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Medical Economics
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Gestión profesional. Atención al paciente
Nº17
1 5 d e SEPTIE M B RE 2 0 1 5
Análisis de decisiones:
Clave para la apertura de
Servicios Clínicos
Calidad y calidez, dos cualidades
para una Sanidad excelente
Página 6
Entrevista a Rocío Mosquera
Consejera de Sanidad de Galicia
Página 17
Medical Economics
E D ICIÓN
ESPA Ñ OLA
Gestión profesional. Atención al paciente
Consejo editorial
Abarca Buján, Benjamín
Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia
Abarca Campal, Juan
Consejero delegado, grupo HM Hospitales
Abarca Cidón, Juan
Director general de HM Hospitales
Alfonsel Jaén, Margarita
Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología
Sanitaria (FENIN)
Aguilar Santamaría, Jesús
Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos
Arnés Corellano, Humberto
Director general FARMAINDUSTRIA
Asín Llorca, Manuel
Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD)
Avilés Muñoz, Mariano
Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales
Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)
Bando Casado, Honorio Carlos
Consejero Instituto de Salud Carlos III
Basora Gallisà, Josep
Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria
(SEMFYC)
Calderón Calleja, María Luisa
Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales
Carrero López, Miguel
Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN)
Castro Reino, Óscar
Presidente del Consejo General de Dentistas
Contel Martínez, Cristina
Presidenta Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP)
De Lorenzo y Montero, Ricardo
Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario
De Rosa Torner, Alberto
Consejero Delegado del grupo Ribera Salud
García Giménez, Víctor
Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética
(SEMCC)
Garrido López, Pilar
Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud
González Juanatey, José Ramón
Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC)
González Jurado, Máximo
Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería
Gutiérrez Fuentes, José Antonio
Consejero honorario, Fundación Lilly
Gutiérrez Sánchez, Alipio
Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS)
Herrera Lima, Abraham
Socio director de FILLINGTHEGAP.ES
Rodríguez Caro, José Isaías
Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca
Jaén Olasolo, Pedro
Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV)
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Lens Cabrera, Carlos
Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos
Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad
Llisterri Caro, José Luis
Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria
(SEMERGEN)
Martín del Castillo, José María
Farmacéutico y abogado
Martínez Solana, María Yolanda
Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid
Matesanz Acedos, Rafael
Coordinador Nacional de Trasplantes
Millán Rusillo, Teresa
Directora de Relaciones Institucionales Lilly
Murillo Carrasco, Diego
Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA)
Fernández-Valmayor, Adolfo
Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la
Sanidad (IDIS)
Ondategui-Parra, Silvia
Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young
Peña López, Carmen
Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP)
Pey Sanahuja, Jaume
Director general de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP)
Plaza Celemín, Leandro
Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC)
Revilla Pedreira, Regina
Presidenta ASEBIO
Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis
Director de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG)
Rodríguez Sendín, Juan José
Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC)
Rodríguez Somolinos, Germán
Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI)
Sánchez Chamorro, Emilia
Directora General de Planificación, Investigación y Formación de la
Consejería de Sanidad de Madrid
Sánchez de León, Enrique
Director general Asociación para el Progreso de la Dirección
Sánchez Fierro, Julio
Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad
Somoza Gimeno, Asunción
Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma
Truchado Velasco, Luis
Director Eurogalenus
Valles Navarro, Roser
Médico consultor. Barcelona
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E D ICIÓN
ESPA Ñ OLA
Gestión profesional. Atención al paciente
Editorial
EDITA
DEpartamento de redacción y producción
Javier Robledo Vico
[email protected]
Medihealth Economics, S.L.
c/Ayala, 10. 28001 Madrid.
redacción
director
Pablo García Escobar
José María Martínez García
[email protected]
[email protected]
diseño y maquetación
coordinadora reDacción
Carmen Mª Tornero Fernández
[email protected]
[email protected]
Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel
Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez,
Israel Prieto Mateos
publicidad
[email protected]
Colaboradores expertos
GESTIÓN PROFESIONAL
CAPITAL RIESGO
DERECHO
Rosa María Fernández Alcalde,
directora de enfermería y adjunta
a la dirección. Hospital Virgen de la
Paloma.
