas Las bases teóricas de la presente investigación están relacionadas con las variables: Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de OS D A RV Educación Primaria, a continuación se abordarán los elementos conceptuales y E S E SR teóricos que sirven de base para ampliar aspectos relacionados con el tema en HO C E ER estudio, así como también de sus dimensiones e indicadores, de esta forma se D profundizará el tema en cuestión. Comunicación Gerencial La comunicación es el factor más importante de la gerencia, implica manifestar situaciones, sugerencias que el gerente debe decirle a las personas a su cargo. La comunicación gerencial es la transmisión de información entre el gerente y su personal, de manera que ambos se entiendan. En este sentido, al señalar al gerente educativo, es necesario que exista comunicación interna, en las instituciones, tienen que ir de la mano. En este sentido, las formas participativas de gestión y la transparencia en la comunicación hacen que la institución se consolide y se desarrolle. Al respecto, Koontz y Weihrich (2006), expresan que “la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda” (p.594). 20 Al transferir información, el gerente debe asegurarse que los docentes le hayan entendido, sino es posible que surjan inconvenientes, ya que el mensaje no fue procesado como se esperaba. Entendiendo lo expresado por los autores, es necesario que quienes inician un proceso de comunicación comprendan el significado que se intenta transmitir, es decir, el gerente al informar al personal debe comprobar que los docentes entendieron lo que dijo, ya sea a través de preguntas o ejemplos dados por el mismo personal docente, así hay menor OS D A RV posibilidad de errores en el proceso de transmisión de la información. E S E R los plantea de la siguiente forma de En consecuencia, Robbins S(2004), O H EC R informar o transmitir información: “a) la fuente (emisor), b) el mensaje, c) la E D codificación, d) el canal, e) el receptor, f) la decodificación, y, g) la retroalimentación” (p.285). En este caso, el gerente inicia el proceso comunicacional y al mismo tiempo codifica la información transmitida por los docentes, a través del medio por el que pasa el mensaje, es decir el canal de la comunicación, luego, cada uno interpreta lo planteado y según las respuestas que se den, habrá sido exitosa o no la comunicación, es decir, si la retroalimentación fue positiva y si se comprendió el mensaje, se efectuó el proceso de comunicación. Como puede observarse, la comunicación entre el gerente y el personal docente es un proceso complejo, que conlleva al entendimiento entre ambas partes, por lo tanto, deben emplearse los canales adecuados para tal fin, realizar gestos acordes con lo que se desea expresar, no ser tan rígidos al momento de 21 establecer relaciones con el personal. Por su parte, Lussier y Achua (2005), coinciden en que “el proceso que consiste en transmitir información y significado” (p.174). Por consiguiente, es importante que el gerente aprenda a entenderse con los docentes y a funcionar adecuadamente en situaciones escolares. La verdadera comunicación entre el gerente educativo y docentes ocurre cuando en el proceso entienden el mensaje, su significado. Por otra parte, Chiavenato (2006), explica que la comunicación “garantiza la OS D A RV participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los E S E RPor lo antes planteado, es necesario que la problemas de la institución” (p. S 110). O H EenCtodos los sentidos dentro de la institución educativa, así los R comunicaciónE fluya D docentes están claros de lo que deben hacer y para cuándo, lo que incidirá en su desempeño y también en la integración con los demás docentes y con el personal directivo. Asimismo, Münch y García (2008), plantean que la comunicación gerencial es “el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social” (p. 172). Tal y como se ha venido explicando, la comunicación es un proceso de transmisión de información importante para todos. Lo antes planteado, explica lo importante que es transmitir la información, la cual no solamente significa que el docente escucha lo que el gerente dice sino que aquellos también intervienen en dicho proceso. De igual forma, Robbins y DeCenzo (2008), opinan que “implica la transferencia de un significado. Si no se transmite la información o las ideas, entonces no hay comunicación” (p. 278). 22 Lo que significa que, dentro del proceso de comunicación gerencial, es necesario que tanto el gerente como los docentes comprendan la información que se quiere transmitir, aunque no se esté de acuerdo con la misma. Por lo antes planteado, es ineludible emplear diversos flujos de la comunicación, ya sea horizontal, ascendente o descendente, con bases como la escucha activa, retroalimentación y el clima armónico. Flujos direccionales de la comunicación OS D A RV E S E SR Los flujos direccionales de la comunicación, son las direcciones en los que HO C E ER fluye la información. En este orden de ideas, Mosley, Megginson y Pietri (2005), D confirman que “para poner en perspectiva el rol de comunicación de un supervisor, se necesita examinar los flujos de comunicación en la totalidad de la organización” (p.159). Existen varias direcciones en las cuales fluye la comunicación en una escuela: en forma ascendente, descendente y en forma lateral u horizontal, las cuales serán abordadas a continuación. Por su parte, Koontz y Weihrich (2007), afirman que “en una organización eficaz, la comunicación fluye en varias direcciones: abajo, arriba y transversalmente”(p.354). Aunque tradicionalmente, se prefieren los términos descendente, ascendente, y horizontal, todo depende de la situación y de quien emita o reciba el mensaje, tal como se especificó anteriormente. Por su parte, Robbins (2004), plantea que “la comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical, además puede tener dos 23 direcciones, descendente y ascendente” (p.285). Es decir, la comunicación en las instituciones educativas fluye en varios sentidos, en sentido vertical cuando el docente se dirige hacia el personal gerente, descendente, cuando dentro de la misma conversación es el gerente quien emite las ideas, y horizontal, al hacer referencia a las interacciones entre iguales, es decir entre docentes, en este caso. Asimismo, Hellriegel y Slocum, (2007), refieren es evidente entonces que los gerentes emplean “varias modalidades…para comunicarse con los demás: OS D A RV canales formales descendente, ascendente y horizontal, lo mismo que canales E S E informales como el radio pasillo SyRlos grupos de contactos” (p. 439). Como se O H EC R señaló anteriormente, son varias las modalidades o direcciones comunicacionales E D las que se emplean en una escuela, pero indistintamente como sea la dirección, se produce además, el rumor, que en ocasiones perturba la paz institucional y los grupos de contacto, los cuales le permiten al gerente mantenerse informados acerca de lo que piensa el personal. Lo antes planteado, permite expresar que los flujos direccionales de la comunicación son: horizontal, ascendente y descendente. Comunicación horizontal Está relacionada con las interacciones que se efectúan con personas del mismo rango dentro de una organización. La comunicación es horizontal cuando ocurre entre personas del mismo nivel en la organización, por ejemplo entre los docentes. Para, Mosley y otros (2005) “ocurre entre individuos ubicados dentro de 24 un mismo departamento o dentro de diferentes departamentos”. (p164). Este tipo de comunicación es significativa para la institución, porque las interacciones entre los docentes se vuelven altamente efectivas y se traduce en un clima laboral favorable. Básicamente ocurre en la hora del receso, en los círculos de estudio, en reuniones informales, entre otras. De esta manera, lo plantean Koontz y Weihrich (2007), “comprende flujo de información horizontal, entre personas que se OS D A RV encuentran en el mismo nivel organizacional o en niveles similares” (p.356). E S E R en las instituciones educativas, acelera la Esta comunicación es la más S común O H EC mejora la comprensión y articula los esfuerzos para R difusión de laEinformación, D lograr las metas institucionales. La comunicación horizontal, se mantiene en el equipo docente, es útil y fortalece los lazos institucionales entre sus miembros, de allí que el gerente deba fomentarla y permitirla. En el mismo orden y dirección, el teórico Hellriegel (2007), plantea que la comunicación horizontal se efectúa “para enviar y recibir mensajes entre líneas departamentales, con proveedores o clientes” (p.440). Este tipo de comunicación, es la más común en las instituciones educativas, ya que los docentes se mantienen en contacto durante toda la jornada de trabajo, de allí que, emiten continuamente mensajes informativos a los demás docentes, también muchas veces se forman equipos de trabajo, que les permite interactuar e intercambiar ideas. En las instituciones educativas los gerentes, también promueven la comunicación ascendente, la cual será explicada a continuación. 25 Comunicación ascendente Tiene que ver con la información que es transmitida desde el personal subordinado o subalterno hacia el gerente, es decir, la comunicación que asciende hasta personas con un nivel jerárquico superior al de otra persona de la organización. La comunicación ascendente, es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir de los niveles jerárquicos inferiores a los superiores. En este caso, Mosley y otros (2005), definen la comunicación ascendente como aquella “que OS D A RV fluye de los niveles organizacionales inferiores a los superiores” (p.161). HO C E ER E S E SR Este tipo de comunicación puede consistir en noticias que los docentes D emitan a los gerentes, en relación a los resultados de las actividades programadas. Cabe señalar que, son de vital importancia en el fortalecimiento de la institución ya que se incentiva a la comunicación entre el gerente educativo y los docentes, quienes con toda franqueza pueden dirigir sus peticiones o solicitudes sin temor. Asimismo, Koontz y Weihrich (2007), dicen que “la comunicación ascendente pasa de los subordinados a los superiores y prosigue hacia arriba de la jerarquía de la organización” (p. 183). Es por eso que algunas veces, los mensajes son filtrados por otros docentes y no se transmiten de manera favorable a los gerentes, distorsionando el mensaje. La comunicación ascendente, es necesaria ya que siempre los docentes tienen inquietudes y necesidades de orientación, que muchas veces sólo pueden resolver con la ayuda de los gerentes. 