Lluis García Pareras,
director de Healthequity.
Miguel Fernández de Sevilla,
profesor de derecho sanitario
en la Facultad de Medicina en la
Universidad Complutense de Madrid.
Elisa Herrera Fernández,
Experta jurídica en Derecho
Ambiental.
RRHH
Ofelia De Lorenzo Aparici,
directora área jurídico contencioso,
Bufete De Lorenzo Abogados.
Fernando Mugarza Borque,
director de Desarrollo Corporativo
del IDIS (Instituto para el Desarrollo
e Integración de la Sanidad).
María Gracia Ruiz Navarro,
enfermera supervisora. Hospital
General de Valencia.
Jaime Puente C.,
C. Level Advisor & Executive Coach.
Grupo PERSONA.
ATENCIÓN AL PACIENTE
Mª Dolores Navarro Rubio,
Presidenta del Foro Español de
Pacientes. Directora del Instituto
Albert J. Jovell- Universidad
Internacional Cataluña.
Ricardo De Lorenzo y Montero,
Bufete De Lorenzo Abogados.
Presidente Asociación Española de
Derecho Sanitario.
INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
Mariano Avilés Muñoz,
Abogado-director de Alianza Cuatro
Asesores Legales.
Presidente de la Asociación Española
de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)
Lluis Bohigas Santasusagna,
director Relaciones Institucionales
de Roche Diagnostics.
Marcial García Rojo,
director UGC Anatomía Patológica.
Hospital de Jerez de la Frontera.
María Fernández de Sevilla,
Letrada del despacho
Fernández de Sevilla.
Miguel Ángel Mañez Ortiz,
director de gestión del Complejo
Hospitalario de Toledo.
Óscar Gil Garcia,
director de tecnologías de la
información de Vithas.
Clara Grau Corral,
desarrollo de negocio en GOC
Networking.
Verónica Pilotti de Siracusa,
project manager en Imex Clínic.
Marta Iranzo Bañuls,
directora de Avant Comunicación.
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I
Certamen de relatos breves en
H U MAN I DADES MÉDICAS
Para profesionales sanitarios
creativos, capaces de narrar,
condensar y sorprender con sus relatos.
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Con la colaboración de:
AEFLA
Asociación Española de Farmacéuticos de Letras y Artes
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Sumario
6
EL TERMÓMETRO
8
EN PROFUNDIDAD
página
10
12
14
17
Calidad y calidez, dos cualidades para una Sanidad excelente
La recolegiación del médico
Gestión
Inferencia y sostenibilidad en Sanidad
RRHH
Mirando al futuro
Medio ambiente
Residuos de farmacia en el sector sanitario
ENTREVISTA
“Si queremos un sistema solvente y sostenible
tenemos que ser cada vez más eficientes”
“Hay que invertir en Enfermería”
26
página
28
Spanish doctors, el curso de inglés médico
realizado por médicos para médicos
en portada
Análisis de decisiones: Clave para la apertura de servicios clínicos
42
las noticias de la quincena
46
nombramientos
47
economía
49
sanidad autonómica
51
Biblioteca
su opinión es importante
Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través
de nuestra web: www.newmedicaleconomics.es
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Calidad y calidez, dos cualidades
para una Sanidad excelente
Fernando Mugarza BORQUE
Armand V. Feigenbaum, empresario estadounidense y experto en control de calidad que creó el
concepto del Control Total de la Calidad la define como “la satisfacción de las expectativas del
cliente”, y Walter A. Shewhart, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el
padre del control estadístico de la calidad, se refiere
a ella como “el resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente
quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).”
Es este un buen silogismo que para algunos no
dudo que extrañará y para muchos no tendrá mucho sentido, pero para aquellos que vivimos la Sanidad y en ella el día a día tiene mucho que decir
y que representar.