26 Para, Hellriegel (2007), la comunicación ascendente, ocurre cuando el docente o el gerente, según sea el caso, desea “enviar mensajes a sus superiores” (p.439). En este contexto, la comunicación asciende desde el personal docente hacia el directivo, por ejemplo al tener que manejar conflictos con determinado estudiante, el apoyo que favorece ante esta situación es el que puede brindar el gerente. También, cuando el docente tiene algún requerimiento o necesidad, debe dirigirse al gerente y tratar de resolver la situación. A OS D A RV continuación se presentan los postulados teóricos acerca de otro tipo de E S E SR comunicación: la comunicación descendente. HO C E Comunicación descendente DER La comunicación es descendente cuando baja de un nivel jerárquico a otro, es decir que es el intercambio de información de un gerente hacia el docente. Se trata de un flujo común de información en la que el gerente informa o solicita información a su personal para implementar nuevas políticas, objetivos comunes o cualquier actividad en la que todos tengan que integrase. De acuerdo con Mosley y otros (2005), este tipo de comunicación “se origina con los gerentes y los supervisores y se transmite en forma descendente a los empleados” (p160). En esta dirección fluye constantemente la información, ya sea, por ejemplo, a través de los anuncios de metas y políticas de la institución, procedimientos y realización de actividades escolares, en general. Este tipo de comunicación es importante para los docentes sobre todo si se trata de palabras 27 de retroalimentación sobre determinada actividad realizada. En efecto, Koontz y Weihrich (2007), refieren la comunicación descendente como aquella que “fluye desde las personas que se encuentran en los niveles más altos a las que se encuentran en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional” (p.355). Este tipo de comunicación, se efectúa en forma oral es a través de instrucciones, discursos, charlas, entre otros; y cuando se realiza en forma escrita, algunas veces es a través de cartas, manuales, folletos, memorandos, OS D A RV entre otros medios. Pero también por medio del correo electrónico, vía telefónica, E S E entre otros medios de comunicación. SR O H EC R E D Desde el punto de vista de Ongallo (2007), “la comunicación descendente y la ascendente están estrechamente ligadas entre sí. La comunicación descendente suscita preguntas que piden una respuesta” (p. 84). Es decir, la comunicación gerencial requiere de la respuesta de los docentes, si esta no se produce, solo hay información, no comunicación. En las instituciones educativas, se producen comunicaciones en todas las direcciones, ya que los docentes se comunican, también, lo hacen los gerentes, en fin este proceso es continuo e inevitable. Bases de la comunicación gerencial Las bases de la comunicación gerencial están cimentadas en la escucha activa, la retroalimentación y que en la institución exista un clima armónico. De esta forma se puede decir que, el gerente es la persona que sienta las bases para una efectiva comunicación con los docentes, pero además, es necesario que para 28 que ésta sea efectiva respetar las ideas de los demás. Para, Mosley y otros (2005), “la mejor comunicación ocurre en un ambiente donde las personas están relajadas, cómodas y donde se reducen las diferencias de estatus” (p.172). Así que, en un ambiente laboral agradable todos quieren acudir a impartir las clases, si las instalaciones del plantel son cómodas, mejor aún y lo más importante que fluya la comunicación con todo el respeto que merece cada persona. En otros términos, Chiavenato (2006), en relación a las bases de la OS D A RV comunicación, plantea que es necesario “proporcionar la información y la E S E explicación necesarias para que SlasRpersonas puedan desempeñar sus tareas y O H ECque promuevan la motivación, la cooperación y la R adoptar las E actitudes D satisfacción en los cargos (p.110). Es básico para el gerente, que el docente entienda la información suministrada para que de esta forma realice adecuadamente las actividades encomendadas, también es necesario motivarlos y si es posible ofrecer incentivos sobre su desempeño. Para, Aljure, Bocco, Bosovsky y otros (2005), en las bases de la comunicación gerencial, “entre otras cosas se cuentan la duración de las reuniones, la claridad de los informes, la libertad de los empleados para participar, el uso de intranets, el estilo de redacción de documentos internos..” (p. 117). El gerente debe proponer reuniones cortas pero claras en su contenido, es decir ser concreto en lo que se pretende decir a los docentes, además, propiciar la participación de todos, permitiendo además, el uso de comunicación interna, por la vía electrónica. 29 Según, Pérez y Oteo (2006), el gerente debe “difundir y consolidar los valores de la cultura de la organización. Combatir la difusión de rumores que afectan la moral de los trabajadores. Lograr en la organización un clima de confianza en la gerencia” (p. 222). Los gerentes educativos deben fomentar la amistad, para evitar los rumores entre los miembros del personal, por otra parte, es vital realizar talleres de formación en los que se motive al crecimiento personal y profesional, y educar al personal en función de los valores de la institución, que los conlleve a OS D A RV pensar en el colectivo, en lugar de adoptar una actitud personalista. HO C E ER E S E SR Escucha activa D La escucha se refiere a la habilidad del gerente de escuchar no sólo lo que el docente está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Es poner todos los sentidos a la disposición de quien está hablando para así comprender el significado del mensaje. En este caso, Mosley y otros (2005), afirman que “la confianza ayuda a la comunicación…si un empleado confía…estará más dispuesto a comunicar los problemas del trabajo…tendrán menos probabilidades de distorsionar sus motivos…”(p.171). El clima de confianza entre los miembros de la institución le permite mayor acercamiento y facilidad para comunicarse cosas, incluso desagradables, explicar, por ejemplo los motivos de una insistencia, sería más fácil bajo un clima de confianza. El gerente debe ganarse la confianza del 30 personal, así logrará mejores resultados en la gestión, y se evitará el mayor número de conflictos. Asimismo, Newstrom (2007), afirma que la escucha activa “es algo más que oír, requiere usar los oídos y la mente” (p.60). La escucha activa ayuda al gerente a entender la idea y el mensaje emocional que el docente pretende transmitir; cuando se escucha de manera activa, no se interrumpe al interlocutor, se recibe toda la información y luego se responde, para ello se debe ser hábil, ponerse en OS D A RV el puesto de la otra persona y entender su situación, aunque no se compartan los HO C E ER E S E SR mismos criterios. D En el mismo orden de ideas, Hofstadt (2005), refiere que las principales ventajas de la escucha activa son las que se expresan a continuación “mayor conocimiento del emisor, mejora la predisposición del emisor, disminuye la ansiedad del emisor, más tiempo para responder, más seguridad en las decisiones, facilita alcanzar acuerdos” (p.** ). Cuando el gerente escucha activamente a los docentes, hay mayor conocimiento de sus pensamientos y emociones, cómo pretende realizar determinada actividad y le brinda apoyo, asimismo es posible realizar acuerdos fácilmente. Otra de las bases de la comunicación gerencial es la retroalimentación. Retroalimentación La retroalimentación es la retroacción o respuesta ante una situación. Bien sea ante una labor bien realizada o ante los errores cometidos. De igual forma, 31 esta actividad siempre es oportuna que se realice para así mejorar el desempeño. De allí que, Robbins (2004) defina la retroalimentación como “la comprobación de qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretendía originalmente” (p.285). De allí que, es la fase de decodificación del mensaje por parte del gerente, de esta forma si el docente entendió el mensaje emitido por el gerente, seguramente el docente responderá de la manera esperada, la retroalimentación determina si el OS D A RV mensaje emitido fue comprendido. Igualmente, Ivancevich (2006) refiere que la E S E R entienden sus mensajes con exactitud” misma “permite saber si los S demás O H ECde ideas, la retroalimentación le permite al gerente conocer R (p.450). En este orden E D si el requerimiento transmitido al personal fue aceptado, tal y como se esperaba. Cuando se ven los resultados de la actuación se evidencia la comprensión del mensaje. Desde el punto de vista de Andrade (2005), “es una de las funciones gerenciales más importante, ya que a través de ella las personas reciben señales claves acerca de lo que han hecho bien y de lo que hay que mejorar” (p. 103). Por lo antes explicado, el gerente debe reconocer la información que suministra el docente y valorarla, igualmente, es posible que con la retroalimentación mejoren ciertas situaciones inconvenientes para la institución. De allí que, lo más importante, es valorar lo que el docente puede aportarle a la institución y las acciones inusuales se deben evaluar y mejorar. Además, 32 Porret (2010), afirma que la retroalimentación “es la respuesta del receptor, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido” (p. 511). Significa que, en el momento de la comunicación se produce una respuesta entre ambos comunicadores, en este caso entre el gerente y el docente o grupo de ellos, lo que les permite determinar si el mensaje fue comprendido. Otra de las bases de la comunicación gerencial es la presencia de un clima armónico. Clima armónico OS D A RV E S E SR El clima armónico, se refiere al ambiente laboral efectivo y adecuado para el HO C E ER desarrollo de la relación laboral. Se entiende que el ambiente de trabajo es D dinámico, cambiante, por lo tanto dichas modificaciones pueden afectar la convivencia, de allí la necesidad de fomentar un clima armónico entre los miembros del personal. Para, Dolly (2007), es “el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa y los proveedores” (p. 69). La motivación que posea el grupo escolar incide en el ambiente laboral, en el desempeño del directivo y de los docentes, incluso de los estudiantes. En las instituciones educativas es necesaria la armonía ya que estos son espacios de enseñanza de valores. Por su parte, Brunet (2004), indica que el clima armónico “es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico” (p.12). Es decir 33 que, una institución con clima armónico logra los objetivos educacionales, los docentes se sienten identificados con la misma, trabajan en equipo, son solidarios, en consecuencia las relaciones laborales van más allá de la institución. El clima laboral, tiene varias gamas o puede pasar por diversos matices, de ser agradable y sano a ser poso motivador para el personal, pero dichas condiciones pueden variar de un momento a otro. A su vez, Marchart (2006), explica que el clima organizacional “influye en el OS D A RV comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones E S E estabilizadas que filtran la realidad S yRcondicionan los niveles de motivación laboral O H EC (p. 134). El clima de la institución, incide en la R y rendimientoEprofesional” D actuación de los docentes, en la toma de decisiones del gerente, tiene que ver con la motivación que los miembros del plantel tengan, y de cómo cada quien observa los acontecimientos que merecen atención, por ello es necesario que el ambiente de trabajo sea de armonía, que tanto el gerente como los docentes tengan buenas relaciones interpersonales. Dentro del presente estudio, se pretende que la comunicación gerencial de las instituciones educativas seleccionadas se fortalezca, pero además, es necesario que el gerente sepa manejar los conflictos de manera oportuna. Manejo de Conflictos En las instituciones educativas siempre surgen conflictos, pero es necesario evitarlos o en todo caso saberlos manejar. El manejo de conflictos está asociado 34 con la capacidad y experiencia del gerente en el manejo de grupos, que en algunos momentos van a estar en desacuerdo. Según, Gotera (2004), el conflicto “es un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará B, no alcance sus metas o logre sus intereses” (p.1). Cuando en una institución educativa hay un conflicto, cada miembro en disputa velará por sus intereses y mantendrá su posición, pero en este caso el OS D A RV gerente ejercerá su poder que la estructura organizativa le confiere si es E S E necesario, o de la mejor manera S Rsolucionará la situación de diferencias. Es O H ECla calma emocional, y emplear la mejor estrategia R importante mantener E D comunicacional a fin de que retorne la tranquilidad en la institución. Por ello, Cummings y Worley (2007), refieren que “la formación de equipos explícitamente procura ante todo ayudarles a los grupos a ejecutar tareas con efectividad y a resolver mejor los conflictos” (p. 232). Es decir que, el conflicto se presenta en el contexto de las relaciones diarias entre gerentes, docentes y con cualquier miembro de la institución que tienen intereses contrarios o diferentes y cada uno asume una posición que le impide comunicarse. Por lo tanto, es conveniente formar equipos de trabajo para ayudarlos en sus tareas y ofrecerles la formación que sea necesaria, además de entrenarlos en el manejo y la resolución de conflictos. Es decir, el conflicto se deriva de un desacuerdo entre los miembros de la institución, pero esta situación el gerente debe saber manejarla ya que puede afectar la estructura organizativa de la misma. 35 También, el prestigio, y algunos otros asuntos institucionales. De allí que, Falcón (2005), plantea que “las relaciones humanas siempre generan conflictos y luchas de intereses…un conflicto bien manejado por la gerencia traerá fortaleza a la organización y muy probablemente generará soluciones creativas a los problemas presentados” (p.47). Siempre que existan personas en las instituciones educativas, se van a generar conflictos, así que los docentes con el diario convivir tienen desacuerdos, OS D A RV pero es tarea del gerente garantizar la sana convivencia entre ellos. Aplicando E S E estrategias comunicativas asertivas. S RPara, Münch y García (2008), el conflicto “es O H EC que se antepone al logro de las metas de la un problemaEuRobstáculo D organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas” (p. 163). Es decir que, cuando se producen diferencias en la forma de pensar de los docentes hay la posibilidad que se genere un conflicto, en este caso es el gerente quien debe presentar varias alternativas de solución, ejerciendo su poder, pero sabiendo controlar las propias emociones y las de los docentes. Al mismo tiempo, Hellriegel y Slocum (2009), expresan que “la capacidad para comprender y diagnosticar de forma correcta un conflicto es esencial para poder manejarlo” (p. 358). Es decir, en ocasiones, se observa el conflicto como una debilidad dentro de la institución, o en el marco de las relaciones interpersonales entre los docentes, por el contrario, tanto los docentes como el 36 gerente deben observarlo como la posibilidad de cambio, claro está se debe tomar en cuenta el tipo de conflicto generado y los aspectos de la personalidad de cada docente. En este sentido, el gerente debe comprender las diversas situaciones que se presentan en la institución, para ello ha de tener un cúmulo de experiencias previas en el campo educativo y en especial en el manejo del personal, así es más fácil entender las posibles desviaciones presentadas en la ejecución de las OS D A RV actividades escolares y realizar correcciones oportunas. A continuación se E S E desarrollarán los tipos de conflictos. SR O H EC R E D Tipos de conflictos Los tipos de conflictos que enfrentan a los miembros de una institución son variados, pueden ser: conflictos de intereses, conflictos de roles y conflictos interpersonales. Son diferentes los conflictos que se pueden presentar en las instituciones educativas, todo ello producto de las diferencias individuales manifiestas en cada uno de sus miembros. En este orden de ideas, según Hellriegel y Slocum (2009), “el conflicto puede ser deseable en ciertas ocasiones, pero en otras puede ser destructivo…algunos tipos de conflictos se pueden evitar y disminuir, pero otros requieren un buen manejo” (p. 358). De acuerdo a lo planteado, los gerentes educativos deben actuar en el preciso momento mientras que la fase este latente para facilitar el proceso de cambio, es muy importante que la intervención del gerente se realice 37 en la etapa inicial del conflicto, a fin de que no llegue a su etapa manifiesta o de mayor fuerza. Pero si no se logra disuadir, hay que enfrentarlo. Por antes expuesto, hay conflictos que pueden evitarse con una adecuada comunicación gerencial y la respuesta a tiempo a las necesidades del personal, pero otros requieren de mayores destrezas para ser resueltos por el gerente, también de madurez emocional por parte del personal. Para aclarar, Robbins (2004), considera que el conflicto “es un proceso que comienza cuando una parte OS D A RV percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa” (p.235), es una E S E R situación de desacuerdo y se inicia cuando situación que hay que resolver, S es una O H EC R uno de los miembros de la institución observa que otro le puede afectar. En este E D caso si el conflicto es entre docentes, el gerente debe actuar y conversar con las partes afectadas a fin de lograr acuerdos favorables a todos. Por su parte, Koontz y Weihrich (2004), consideran que hay “varias formas de manejar el conflicto y señalan la evitación, el allanamiento y la coacción” (p.457). Cómo manejar el conflicto lo escogen las mismas partes afectadas, si es posible. Pero sino, uno de los medios que mayor fuerza cobra es el de evitar el conflicto, es decir, la búsqueda de acuerdos parciales entre el gerente y los o el docente. Por otra parte, según Rodríguez (2005), “el estudio diagnóstico del conflicto puede ser de gran utilidad para la organización” (p.191). Esto permite al supervisor prevenir situaciones de difícil resolución que pudieran presentarse en el futuro, para resolver los conflictos laborales es necesario siempre observar los 38 distintos escenarios que presentan las partes en conflictos, es decir la opinión que cada docente tiene, y ver cual es la situación que se debe abordar. De acuerdo a los razonamientos que se vienen presentando, Porret (2010), explica que los conflictos que aparecen con más frecuencia son “conflictos de procedimiento, de jerarquía, de conocimientos, de carencia de habilidades, grupales y personales” (p. 491). Los conflictos en las instituciones educativas, muchas veces, son el producto OS D A RV de la burocracia, además, se manifiesta por la escasez de información que el E S E gerente posee acerca del problema S R planteado por los docentes. Igualmente, O H EyaCsea por el poder o jerarquía de algún miembro de la R puede ocurrirEque, D institución, pretenda tomar decisiones inoportunas, incluso, ocurren conflictos si el gerente carece de conocimientos; de información o formación para el puesto que ocupa, lo que puede ocasionar malestar entre los docentes. De esta manera pueden distinguirse tres tipos de conflictos: de intereses, de roles e interpersonales. Conflicto de intereses Los conflictos de intereses, ocurren cuando cada miembro de la institución tiende a favorecer sus propios intereses, sin pensar en el colectivo escolar. Significa que cada uno de sus miembros piensa en favorecerse a sí mismo, no se piensa en el equipo de trabajo. Al respecto, Velásquez (2006), plantea que se producen cuando se enfrentan “las necesidades de uno mismo y las de otros” (p. 39 398). De acuerdo con lo planteado, un conflicto en una institución educativa, cuando los docentes están divididos en grupos y el gerente aun no ha logrado cohesionarlos como equipos de trabajo. En este caso cada grupo compite por ser mejor o salir beneficiado, es posible que ocurra más frecuentemente en instituciones con una nómina numerosa. Además, un docente puede iniciar un conflicto, según, Hellriegel y Slocum (2009), ocurre cuando “una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses encuentran OS D A RV la oposición de otra parte o son afectados de forma negativa por ella” (p. 358). E S E Esta situación ocurre frecuentemente S Ren las organizaciones educativas y en todo O H EC R tipo de organización, incluyendo en la familia, ya que en ocasiones los intereses E D propios son contrarios a los intereses de los demás, en este sentido, el director es la persona capacitada para viabilizar este tipo de conflictos y dar a cada docente el puesto que merece. Sin embargo, se puede decir que, es una actitud egoísta, ya que los miembros de la escuela deben velar por intereses colectivos y no por beneficios personales. En este sentido, Gotera (2004), considera que el conflicto de intereses “es también denominado económicos o de negociación, en el campo de las relaciones laborales son aquellos que se generan como consecuencia de la contraposición de intereses entre trabajadores” (p.7). Existe conflicto de intereses cuando en el ejercicio de labores dentro de una institución educativa, surge una contraposición entre los intereses del docente y los del gerente. Por ejemplo, si un gerente deja de entregar un beneficio laboral, en este caso una cesta ticket, o como se le 40 quiera llamar, el docente se siente afectado en lo económico y probablemente discutirá con el gerente sobre esta situación. Otra forma de conflicto es el de roles, sobre todo cuando el director no aclara las responsabilidades de cada docente. Conflicto de Roles Tiene que ver con las disputas generadas por la división organizacional, por OS D A RV las jerarquías existentes en la institución. Se refiere a desacuerdos generados en E S E SR el seno de una organización producto de las diferencias entre el puesto que ocupa HO C E ER cada uno de sus miembros. Para, Llaneza (2008), “ocurre cuando no se pueden D satisfacer simultáneamente expectativas de rol contradictorio” (p. 522), no se trata de un conflicto interpersonal, sino una situación entre expectativas del docente o de varios de ellos, que no pueden satisfacer las exigencias del gerente en forma simultánea. Esta es más una presión personal, cuando el gerente se autoerige mucho dada la importancia del papel que tiene dentro de la institución, pero también ocurre con los docentes que quieren surgir más allá de sus competencias. Asimismo, Rubio (2008), expresa lo siguiente “en general, el conflicto de rol se produce cuando las personas o grupos vinculados poseen intereses y expectativas divergentes sobre qué hacer y cómo ha de conducirse cada uno en el centro de trabajo” (p. 69). Por lo que, el gerente debe procurar conciliar intereses, haciéndoles entender a los docentes que se está en la disposición para 41 lograr el aprendizaje rápidamente. Por otro lado, está el no querer entender que toda institución educativa tiene una estructura organizativa que define las funciones y la jerarquía de cada quien. Al respecto, Gotera (2004), expresa que “todas las personas tienen varios roles o patrones dentro de una organización, hay que distinguir entre el papel o rol esperado y el papel o rol actuado” (p.7). Es necesario definir las actividades que el gerente va a evaluar, y cuales serán realizadas por los docentes. La distinción OS D A RV de los roles conlleva al entendimiento a la no extralimitación de papeles, que cada E S E docente haga lo que le corresponde. SR O H EC R E D Significa que cada miembro de la organización sepa lo que debe hacer y cómo lo va a realizar, ya que a cada docente le corresponde la tarea de planificar las actividades escolares, organizar su clase, evaluar lo planificado, entre otras, las cuales están dirigidas al cumplimiento del plan general institucional, pero algunas veces el personal no acata las normas y se producen enfrentamientos, tales como los conflictos interpersonales. Conflictos Interpersonales Los conflictos interpersonales, son desacuerdos entre los miembros de una organización. En este sentido, Hellriegel y Slocum (2004), refieren que hay conflictos interpersonales “cuando dos o más personas perciben que sus actitudes preferidas y metas son antagónicas” (p.228). Las diferencias entre los docentes son comunes, pero lo nocivo es cuando éstas llegan a perturbar el 42 orden institucional, por no estar de acuerdo con algo. Según, Davis y Newstrom (2004), “existen varios métodos para solucionar este tipo de conflictos como son: la evitación, el avenimiento, la fuerza, el acuerdo y la confrontación” (p.327). El gerente, debe emplear varios métodos para solucionar los conflictos entre los docentes, aclarar la posición y funciones de cada quien, y establecer un clima de paz laboral, de igualdad de condiciones. Algunos conflictos, pueden ser resueltos por los mismos docentes por lo OS D A RV tanto, el gerente evitará desviar su atención en este tipo de situación, pero si se E S E R debe exigir su cumplimiento. En otras trata de alguna directriz zonal oS ministerial O H ECal consenso y acordar con su equipo de docentes sobre R situaciones podrá llegar E D alternativas de solución a los mismos, y en determinadas ocasiones es posible confrontar de buena manera a los actores del conflicto para evitar nuevos inconvenientes. Con respecto a las opiniones de Ocampo y Vázquez (2006), “la relación interpersonal…tiene sus niveles altos y sus niveles bajos…gracias a esas variaciones vive sus momentos de exaltación, lo que hace que la relación sea más efectiva y más interesante” (p.95). De acuerdo a lo planteado, la percepción es aquello que cada docente percibe o ve de cada situación y que según su marco referencial y su forma de ser actuará. En este orden de ideas, cuando las partes (gerente y docentes), se centralizan en las relaciones tienden a conservar su respeto por los demás, 43 cuando se concentran en las tareas tienden a eludir la reacción emocional, en conclusión, el conflicto depende de las dimensiones en la que se enmarquen y de ciertos aspectos de la personalidad. Aspectos de la personalidad Es significativo resaltar que ciertos aspectos de la personalidad son importantes para la solución del conflicto, entre estos factores se encuentran: las OS D A RV emociones, la autoestima y el poder. Por lo tanto, según Mosley y otros (2005), el E S E SR gerente debe poseer “capacidad para entender a los demás e interactuar de una HO C E ER manera efectiva” (p.16). D Es decir, el gerente debe poseer la habilidad para entender la situación que aqueja a determinado docente, interactuar con él, tomarlo en cuenta para nuevos proyectos, Implica motivación, capacitarlos, dotación, ayuda mutua. Para, Soria (2007), los aspectos de la personalidad, tienen que ver con “el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional cambiante” (p.268). De allí que, el gerente debe utilizar adecuadas estrategias interpersonales, que le permitan ejercer el poder, pero que los docentes lo observen como una persona con cualidades personales, al cual le deben respeto. Asimismo, los docentes deben considerar que en la institución se producen cambios, y que no siempre el gerente va a tolerar la ineficiencia de algún docente. En otro orden de ideas, Dolan (2005), refiere que las personas que tienen una 44 actitud apropiada “disponen de una estimación apropiada se experimentan mejor a sí mismas, están y se sienten orgullosas de ello, y están más dispuestas a salir de sí mismas y a ocuparse de los demás”(p.68). En este caso, es la actitud del gerente la que puede hacer la diferencia en las respuestas que emitan los docentes, los gerentes con una actitud positiva ante la vida, con una autoestima en los niveles adecuados. Por su parte, Mochón (2006), plantea que un buen directivo debe reunir las OS D A RV siguientes capacidades: “intelectual y técnica, liderazgo y de relaciones, fortaleza E S E emocional y estratega”(p.9). Dentro S Rde los aspectos de la personalidad, que no O H Ea C R solamente, leEvan otorgar al gerente las habilidades para el manejo de los D conflictos, hay que tomar en cuenta que el gerente debe tender los conocimientos suficientes para el cargo, conocer de paquetes informáticos, nuevas tendencias en materia educativa, entre otros. Otro aspecto de la personalidad a considerar son las emociones. Emociones Las emociones son estados de ánimo propios de las personas. Es un estado fundamental del liderazgo efectivo del director, implica saber direccionar y usar adecuadamente las propias inquietes y potenciar sentimientos positivos en los docentes. En opinión de Vivas, Gallego y González (2006), “son reacciones a las informaciones (conocimiento) que recibimos en nuestras relaciones con el entorno” (p. 19). Las emociones, se dan ante estímulos que reúnen ciertas 45 características las cuales son percibidas por cada docente en forma distinta. Para, Fisher (2007), las emociones “son experiencias que se sienten” (p. 2), pueden ser positivas, cuando elevan el estado de ánimo de los docentes o negativas, si frustran las actividades y se produce un sentimiento personal. Considerando estas afirmaciones, la emoción incentiva el comportamiento de las personas, según el estado emocional se quieren o no las cosas, pero en este caso el gerente debe ser emocionalmente estable, dejar de lado los cambios OS D A RV bruscos de estados de ánimo. Por otra parte, Robbins (2004), expresa que las E S E emociones “son sentimientos internos S R que se dirigen a algo o alguien” (p. 106). O H C a una situación en la que participa el docente, ya sea Etorno R Son una reacción en E D cuando el gerente le dirige alguna información, o sencillamente sobre algún suceso ocurrido, en la que la labor educativa se vea afectada. Otro aspecto de la personalidad es la autoestima. Autoestima Significa conocimiento y aceptación de sí mismo. Por lo tanto, el gerente debe quererse a sí mismo, para poder entender a los demás o apreciarlos de alguna manera. En opinión de Hellriegel y Slocum (2004), expresan la autoestima “es el resultado de la evaluación continua que una persona hace de sí misma, en otras palabras las personas desarrollan, mantienen y algunas veces modifican opiniones de sus propios comportamientos, habilidades, apariencia y valor” (p.42). La autoestima es el amor que el gerente profesa por sí mismo y, si ese indicador 46 está por debajo de los niveles normales, el gerente es posible que sea conflictivo o sumiso, pero si es demasiado alto, tendrá confrontaciones con el personal, ya que muchas veces se mostrarán intolerantes. Lo ideal es una autoestima moderada, que le permita al gerente convivir. En este mismo orden, Zeus y Skiffington (2004), suponen que “la visión que tenemos de nosotros mismos casi siempre equivale a cómo nos ven los demás” (p.20). Se manifiesta por un conjunto de actitudes y creencias que le permiten al OS D A RV docente enfrentar las dificultades. Cuando el gerente se observa como una E S E persona empática, capaz de resolver S R conflictos, con habilidades en el cargo que O H EloCverán los docentes, la autoestima tiene que ver también R ejerce, entonces así E D con la proyección que cada gerente hace de sí mismo. Según Dolan, García y Díez (2005), es “el grado de percepción interna de que somos competentes para trabajar, para vivir y para compartir, desarrollándonos así como personas en plenitud y equilibrio” (p.57), respecto a