De calidad hay muchas definiciones, pero quizás
las más acertadas están relacionadas con el hecho
de satisfacer las necesidades implícitas o explícitas
en base a las características y propiedades inherentes a un bien, a una organización que presta
un servicio, el que sea, en base a hacer aquello
que hay que hacer para obtener los mejores resultados, con la máxima seguridad y de una forma
ética y responsable. La calidad se sustenta en el
conocimiento, puesto que de él se deriva la forma
más adecuada y actualizada de hacer las cosas. La
calidad sin duda es una forma de aportar valor
añadido al cliente o al usuario.
Definiciones hay muchas elaboradas por grandes
expertos en la materia, Philip Crosby, empresario
estadounidense, autor que contribuyó a la teoría
gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad
la define como ”el cumplimiento de los requisitos”;
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En base a estos parámetros u otros parecidos se
han ido construyendo los diferentes sistemas de
calidad que copan todos los sectores y la Sanidad
no es una excepción, más bien es un sector donde la calidad y los resultados son fundamentales,
puesto que estamos hablando de prestar el servicio más importante que se puede articular por
una sociedad, el bien más preciado, el de tratar
de retornar la salud a quien la ha perdido por la
causa que sea y dotarle de bienestar a él o ella y su
entorno en base a la mejor calidad de vida posible
teniendo en cuenta el concepto de salud acuñado
por la Organización Mundial de la Salud (OMS)
en el preámbulo de la Constitución de la Organización Mundial de la Salud, que fue adoptada
por la Conferencia Sanitaria Internacional, celebrada en Nueva York del 19 de junio al 22 de
julio de 1946): “el estado de completo bienestar
físico, mental y social, y no solamente la ausencia
de afecciones o enfermedades.” (La definición no
ha sido modificada desde 1948).
Pero la calidad, que es un aspecto absolutamente
necesario en cualquier organización que se precie, debe de ir acompañada en todas, pero especialmente en determinadas organizaciones como
las sanitarias de una cualidad muy importante, la
calidez, que hace que el acto médico basado en
la propia relación médico-paciente se transforme
en algo muy especial y difícil de explicar, puesto que trasciende a la propia relación de agencia
que se establece en otros ámbitos, es un hecho
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inmaterial, un intangible que
contribuye tanto o más a la
recuperación de la integridad
de la salud del individuo, generando además una situación de
credibilidad y confianza, basada en el respeto y la reputación
individual de cada uno de los
dos partícipes, el paciente y el
profesional sanitario.
La calidad se mide, se certifica,
se reconoce y se acredita y en
Sanidad tenemos abundantes
ejemplos: ISO’s, Joint Comission, EFQM, SEP, Canadiense,
recientemente la acreditación
QH (Quality Healthcare de
la Fundación IDIS, etcétera).
Pero la calidez también se evalúa y en este caso quien realiza ese análisis es el
propio paciente a través de sus percepciones y opiniones cuando se le pregunta específicamente por
este aspecto tan importante, puesto que traduce el
bien supremo de la medicina, el humanismo que
impregna esta ciencia y este arte del sanar, es la calidad subjetiva a ultranza.
“La calidad se mide, se certifica, se
reconoce y se acredita, pero la calidez
también se evalúa y en este caso quien
realiza ese análisis es el propio paciente a
través de sus percepciones y opiniones”
Experiencias en medir la calidez habrá muchas,
pero una de las más recientes es la llevada a cabo
por el Ministerio de Sanidad con la publicación
del Barómetro Sanitario 2014 y la del Instituto
para el Desarrollo e Integración de la Sanidad
(IDIS) también a través de su Barómetro. En
general, los resultados muestran que además de
otras cuestiones relacionadas con innovación, tecnología, complejidad y resultados, los parámetros
relacionados con el trato recibido y percibido por
parte de los profesionales, constituyen uno de los
motivos de elección de un centro asistencial por
parte del paciente que tiene capacidad de elegir.