éstas afirmaciones cabe resaltar que la autoestima se relaciona con el nivel de aceptación de sí mismo, es necesario un grado de aceptación intermedio, entenderse a sí mismo, pero también tener la capacidad para entender las inquietudes del personal. Poder El poder es la autoridad que ejerce determinada persona debido al puesto que desempeña en la estructura organizativa. El poder del gerente en el manejo 47 de conflictos debe ser entendido como la facultad de controlar, crear, desarrollar al personal docente sus habilidades y destrezas en materia educativa, los cuales deben estar dispuestos a acoplarse a las transformaciones que se produzcan en el medio educativo. Al respecto, Madrigal (2005), lo define como empowerment que es “el poder como la influencia potencial: es el recurso que permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás” (p.32). Es la influencia que puede OS D A RV ejercer el gerente sobre los docentes, por lo tanto, es necesario que los docentes E S E R se hará realidad si el personal se siente cumplan con lo establecido, pero S esto O H C E R comprometidoEcon la misión de la institución, y si existe un liderazgo motivador D por parte del gerente. Por su parte, Gibson, y otros (2006), definen el poder como la “capacidad de hacer que otros hagan lo que uno desea” (p.290). Se refiere al mecanismo que utiliza el gerente continuamente para lograr las metas grupales, por lo tanto el poder para entender como funcionan las instituciones donde cada interacción y cada relación social en la institución incluye un ejercicio de poder. Para, Soria (2007), el poder “significa la influencia sobre los servicios de otros y el mando sobre ciertos bienes” (p.262)”. El poder implica la influencia hacia las personas, lleva implícita la idea del cambio en la conducta de los influenciados, es una habilidad para lograr la aceptación del grupo. Es importante el correcto uso del poder, por parte de los supervisores, en el desempeño de sus funciones para 48 que de esta forma las relaciones interpersonales no se vean afectadas. Significa que, el buen gerente posee autoridad y el control sobre todo lo que acontece en la institución. A su cargo, están los docentes, y todos los recursos humanos y materiales que existen dentro del recinto educativo. Como puede observarse, son diversos los tipos de conflictos que se pueden suscitar en las instituciones educativas, pero para ello, el gerente debe contar con una personalidad definida, sobre todo en cuanto al control de sus emociones y las OS D A RV de los docentes, aumentar la autoestima propia y del personal que dirige, E S E Rdirectivo. empleando adecuadamente su S poder O H EC R E D Cuadro Nº 1 Mapa de Variables Variable Comunicación Gerencial Dimensiones Flujos direccionales de la comunicación Bases de la comunicación gerencial Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria Tipos de Conflictos Aspectos de la personalidad Fuente: Del Crose (2012) Indicadores Comunicación horizontal Comunicación Ascendente Comunicación Descendente Escucha activa Retroalimentación Clima armónico Conflictos de intereses Conflictos de roles Conflictos interpersonales Emociones Autoestima Poder 49 C A P Í T U L O III MARCO METODOLÓGICO En este capítulo se presenta el marco metodológico de la investigación, en él se muestra el tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de información con su respectiva validez y OS D A RV confiabilidad, así como también, las técnicas para el análisis de datos. Es decir, E S E Rel objeto de determinar la relación entre representa los pasos a seguirScon O H EC y manejo de conflictos en instituciones de Educación R comunicaciónEgerencial D Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Tipo y Nivel de Investigación El tipo de investigación lo determinan los objetivos que se pretenden lograr. En este sentido la presente investigación está diseñada bajo el paradigma positivista. Según, Ader-Egg (2001), el positivismo “es una postura epistemológica…que dar por supuesto la posibilidad de “contacto” entre el sujeto cognoscente y el objeto que se quiere conocer. De tal modo, que el sujeto aprehende al objeto” (p.53). En consecuencia, la investigación se realizó conforme estaban sucediendo los hechos, ya que la misma surgió de sucesos que pueden evidenciarse al visitar los planteles escogidos. 49 50 En este orden de ideas, la presente investigación es de tipo descriptiva, ya que según, Chávez (2007), “son todas aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las persona, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en el momento de su recolección” (p. 135). Por lo tanto, la investigadora describió o presentó las características de las variables según se observaron en la realidad escolar de las instituciones educativas seleccionadas. Por su parte, Arias (2006), opina que este tipo de OS D A RV investigación “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o E S E SR grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de HOse ubican en un nivel intermedio en cuanto a la C E ER este tipo de investigación D profundidad de los conocimientos se refiere” (p.24). Es decir, se especificarán las propiedades de las variables a fin de medirlas a través de un instrumento. Asimismo, constituye un estudio correlacional, los cuales desde el punto de vista de, Chávez (2007), “tiene como propósito determinar el grado de relación entre variables, detectando hasta qué punto las alteraciones de una, dependen de la otra, el cual da por resultado un coeficiente r.” (p.137). Así que, en esta investigación se pretendió Establecer la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Diseño de la Investigación El diseño de investigación se refiere a las estrategias delineadas por la investigadora para alcanzar los objetivos de investigación. De acuerdo con, 51 Hernández, Fernández y Baptista (2006) “se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desee” (p.158). En este caso, el diseño de la investigación es no experimental, transeccional y de campo. El diseño en la presente investigación es no experimental, por cuanto los autores antes señalados, explican que “se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (p. 205). En consecuencia, no sometió a diversos estudios a la OS D A RV población seleccionada, sólo se observan las circunstancias, las variables y se describen. Por E S E SR HO C E R es un estudio otra E D parte transeccional o transversal, al respecto, Hernández y otros (2006), expresan que en este tipo de investigación se “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (p.208). Debido a esto, los instrumentos para recolectar la información se aplicaron en un momento y en un tiempo único, no se realizará una segunda medición de las variables. Además, constituye una investigación de campo. Para Arias (2007), en la investigación campo “se toman los datos primarios esenciales para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado” (p.31). Es decir, se toman los datos directamente de la población, acudiendo a las instituciones educativas, realizando visitas y recogiendo la información a través de un instrumento válido y confiable, todo ello para lograr los objetivos formulados por la investigadora. 52 Sujetos de la Investigación Lo constituyen todas aquellas personas que aportarán los datos para el presente estudio. Al respecto, Sierra (2005), enfatiza “la elección de los sujetos de investigación es probablemente la primera elección decisiva que se hace en muchas investigaciones” (p.96). Es decir, consiste en la elección de los directivos y docentes a estudiar. OS D A RV Población E S E Rse pretenden estudiar. Según, Toro y Parra Es la totalidad de personasSque O H ECde unidades que conforman un colectivo sobre el cual se R (2006), es el E “conjunto D examinará el asunto que es objeto de la investigación” (p.307). Para efectos de esta investigación, la población está integrada por ocho (08) directivos y ciento veinticinco (125) docentes, para un total de población de ciento treinta y tres (133) individuos a estudiar, tal y como se observa en el Cuadro Nº 2. Cuadro Nº 2 Distribución de la Población Institución Directores Docentes Total U. E. “Roberto González” U.E. “Dr. Olegario Hernández” E.B. “El Zabilar”. Totales 3 65 68 3 40 43 2 8 20 125 22 133 Fuente: Dirección de las instituciones (2011) 53 Muestra La muestra representa una parte significativa de la población. De acuerdo con lo expuesto por Bernal (2006), “es la parte de la población que se selecciona, de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la medición y la observación de las variables objeto de estudio” (p.165). OS D A RV Según lo antes expuesto, la muestra en esta investigación está representada E S E SR por los miembros del personal directivo, los cuales son ocho (08), pero en el caso HO C E ER de los docentes, se calculó tomando como base la fórmula propuesta por Sierra D Bravo (2005) para poblaciones finitas (p. 227), debido a que es más fácil para la investigadora abordar la población en estudio: n= ____4 x N x P x q____ E2 ( N – 1 ) + 4 x P x q Donde: n= es el tamaño muestral que se calculará 4= es la constante P y q = son las posibilidades de éxito y de fracaso que tienen un valor del 50%, por lo que P y q = 50 N= tamaño de la población E2= error seleccionado por el investigador (10%) 54 Ejecución de la fórmula: n= _______4 x 125 x 50 x 50_____ = (10)2 x (125 – 1) + 4 x 50 x 50 1250000 =55.8= 56 docentes 22400 Muestreo En la presente investigación, se consideró oportuno realizar un muestreo, es decir reducir el tamaño de la muestra de la población con el objeto de hacer más OS D A RV E S E “el tamaño de la muestra, tieneS susR procedimientos específicos, según el tipo de O H C de medición que se utilizará y especificaciones E R la investigación, escala E D fácil el manejo de los cálculos estadísticos. Al respecto, Chávez (2007), opina que relacionadas con magnitud de los posibles errores y posibilidad de ocurrencia” (p. 166). Según, los resultados antes descritos, la muestra de docentes quedó conformada por 56 y el total de directivos, los cuales son 08. Además, fue necesario estratificar la población, por cuanto se cuenta con tres instituciones, los cuales son los estratos a estudiar, por lo cual, se consideró la fórmula de Shiffer. La fórmula que se manejó para obtener los estratos de la población fue la siguiente: n1 = ___nh__ x n N n1= es el estrato que se determinará n= tamaño adecuado de la muestra 55 nh= tamaño del estrato de la población N= tamaño de la población Determinación de la muestra: U. E. “Roberto González” n1 = U.E. “Dr. Olegario Hernández” n2 = E.B. “El Zabilar” n3 = _40_ x 56 = 17.92= 18 125 OS D A RV E S E SR O ECH Una _65_ x 56 = 29.12= 29 125 R E D vez determinada 20_ x 56 = 8.96= 9 125 TOTAL = 56 la muestra de docentes, quedó conformada en definitiva la muestra de esta investigación por ocho (08) directivos y cincuenta y seis (56) docentes, para un total general de sesenta y cuatro (64) sujetos a investigar de las instituciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar La Cañada de Urdaneta, del estado Zulia, a quienes se les aplicó el cuestionario diseñado. Cuadro Nº 3 Muestra de la Población Institución Directores U. E. “Roberto González” U.E. “Dr. Olegario Hernández” E.B. “El Zabilar”. TOTAL Fuente: Del Crose (2011) Docentes Total 3 29 32 3 18 21 2 8 09 56 11 64 56 Definición Operacional de las variables Variable 1: Comunicación Gerencial Definición Conceptual: Robbins y DeCenzo (2008), opinan que “implica la transferencia de un significado. Si no se transmite la información o las ideas, entonces no hay comunicación” (p. 278). Lo que significa que, dentro del proceso de comunicación gerencial, es necesario que tanto el gerente como los docentes OS D A RV comprendan la información que se quiere transmitir, aunque no se esté de acuerdo con la misma. E S E SR HO C E Definición Operacional: La variable Comunicación Gerencial, para efectos de DER esta investigación, se midió a través de las dimensiones: Flujos direccionales de la comunicación, con los indicadores: Comunicación horizontal, Comunicación ascendente y Comunicación Descendente; y la dimensión: Bases de la Comunicación gerencial, con los indicadores: Escucha activa, Retroalimentación y Clima armónico. Variable 2: Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria Definición Conceptual: Para, Münch y García (2008), el conflicto “es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas” (p. 163). Es decir que, cuando se producen diferencias en la forma de pensar de 57 los docentes hay la posibilidad que se genere un conflicto, en este caso es el gerente quien debe presentar varias alternativas de solución, ejerciendo su poder, pero sabiendo controlar las propias emociones y las de los docentes. Definición Operacional: La variable Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria, para efectos de esta investigación, fue medida a través de las dimensiones: Tipos de Conflictos, con los indicadores: Conflictos de intereses, Conflictos de roles y Conflictos interpersonales; y la dimensión: Aspectos de la OS D A RV personalidad, con los indicadores: Emociones, Autoestima y Poder. HO C E ER E S E SR D Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Se refiere a los mecanismos empleados para obtener la información. En tal sentido, en el presente estudio se utilizó la encuesta como técnica de recolección de datos, la cual según Toro (2000), es un “recurso que permite al investigador acercarse al fenómeno estudiado y obtener la información que necesite…permite una adecuada relación entre la teoría y la práctica” (p.59). Y, como instrumento se diseñó un cuestionario, con el objeto de recabar la información por parte de la población a fin de validar los objetivos planteados en esta investigación. Descripción del instrumento Para obtener la información se diseñó un cuestionario. Según señala Chávez (2007), los cuestionarios “son documentos estructurados o no que contienen un conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las 58 alternativas de respuestas” (p. 173). En este orden de ideas, el cuestionario diseñado será administrado a los sesenta y cuatro sujetos, el mismo, consta de 36 ítemes redactados en forma de afirmaciones, utilizando la escala tipo Likert modificada, clasificados en las alternativas de respuesta: nunca (1), casi nunca (2), casi siempre (3), siempre (4), donde el encuestado selecciona una sola opción, con un puntaje mayor de (4) siempre y la opción de menor puntaje (1) nunca. OS D A RV E S E SR Propiedades Psicométricas HO C E ER Las propiedades psicométricas se refieren a la validez y confiabilidad. En este D sentido, la validez de un instrumento, según Chávez (2007), “es la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende” (p.193). Para verificar la validez del instrumento diseñado, se procedió a solicitó la opinión de cinco expertos en cuanto al contenido y metodología, con el objeto de realizar los ajustes necesarios y proceder a aplicar la confiabilidad. De este modo, se procedió a establecer la confiabilidad, la cual para, Hernández y otros (2006), “se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales…consistentes y coherentes” (p.277). Para ello, se procedió a aplicar la prueba piloto a dieciséis (16) sujetos de otra institución educativa, pero con características semejantes a las del estudio. Para evaluar la confiabilidad del instrumento se empleó el coeficiente alfa de Cronbach; la cual puede tomar valores entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad 59 nula y 1 representa confiabilidad total. Se llevó acabo una prueba piloto para encontrar este coeficiente de acuerdo a la fórmula: ⎡ k ⎢ ⎢1 − α = k −1 ⎢ ⎢⎣ Donde: α ⎤ S i2 ⎥ i =1 ⎥ S t2 ⎥ ⎥⎦ k ∑ = Coeficiente de Alfa de Cronbach, K = Número de ítems, OS D A RV ∑Si2=Sumatoria de las varianzas de los ítems, St2 =Varianza de toda la escala. E S E Este cálculo se obtuvo apoyado por el software estadístico SPSS 10.0 (en SR O H EC de la prueba piloto aplicada a dieciséis sujetos (16), a R español). Como resultado E D través de una encuesta conformada por 36 ítemes, la confiabilidad que se obtuvo fue 0,920. Por otra parte, el coeficiente de confiabilidad utilizada fue la siguiente: Muy Alta (0.81-1.00), Alta (0.61-0.80), Moderada (0.40-0.60), Baja (0.21-0.39) y Muy Baja 0.20-0.01). Con el resultado obtenido al aplicar el alfa de Cronbach para medir el instrumento aplicado, esta se considera un coeficiente de confiabilidad 0,920 Muy alta, para la primera variable: Comunicación Gerencial, con dieciocho (18) ítemes En cuanto a, la segunda Variable la cual es: Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria, se obtuvo un valor de confiabilidad r=0,878, con dieciocho (18) ítemes cuyo resultado, se obtuvo tomando en cuenta los 16 60 sujetos seleccionados para dicha prueba, lo cual indica un grado de confiabilidad Muy alta, en la aplicación del instrumento. Procedimiento El procedimiento realizado fue, en síntesis, el que sigue a continuación: realización de visitas a tres instituciones educativas del Municipio Escolar “La Cañada de Urdaneta”, se detectó la situación problemática, inmediatamente se OS D A justificación y delimitación. Luego, se procedió RV a examinar los suficientes E S E abordar la temática. En seguida, se R S antecedentes y teorías necesarias para HO C E ERmetodológico, siguiendo los pasos de los estudios descriptivos. elaboró el D marco procedió a redactar el planteamiento del problema, con sus respectivos objetivos, Se procedió al diseño del instrumento de recolección de información, el cual una vez validado y realizada la prueba piloto se determinó la confiabilidad, para después aplicarlo a la población en estudio y se estableció el plan para el análisis de los datos, se tabularon los datos haciendo uso de la estadística descriptiva. Finalmente, se analizaron los resultados a través de las medidas de frecuencia, para formular las conclusiones y recomendaciones correspondientes. Plan de Análisis de los Datos Los datos aportados por la población, se procesaron con el objeto de observar las fortalezas y debilidades, en razón de las variables, dimensiones e indicadores; por lo que se aplicó la estadística descriptiva, que de acuerdo con según Sabino (2002), se fundamenta “en el cómputo ordenado de las respuestas” 61 (p.124). Para ello se utilizó el programa SPSS 10.0, a fin de construir las tablas correspondientes a cada dimensión y variables, con sus respectivos indicadores, considerando la distribución frecuencial, incluyendo la correlación de rho Spearman, la cual según Pagano (2006) “se usa para relaciones lineales cuando una o ambas variables se expresan solamente en la escala ordinal” (p. 128), permitiendo de esta forma dar respuesta a los objetivos de la presente investigación. D HO C E ER E S E SR OS D A RV 62 C A P Í T U L O IV RESULTADOS En el presente capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el orden de presentación de las variables Comunicación Gerencial y Manejo de OS D A RV Conflictos en Instituciones de Educación Básica Primaria sus dimensiones e E S E SR indicadores. El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas HO C E ER en el cuestionario aplicado, presentado por indicador, los mismos pueden ser D observados en las tablas construidas para tal fin. De la misma forma, se expresa la opinión de la investigadora con base a las teorías analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad suministrar una información científica para determinar la relación de entre comunicación gerencial y manejo de conflictos en instituciones de educación primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Análisis y discusión de resultados Se inició con la presentación de los resultados de la variable Comunicación Gerencial y su análisis de acuerdo con cada dimensión e indicadores. En la 62 63 siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue aplicado a la población seleccionada, para dar repuesta al primer objetivo específico, dirigido a describir los flujos direccionales de la comunicación gerencial en instituciones de educación básica primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Variable: Comunicación gerencial OS D A RV Tabla Nº 1 E S E SR Tabla general de la dimensión: Flujos direccionales de la comunicación HO Siempre C E ER Dir Doc Indicadores D Comunicación horizontal Comunicación ascendente Comunicación descendente 41.6 12.2 Casi siempre Dir Doc 16.6 32.9 41.6 15.8 50.0 41.0 8.3 27.8 00 15.8 40.9 16.2 49.8 33.6 25.3 25.6 4.56 13.4 Promedio 41.6 14.0 Porcentaje 27.8% Fuente: Del Crose (2012) 33.3 36.95 35.12% Casi nunca Dir Doc 33.3 36.8 Nunca Dir Doc 8.3 12.2 20.8 32.3 26.55% 4.15 14.0 10.53% En el análisis de esta dimensión, se observa que el 35.12% de los encuestados manifestaron que casi siempre describen los indicadores de dimensión como la comunicación horizontal, ascendente y descendente, el 27.8% expresó que siempre se cumplen estos indicadores, el 26.55% casi nunca y por último, el 10.53% se pronunció por la alternativa nunca. Los indicadores