Calidad en el procedimiento, seguridad en su ejecución, resultados de salud para el paciente como
elemento primordial de todo acto médico, pero
todo ello con la calidez humana que aporta el humanismo médico, como bien decía Marañón, una
de las mentes más brillantes del siglo XX, un espíritu humanístico singular, una referencia indiscutible
e inalcanzable, “El humanismo se manifiesta en la
comprensión, la generosidad y la tolerancia que caracteriza en todo tiempo a los hombres impulsores
de la civilización.” No hemos de olvidar la frase lapidaria en la que resume su visión del paciente como
persona individual, “No hay enfermedades sino enfermos.” Y de la medicina en su máxima expresión
“La evolución de la medicina revela y acentúa el
hecho paradójico de que a medida que la necesidad
de la especialización se hace más notoria y eficaz,
hácese asimismo más profunda la necesidad de que
todo médico y todo especialista tengan una base de
orientación ecléctica general que alcance a todas las
ramas de nuestro arte, aun a las más alejadas de la
actividad habitual de cada uno.” Todo un paradigma
de calidez humana en boca del médico humanista
por antonomasia en el que la calidad y la calidez eran
una necesidad, las dos caras de una misma moneda.
DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO DEL INSTITUTO PARA EL
DESARROLLO E INTEGRACIÓN DE LA SANIDAD (IDIS)
Para contactar: [email protected]
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en profundidad
La recolegiación del médico
Editorial previsión sanitaria nacional (psn)
Últimamente ha tomado cuerpo una iniciativa que
lleva años rondando por los Colegios Profesionales
de Médicos: la recertificación, hoy recolegiación. Este
proceso, que se ha dado en denominar validación periódica de la colegiación, tendrá carácter universal y
obligatorio. La medida entrará en vigor en 2016 y,
según informan sus impulsores, pretende adelantarse
a la directiva de la Unión Europea de Cualificaciones
Profesionales que establece la recertificación obligatoria de los profesionales de la salud para 2017.
La obligación de que los profesionales de la medicina pasen un filtro periódico que “garantice” su
idoneidad o no para desempeñar su trabajo nace
con un importante problema. La profesión médica
es, como ocurre con la mayoría de las universitarias,
vocacional, con todo lo que ello implica.
La autorresponsabilidad para con su labor está en
el ADN de los médicos, que son un colectivo especialmente proclive a la formación y actualización de
sus conocimientos como una necesidad inherente a
su trabajo y en consonancia con su responsabilidad.
Por tanto, obligar a estos profesionales a evaluarse periódicamente supone dar por hecho que debe
fiscalizarse al médico por si no cumple con su obligación. Pero puede irse más allá, y es que demostrar su formación médica continuada y su desarrollo
profesional se recoge en la normativa propuesta con
carácter voluntario. No son voluntarios –aunque su
incumplimiento no será punible– otros apartados
de la validación periódica de la colegiación como
acreditar una aptitud psicofísica idónea, certificar la
vida laboral en la empresa en la que trabaja y dar fe
de su buena praxis, labor, por otro lado, ya intrínseca
a los colegios profesionales.
Hay un elemento fundamental a tener en cuenta sin
el que es imposible entender esta crítica. El ejercicio
de la medicina se sustenta sobre un pilar fundamental: la libertad. Los médicos pueden y deben ejercer
en libertad y ello choca frontalmente con una medida
que parece estar llamada a estandarizar el acto médico. Si en algo es diferencial el ejercicio de una profe-
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sión como la medicina es que el trato al paciente o la
forma en la que aborda determinada dolencia debiera
de depender exclusivamente del juicio clínico. Esta
autonomía está íntimamente ligada a la responsabilidad del colectivo porque libertad y responsabilidad
son dos conceptos que deben ir de la mano.