que más frecuencia relativa presentaron son los referente a comunicación ascendente, con 64 un 50.0% para el directivo y el 41.0% de os docentes coinciden al respecto del indicador. De esta forma, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 62.92%; lo cual indica que los consultados consideran que si se cumplen los indicadores señalados. Por otra parte, se observa débil el indicador comunicación horizontal, con un 16,6% para los directivos y 32,9%, para los docentes. OS D A RV E S E SR HO C E ER El antecedente presentado por Masucci (2008), titulado “Comunicación D gerencial y competencia laboral del docente en las escuelas básicas de Fe y Alegría del Municipio San Francisco del Estado Zulia”. El mismo, coincide con la presente investigación, por cuanto también obtuvo un comportamiento moderado en la comunicación. Asimismo, Hellriegel (2007), refiere que es evidente entonces que los gerentes emplean “varias modalidades…para comunicarse con los demás: canales formales descendente, ascendente y horizontal, lo mismo que canales informales como el radio pasillo y los grupos de contactos” (p. 439). Como se señaló anteriormente, son varias las modalidades o direcciones comunicacionales las que se emplean en una escuela, pero indistintamente como sea la dirección, se produce además, el rumor, que en ocasiones perturba la paz institucional y los grupos de contacto, los cuales le permiten al gerente mantenerse informados 65 acerca de lo que piensa el personal. Se observa debilidad en lo cual difiere del planteamiento de Mosley y otros (2005), quienes opinan que la misma “ocurre entre individuos ubicados dentro de un mismo departamento o dentro de diferentes departamentos”. (p164). Este tipo de comunicación es significativa para la institución, porque las interacciones entre los docentes se vuelven altamente efectivas y se traduce en un clima laboral favorable. Básicamente ocurre en la hora del receso, en los OS D A RV círculos de estudio, en reuniones informales, entre otras. En la siguiente tabla se E S E R da respuesta al segundo objetivo dirigido a Identificar las bases de la S específico, O H EC en instituciones de educación básica primaria del R comunicaciónEgerencial D municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Tabla Nº 2 Tabla general de la dimensión bases de la comunicación gerencial Indicadores Siempre Dir Doc Escucha activa 43.7 11.8 Retroalimentación 41.6 14.0 Clima armónico 16.6 21.0 Promedio 23.7 16.0 Porcentaje 19.85% Fuente: Del Crose (2012) Casi siempre Dir Doc 12.5 40.7 33.3 40.3 66.6 33.3 39.1 36.8 37.95% Casi nunca Nunca Dir Doc 37.5 35.5 16.6 42.8 16.6 36.8 23.7 34.7 29.2% Dir Doc 6.2 11.8 8.3 16.4 00 8.8 12.9 15.2 13.05% En el análisis de esta dimensión, se observa que el 37.95% de los encuestados manifestaron que casi siempre se identifican los indicadores de dimensión, pero el 29.2% consideró que casi nunca, el 19.85% siempre y por 66 último el 13.05% se pronunció por la alternativa nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a clima armónico por parte del directivos, un 66.6% y 40.7% de los docentes le confieren mayor porcentaje al indicador escucha activa. Asimismo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 57.8%; lo cual indica que los consultados consideran OS D A RV que lse cumplen los indicadores señalados, de manera moderada. Por otra parte, E S E se evidencia debilidad en el indicador S Rescucha activa, con un 12,5%, por parte de O H EC le confirieron menor porcentaje al clima armónico con R los directivos E y los docentes D un 33,3%. Al respecto, López (2010), realizó una tesis titulada “Comunicación gerencial y relaciones interpersonales en el nivel de educación básica primaria”, donde se concluyó que los gerentes poseen un dominio medio de la comunicación gerencial, por lo que sus resultados coinciden con los de la presente investigación. En este sentido, las bases de la comunicación gerencial están cimentadas en la escucha activa, la retroalimentación y que en la institución exista un clima armónico. Para, Mosley y otros (2005), “la mejor comunicación ocurre en un ambiente donde las personas están relajadas, cómodas y donde se reducen las diferencias de estatus” (p.172). Así que, en un ambiente laboral agradable todos 67 quieren acudir a impartir las clases, si las instalaciones del plantel son cómodas, mejor aún y lo más importante que fluya la comunicación con todo el respeto que merece cada persona. En relación a la escucha activa hay debilidad, lo cual coincide de lo expuesto por , Newstrom (2007), quien afirma que “es algo más que oír, requiere usar los oídos y la mente” (p.60), ayuda al gerente a entender la idea y el mensaje emocional que el docente pretende transmitir; cuando se escucha de manera OS D A RV activa, no se interrumpe al interlocutor, se recibe toda la información y luego se E S E R ponerse en el puesto de la otra persona y responde, para ello se debe serShábil, O H EC R entender su situación, aunque no se compartan los mismos criterios. E D En cuanto al clima armónico, indicador con debilidad en estas instituciones, se detecta divergencia con el planteamiento de Dolly (2007), al opinar que es “el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa y los proveedores” (p. 69). La motivación que posea el grupo escolar incide en el ambiente laboral, en el desempeño del directivo y de los docentes, incluso de los estudiantes. En las instituciones educativas es necesaria la armonía ya que estos son espacios de enseñanza de valores. A continuación se presentan los resultados de la primera variable: 68 Tabla Nº 3 Tabla general de la variable: Comunicación gerencial Dimensiones Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Flujos 27.8 35.12 26.55 9.07 direccionales de la comunicación Bases de la 19.85 37.95 29.2 13.05 comunicación gerencial Porcentaje 23,82% 36,53% 27,87% 11,06% Fuente: Del Crose (2012) S O D A En el análisis de esta variable, se observa que RVel 36,53% de los encuestados E S E e identifican la Comunicación gerencial, R manifestaron que casi siempre S describen HO C E el 27,87%D reflejó ERque casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el 23,82% siempre y por último el 11,06% se pronunció por la alternativa nunca. La dimensión que más frecuencia relativa presentó es la referente a las Bases de la comunicación gerencial, con un 37.95%, desde el punto de vista de las muestras. En este sentido, las formas participativas de gestión y la transparencia en la comunicación hacen que la institución se consolide y se desarrolle. Al respecto, Koontz y Weihrich (2006), expresan que “la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda” (p.594). Al transferir información, el gerente debe asegurarse que los docentes le hayan entendido, sino es posible que surjan inconvenientes, ya que el mensaje no fue procesado como se esperaba. En la siguiente tabla se dará respuesta al tercer objetivo específico, dirigido a distinguir los tipos de conflictos 69 en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Variable: Manejo de conflictos en instituciones de educación básica primaria Tabla Nº 4 Tabla general de la dimensión: Tipos de conflictos Indicadores Conflictos Siempre Casi siempre Dir Doc Dir Doc 16.6 21.0 66.6 33.3 Dir Doc 16.6 O36.8 S D A RV E S E Conflictos 25.0 19.3 S R33.3 37.5 O H EC de roles R E D Conflictos 24.8 20.9 44.6 36.9 de intereses Casi nunca Nunca Dir Doc 00 8.8 41.6 26.3 00 17.5 38.7 30.3 00. 12.5 31,5 00 13,15 interpersonales Promedio 20,8 20,15 49,95 35,4 29,1 5 Porcentaje 20,47% 42,67% 30,32% 6,57% Fuente: Del Crose (2012) En el análisis de esta dimensión tipos de conflictos, se observa que el 42,67,% de los encuestados manifestaron que casi siempre se distinguen los indicadores de dimensión, el 30,32% manifestó que casi nunca se cumplen estos indicadores, el 20,47% siempre y por último, el 6,57% se pronunció por la alternativa nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a conflicto de intereses, con un 66.6% para el directivo y los docentes le confieren mayor porcentaje (37.5%) al indicador conflicto de roles, para el resto de las categorías se observa la misma tendencia. Además, las respuestas obtenidas 70 de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 63,14%; lo cual indica que los consultados consideran que si se cumplen los indicadores señalados. Por otra parte, se observa debilidad en el indicador conflicto de roles por parte de los directivos, con un 33,3% y el mismo porcentaje, pero en el indicador conflicto de intereses por parte de los docentes. En este sentido, la investigación OS D A RV de Ramírez (2010), titulada “Trabajo en equipo y manejo de conflictos del gerente E S E R concuerda con la presente investigación ya educativo en educación básica S inicial”, O H C mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.498, a Eobtuvo R que la correlación se E D un nivel de significancia de 0.01. Por lo que, se concluyó que ligeramente identifican los equipos solucionadores de problemas, autoadministrados y transfuncionales, ligeramente se fijan valores para establecer normas de desempeño, manejando la comunicación como una herramienta al servicio del equipo. En este orden de ideas, según Hill y Jones (2001), “dada la forma como opera el proceso de conflicto, es una meta para que el gerente intervenga tan pronto como sea posible de tal modo que la discrepancia no alcance la etapa manifiesta” (p.434). De acuerdo a lo planteado, los gerentes educativos deben actuar en el preciso momento mientras que la fase este latente para facilitar el proceso de cambio, es muy importante que la intervención del gerente se realice en la etapa 71 inicial del conflicto, a fin de que no llegue a su etapa manifiesta o de mayor fuerza. Pero si no se logra disuadir, hay que enfrentarlo. En relación a los conflictos de intereses, que resultó débil, los resultados divergen de lo expuesto por Hellriegel y Slocum (2009), que ocurre cuando “una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses encuentran la oposición de otra parte o son afectados de forma negativa por ella” (p. 358). Esta situación ocurre OS D A V propios son contrarios a incluyendo la familia, ya que en ocasiones losR intereses E S RE los intereses de los demás, O en S este sentido, el director es la persona capacitada CH E R para viabilizar DEeste tipo de conflictos y dar a cada docente el puesto que merece. frecuentemente en las organizaciones educativas y en todo tipo de organización, Asimismo, hay debilidades en los conflictos de roles que diverge de lo expuesto por Rubio (2008), quien expresa lo siguiente “en general, el conflicto de rol se produce cuando las personas o grupos vinculados poseen intereses y expectativas divergentes sobre qué hacer y cómo ha de conducirse cada uno en el centro de trabajo” (p. 69). Por lo que, el gerente debe procurar conciliar intereses, haciéndoles entender a los docentes que se está en la disposición para lograr el aprendizaje rápidamente. En la siguiente tabla se dará respuesta al cuarto objetivo específico, dirigido a describir los aspectos de la personalidad del gerente en el manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. 