“obligar a estos profesionales a
evaluarse periódicamente supone
dar por hecho que debe fiscalizarse
al médico por si no cumple con su
obligación”
El pensamiento único o, en este caso, la formación
única es más propia de mentalidades estrechas que
en nada ayudan al sano desarrollo de esta noble profesión. De otro lado, podríamos cuestionar quién es
el encargado de esta recertificación. Y, ¿quién recertifica al que recertifica?, ¿qué garantías tenemos
de que quien ejerce la labor auditora está preparado
para hacerlo? Las competencias son adquiridas por
los facultativos durante su formación. Independientemente de dónde y cómo se hayan formado y capacitado (universidades, centros asistenciales, hospitales públicos y privados…), el esfuerzo individual
del médico por mantenerse competente a lo largo
de su vida profesional debe ser inherente al ejercicio
libre y responsable. Además, hay que añadir que en
distintas experiencias internacionales encontramos
propuestas muy diferentes de la que se plantea en
España. En algunos casos, hablamos de constatar
determinados méritos para acceder a puestos concretos y quien lo hace es la institución que ofrece
el cargo. Todo este debate debe ponerse en un contexto de progresivo declive laboral de las nuevas
generaciones de médicos, a los que el sistema parece estar transformando de profesionales libres y
responsables y con un alto grado de autoexigencia
en meros técnicos asalariados, encasillados y dirigidos, y frente a esta realidad es sobre la que deben
centrarse los esfuerzos.
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Excelencia en Calidad Asistencial
Cuando se hace bien,
hay que reconocerlo
Hoy, por fin, podemos hacer que organizaciones sanitarias de cualquier
ámbito tengan el reconocimiento que se merecen consiguiendo la
Acreditación QH otorgada por IDIS, un sistema pionero e innovador que
reconoce la Excelencia en Calidad Asistencial.
Tenemos organizaciones sanitarias excelentes,
es hora de reconocerlas.
con la colaboración de
Descargue el Informe
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE
CALIDAD ASISTENCIAL
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Inferencia y sostenibilidad en Sanidad
luis silva ponte
Considerar la propiedad de los datos
es crucial, hasta tal punto que en Estados Unidos, ahora, las organizaciones valen los datos que poseen.
La información digital crece exponencialmente, recientemente en un
foro internacional de innovación escuchamos que, ahora, en España, en
solo 2 días generamos la misma información que en todo el año 2003,
aproximadamente 5 Exabytes o lo que
es lo mismo 5*1018 bytes, y ello es posible porque
la capacidad de proceso y de almacenamiento se ha
abaratado.
En los hospitales existen muchos datos (imágenes
y datos propiamente dichos) almacenados en historias clínicas, se trata de datos estáticos e históricos, y
la tendencia será, cada vez más, recibir datos o imágenes desde un teléfono móvil de forma dinámica,
que serán captados por dispositivos o sensores que
medirán o reaccionarán a parámetros, de los pacientes, de muy variada naturaleza de forma dinámica.
Para obtener el conocimiento desde los datos (aisladamente pueden no contener información relevante), tenemos que depurar éstos, tratarlos con
una metodología y convertirlos en información, y
posteriormente transformar y consolidar las diversas informaciones en conocimiento.
Cuando agrupamos, estructuramos e interpretamos
los datos disponemos de la base de la información
humanamente relevante que podemos utilizar para
tomar decisiones, reducir incertidumbre o realizar
cálculos.
Para cualquier campo de conocimiento, el método tradicional de convertir datos en conocimiento
reside en el análisis manual y la interpretación de
expertos. Así y para el caso concreto de la industria
de la salud, es común en los especialistas analizar
periódicamente las tendencias vigentes y los cambios en los datos de salud trimestralmente. Tras
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el análisis, los especialistas emiten
un informe detallado del análisis a
los patrocinadores; este informe se
convierte en la base para las futuras
decisiones y la planificación en la
gestión de la salud.
Y esto es así en cualquier campo de
conocimiento. Pero esta forma de generar conocimiento es lenta, costosa
y extremadamente subjetiva. De hecho, este tipo de análisis manual no
es práctico en muchos dominios y pensamos que es
insostenible.
Por ello, como sociedad basada en el conocimiento,
es una necesidad económica y científica evolucionar
hacia un sistema capaz de extraer el conocimiento
de los datos de una base de datos (Knowledge Discovery in Database o KDD) y esto se relaciona a un
nivel abstracto con el desarrollo de métodos y técnicas para dar sentido a dichos datos y llevar el conocimiento al profesional sanitario y a la industria,
de esta forma modificamos el orden del proceso de
planificación y toma de decisión en la gestión sanitaria objetivándose.
Nuestro reto consiste en transformar los datos del
máximo nivel de detalle (ya que estos datos son muy
voluminosos para que los seres humanos los podamos entender y digerir fácilmente, por ejemplo, en
una aplicación de diagnóstico médico nos podemos
encontrar con miles de campos de información, la
pregunta que nos hacemos es: ¿cómo podemos digerir millones de datos con miles de campos de información?, en otras formas más compactas, como
por ejemplo un pequeño informe, o en algo más
abstracto, por ejemplo, un modelo del proceso que
generó los datos, o también en algo más útil, como
por ejemplo, un modelo predictivo para estimar el
valor de casos futuros.
En Sanidad, en este proceso de transformar los datos en conocimiento, interactuamos con los profesionales sanitarios, que validan nuestros hallazgos;
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los métodos y los patrones de cada una de las diferentes versiones de nuestros trabajos, y proporcionan precisión a nuestro abordaje de los problemas y
a su mejor solución.
El KDD es, en definitiva, un intento de abordar el
problema de la era de la información digital que nos
ha tocado vivir; el exceso de información.
KDD se acuñó en 1989 para enfatizar que el conocimiento es el producto final del descubrimiento
obtenido desde los datos, y se ha popularizado en
los campos de la inteligencia artificial y en el aprendizaje automático o aprendizaje de máquinas.
La famosa minería de datos es solo un paso del proceso global que comprende el KDD y consiste en
aplicar algoritmos específicos para extraer patrones
desde los datos, pero el KDD queda incompleto y
será inválido si no preparamos previamente los datos, seleccionar los datos que nos interesan, limpiar
los datos (no normalizados, inconsistentes, no fiables), incorporar el conocimiento previo adecuado
e interpretar correctamente los datos de la minería.
Todos estos pasos son necesarios para garantizarnos que el conocimiento útil se deriva únicamente
de los datos. La aplicación ciega del único paso de
métodos de minería puede ser peligrosa ya que nos
puede llevar fácilmente al sinsentido y a patrones
no válidos.
El KDD requiere de una forma de proceder interdisciplinaria que evoluciona de forma continua desde la intersección de campos de investigación como
son: El aprendizaje máquina, el reconocimiento de
patrones, las bases de datos, la estadística, la Inteligencia Artificial (AI, por sus siglas en inglés), la
adquisición de conocimiento por sistemas expertos,
la visualización de datos y la computación de alto
rendimiento (procesamiento eficiente de grandes
volúmenes de datos por ejemplo por móviles).
La minería de datos se relaciona fundamentalmente
con el aprendizaje máquina, el reconocimiento de
patrones, y la estadística para encontrar patrones
desde los datos, mientras que el KDD pone el foco
en el proceso global de descubrimiento del conocimiento, e incluye, además de los fundamentos de la
minería de datos, el cómo se almacenan los datos,
cómo se accede a ellos, cómo se pueden escalar los
algoritmos para conjuntos masivos de datos, y toda-
vía poder procesarlos eficientemente, cómo pueden
interpretarse y visualizarse los datos, y cómo se puede modelar y dar soporte de forma útil a la interacción global del hombre con la máquina.
“necesitamos descubrir el
conocimiento extraído en los datos
que residen en la base de datos
(KDD) del sistema de salud por
motivos científicos y económicos”
El KDD pone un especial énfasis en la búsqueda de
patrones comprensibles que pueden ser interpretados como conocimiento útil o interesante. Así,
por ejemplo, dentro del paraguas de la inteligencia
artificial, las redes neuronales, aunque poderosas
herramientas de modelado, son relativamente difíciles de entender en comparación con los árboles
de decisión.
Campos de investigación relacionados con la AI
incluyen descubrimiento máquina, que se enfoca
en el descubrimiento desde la observación y la experimentación, de las leyes empíricas, y el modelado
causal para la inferencia de modelos causales de estadísticas en particular, esto tiene mucho en común
con KDD. Y también nos exige una consideración
estadística del problema en nuestro afán de cuantificar la incertidumbre.