72 Tabla Nº 5 Tabla general de la dimensión: Aspectos de la personalidad Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Emociones 25.0 14.0 16.6 42.1 25.0 34.6 33.3 10.5 Autoestima 41.6 15.8 50.0 41.0 8.3 27.8 00 15.8 Poder 43.7 11.8 12.5 40.7 37.5 35.5 6.2 11.8 Promedio 36.76 13.86 26.36 41.26 23.6 32.63 13.16 12.7 Porcentaje 27.38% Fuente: Del Crose (2012) 33.81% OS D A RV 28.11% 10.69% E S E En el análisis de esta dimensión, S R se observa que el 33.81% de los O H C E R E encuestados D manifestaron que casi siempre se describen los indicadores de dimensión, para el 28.11% casi nunca se cumplen estos indicadores, el 27.38% siempre y por último el 10.69% se pronunció por la alternativa nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a autoestima, con un 50.0% para el directivo y el 42% de los docentes le confieren mayor porcentaje al indicador emociones. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 61.19%; lo cual indica que los consultados consideran que si se cumplen los indicadores señalados. En este sentido, los resultados concuerdan con lo planteado por, Prieto (2009), en su tesis titulada: “Liderazgo del personal directivo y manejo de conflictos en las Escuelas Bolivarianas”. 73 Por lo que, los resultados fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional, según la fórmula Rho de Spearman con un 0.682 a un nivel de significancia de 0.01 lo cual indica que hay una relación media o moderada, concluyendo que los directores presentan debilidades en cuanto a identificar los enfoques y competencias genéricas del liderazgo así como en cuanto al manejo de conflictos. Para, Soria (2007), los aspectos de la personalidad, tienen que ver con “el OS D A RV ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de objetivos E S E organizacionales, en un proceso S yRdentro de un marco situacional cambiante” O H C el gerente debe utilizar adecuadas estrategias Eque, R (p.268). De Eallí D interpersonales, que le permitan ejercer el poder, pero que los docentes lo observen como una persona con cualidades personales, al cual le deben respeto. Asimismo, los docentes deben considerar que en la institución se producen cambios, y no siempre el gerente va a tolerar la ineficiencia de algún docente. Cabe destacar que, el poder según los directivos presenta debilidad de allí que Gibson, y otros (2006), lo definen como la “capacidad de hacer que otros hagan lo que uno desea” (p.290). Se refiere al mecanismo que utiliza el gerente continuamente para lograr las metas grupales, por lo tanto el poder para entender como funcionan las instituciones donde cada interacción y cada relación social en la institución incluye un ejercicio de poder. A continuación se presentan los resultados de la segunda variable: 74 Tabla Nº 6 Tabla general de la variable: Manejo de conflictos Dimensiones Siempre Dir Tipos de Doc Casi siempre Dir Doc Casi nunca Dir Doc Nunca Dir Doc 20,47 42,67 30,32 6,57 27.38% 33.81% 28.11% 10.69% 23.92% 38,24% OS D A RV 8,63% conflictos Aspectos de la personalidad Porcentaje Fuente: Del Crose (2012) 29,21% E S E En el análisis de esta variable, se observa que el 38,24% de los encuestados SR O H ECsiempre se distinguen y describen el manejo de conflictos, R manifestaron que casi E D según el 29,21% casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el 23.92% siempre y por último, el 8,63% se pronunció por la alternativa nunca. La dimensión que más frecuencia relativa presentó es la referente a tipos de conflictos, con un 42,67%, desde el punto de vista de las muestras. Para, Münch y García (2008), el conflicto “es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas” (p. 163). Es decir que, cuando se producen diferencias en la forma de pensar de los docentes hay la posibilidad que se genere un conflicto, en este caso, es el gerente quien debe presentar varias alternativas de solución, ejerciendo su poder, pero sabiendo controlar las propias emociones y las de los docentes. Finalmente, la tabla Nº 7, 75 muestra los resultados de la correlación entre las variables objeto de estudio y se la da respuesta al último objetivo específico de esta investigación. TABLA Nº 7 CORRELACIÓN ENTRE COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA Correlaciones COMGEREN Rho de Spearman COMGEREN Coeficiente de correlación HO C E ER MANCONFL D OS D A RV E S E SR Sig. (bilateral) n MANCONFL 1,000 ,854 ** , ,000 64 64 Coeficiente de correlación ,854 ** Sig. (bilateral) n ,000 , 64 64 1,000 **. La correlación es alta y significativa al nivel 0,01 (bilateral). Con el propósito de determinar la relación entre comunicación gerencial y manejo de conflictos en instituciones de educación primaria se realizó una prueba de correlación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación alta y positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla Nº 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0 ρ = 1− 6∑ d 2 n(n + 1)(n − 1) 76 Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0.854, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable comunicación gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable manejo de conflictos en instituciones de educación básica primaria o viceversa. D HO C E ER E S E SR OS D A RV 77 CONCLUSIONES Una vez culminado el proceso de investigación el cual tuvo como objetivo: Determinar la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia, se puede expresar lo siguiente: en cuanto a describir los flujos direccionales de la comunicación gerencial en instituciones de educación básica primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del OS D A RV Estado Zulia, se observó que los encuestados manifestaron que casi siempre E S E R describen los indicadores deSdimensión como O H EC ascendente E y R descendente. Sin embargo, se D la comunicación horizontal, observa débil el indicador comunicación horizontal, para los directivos y docentes. En cuanto a, Identificar las bases de la comunicación gerencial en instituciones de educación básica primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia, los encuestados manifestaron que casi siempre se identifican los indicadores de dimensión. Por otra parte, se evidencia debilidad en el indicador escucha activa, por parte de los directivos y los docentes le confirieron menor porcentaje al clima armónico. Con respecto a, distinguir los tipos de conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia, los encuestados manifestaron que casi siempre se distinguen los indicadores de dimensión. Por otra parte, se observa debilidad en el indicador conflicto de roles 78 por parte de los directivos, pero los docentes respondieron que es en el conflicto de roles. En relación a, describir los aspectos de la personalidad del gerente en el manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia, los encuestados manifestaron que casi siempre se describen los indicadores de dimensión, notándose debilidad por parte de ambos estratos, en el indicador poder. OS D A RV E S E SR Finalmente, al determinar la relación entre comunicación gerencial y manejo HO C E ER de conflictos en instituciones de educación primaria se realizó una prueba de D correlación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación alta y positiva significativa, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable comunicación gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable manejo de conflictos en instituciones de educación básica primaria o viceversa. 79 RECOMENDACIONES En vista de las consideraciones anteriores, se puede sugerir a los directivos: Propiciar la comunicación entre los docentes, porque las interacciones entre los docentes se vuelven altamente efectivas y se traduce en un clima laboral favorable. Básicamente ocurre en la hora del receso, en los círculos de estudio, en reuniones informales, entre otras. OS D A RV Escuchar de manera activa, para entender la idea y el mensaje emocional E S E SR que el docente pretende transmitir; cuando se escucha de manera activa, ponerse HO C E ER en el puesto de la otra persona y entender su situación, aunque no se compartan D los mismos criterios. Además, al grupo escolar ya que eso incide en el ambiente laboral, en el desempeño del directivo y de los docentes, incluso de los estudiantes. Trabajar en función del interés colectivo, ya que en ocasiones los intereses propios son contrarios a los intereses de los demás, en este sentido, el director es la persona capacitada para viabilizar este tipo de conflictos y dar a cada docente el puesto que merece. Procurar conciliar intereses, haciéndoles entender a los docentes que se está en la disposición para lograr el aprendizaje rápidamente. Utilizar el poder para entender como funcionan las instituciones donde cada interacción y cada relación social en la institución incluyen un ejercicio de poder. Tratar de estimular las formas participativas de gestión y la transparencia en la comunicación Al transferir información, el gerente debe asegurarse que los 80 docentes le hayan entendido, sino es posible que surjan inconvenientes, ya que el mensaje no fue procesado como se esperaba. Además, presentar varias alternativas de solución, ejerciendo su poder, pero sabiendo controlar las propias emociones y las de los docentes. D HO C E ER E S E SR OS D A RV 81 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aljure, A. Bocco, M. Bosovsky, g. Y otros (2005). Master Dircom. Los profesores tienen la palabra. Grupo Desing. La Paz-Bolivia. Ander-Egg, E. (2001).Los Desafíos de la educación en el siglo XXI: Algunas reflexiones sobre los retos del futuro inmediato. Argentina: CCS Editorial. Andrade, H. (2005). Comunicación organizacional interna: Proceso, disciplina y técnica. Editorial Gesbiblo. España. Añez, M. (2007). Valores y manejo de conflictos en docentes de educación básica. Universidad “Rafael Urdaneta”. 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