El KDD tiene como objetivo proporcionar herramientas para automatizar (en lo posible) todo el
proceso de análisis de datos y el “arte” de los estadísticos de la selección de hipótesis.
Como conclusión, el KDD es un proceso interdisciplinar que proporciona al profesional y al gestor
un conocimiento objetivado que procede de los datos, de forma más ágil y económica y que el método
científico tradicional, y le proporcionan un gran soporte para la toma de sus decisiones y para el proceso de planificación de la gestión sanitaria. Y no
debemos confundirlo con la minería de datos, que
es tan solo un paso central del proceso KDD.
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Mirando al futuro
Jaime Puente c.
Soy calvo. ¡Soy calvo de toda
la vida! Vamos que nací calvo,
tuve pelo unos pocos años y
de nuevo me quedé calvo para
siempre.
Permítanme que empiece
con este autorreconocimiento
porque cuando les explique
que se me pusieron los pelos
de punta, me refiero a los de
las sienes y a los de los brazos,
cuando leí lo siguiente: “Antes
íbamos al médico cuando nos
dolía algo y él nos prescribía
algo para curar esa dolencia. Ahora podemos
monitorear nuestra salud constantemente gracias a los sensores que llevamos puestos en el
reloj, o en nuestro teléfono celular, o en la ropa,
y podemos actuar antes de que nos duela algo.
Hoy mismo estoy revisando mi salud todo el
día, ya que veo mis datos vitales en la pantalla
de mi teléfono cada vez que reviso mis emails”.
Esto lo explicaba Daniel Kraft, médico, inventor y emprendedor de nuevas tecnologías de uso
médico de la Universidad de Stanford, en Silicon Valley.
Pero leyendo un poco más adelante el interesante libro de Andrés Oppenheimer, nos hablan de
la implantación de múltiples sensores en nuestro cuerpo y su control por grandes computadoras que contrastan nuestros datos con millones
de otros seres, de momento humanos, y que nos
alertarán sobre los problemas y tratamientos
que biotecnológicamente serán implementados
y controlados por grandes computadoras mundiales.
Llevo casi cuarenta años trabajando con personas, en organizaciones múltiples en cuanto a
los sectores, procedencias y países, y desde hace
bastantes años en mi primer artículo titulado El
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futuro del trabajo humano, publicado en el primer ejemplar
de la revista Capital Humano a
mediados de los años 80, imaginaba un futuro tecnológico
de las empresas y profesiones
que me permitía desarrollar
los perfiles y necesidades de
los ejecutivos capaces y adaptados para dirigir ese tipo de
empresas.
Volviendo al mundo de la medicina, y tomando como ciertas
las hipótesis que desarrollaba
el Dr. Kraft. Deberíamos de preguntarnos si la
medicina tradicional que hasta ahora conocemos y por la cual se abarrotan las universidades
de personas que quieren ser médicos o diplomados en enfermería, tienen sentido que sigan
con los mismos planes de estudios y formación
más basada en los conocimientos obtenidos
hasta hoy que en las perspectivas de futuro.
Cómo deberán estar estructurados los hospitales, las consultas, los quirófanos, etcétera. Si
la información que transmiten mis sensores,
comparados con millones de datos, van a estar
diagnosticados y van a tener el tratamiento preparado en un kit cuando registren mi llegada
al centro más cercano, con independencia de la
ciudad, el país o el horario, claro, solamente si
estoy incluido en el sistema mundial de vigilancia de la salud.
Entonces, ¿el personal sanitario?, ¿cómo será?,
¿qué nuevos conocimientos y disciplinas tendrán que tener?, ¿dónde trabajarán? Y si vamos
respondiendo a estas preguntas aunque sea
imaginariamente, sobre el futuro, yo me pregunto, ¿qué estamos haciendo hoy con los miles
de estudiantes y MIR de medicina para adap-
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tarles a la sociedad que viene mucho antes de
los que esperamos?
de un paciente y hacer diagnósticos basados en
una experiencia mayor que la de cualquier médico humano.
“Deberíamos de preguntarnos si la
medicina tradicional por la cual se
abarrotan las universidades de personas
que quieren ser médicos o diplomados en
enfermería, tienen sentido que sigan con
los mismos planes de estudios y formación
más basada en los conocimientos
obtenidos hasta hoy que en las
perspectivas de futuro”
¡Ah! Por cierto Watson es una computadora
que se presentó en sociedad en las Vegas en el
año 2013 y que lanzó al mercado su primera
aplicación comercial para usos médicos, destinada a procesar información para pacientes de
cáncer de pulmón.
Desde luego los jóvenes que estudian medicina,
lo hacen por vocación o por tradición y pasan
muchos años de formación para adquirir unos
conocimientos sobre los cuales poder hacer
diagnósticos y recetas en base a su experiencia
personal, que en la mayoría de los casos consiste
en haber tratado a algunos miles de pacientes.
Pero existe una tal Watson que sin estar conectada a Internet, dispone de más de 200 millones
de páginas y los registros médicos de millones
de personas, que le permiten en cuestión de
segundos analizar y contrastar la información
Desde el año 2013, supongo que Watson habrá crecido con mucho más desarrollo que el
teléfono móvil que usted tenía entonces, porque
¿sigue usted teniendo el mismo, con las mismas
aplicaciones? o ¿tiene otro súper smart, con mejores desarrollos, memorias, baterías y aplicaciones? Pues si eso ha ocurrido con su teléfono
móvil en dos o tres años. Imagínese cómo será
Watson hoy.
Pues sí amigo, se me ponen los pelos de punta al pensar que me tienen que poner sensores
por el cuerpo, que no me voy a creer del todo
que el diagnóstico de un médico humano que
no esté conectado a la Watson de turno, se está
equivocando con su diagnóstico, que me podrán poner vacunas a distancia a través de los
chips, que estaré marcado como los linces en
extinción y que me dirán a distancia qué y
cuándo puedo comer, si debo andar, correr o
controlar mis pulsaciones en estados de éxtasis y así controlar la demografía mundial
por rangos económicos, por países o por sociedades, vaya, que vivir viviremos más como
la generación “ C” (los nacidos con la esperanza de vida de One Century).
Pero la pregunta clave que me hago es:
¿cómo van a ser las personas que dirijan esa
sociedad? Es decir, ¿quiénes serán los dueños de Watson?
C.LEvel advisor and executive coach, grupo persona
Para contactar: [email protected]
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Residuos de farmacia en el sector sanitario
elisa herrera fernández
Los residuos de farmacia que se generan en los establecimiento sanitarios,
sean estos del tipo o
dimensión que sean
(clínicas, hospitales,
centros médicos…etcétera), forman una
variedad compleja y
diferentes con gestión propia que los
profesionales sanitarios han de conocer
y en la que no siempre se desenvuelven con seguridad, aunque en los últimos años el avance en este
sentido ha sido espectacular.
Si nos centramos en los residuos, con carácter general, existe un notable paralelismo entre el grado
de desarrollo de una sociedad y la composición de
las basuras o desechos que genera. Mientras que
en el tercer mundo el residuo es mayoritariamente doméstico, la cantidad de basura producida por
habitante/año es reducida y está compuesta en gran
medida por materia orgánica, el mundo desarrollado genera una enorme y sorprendente variedad
de residuos con un elevado volumen. Se dice que
el gran símbolo de nuestra época es el consumo y
el residuo es su consecuencia, pues es clara la relación entre consumo y deshecho. Esta afirmación
también es aplicable en el sector sanitario, donde
se producen un elevado volumen de residuos, y entre ellos, los procedentes de farmacia. Se consumen
medicamentos, se consumen productos químicos
para realizar formulación, se consume material sanitario para analíticas de sangre y, por tanto, se generan residuos de estos productos.
La otra cara de la moneda es que los residuos que
se generan en el desarrollo de las actividades humanas, sean éstas cotidianas, profesionales o de carácter excepcional, han pasado en estos últimos años a
un primer plano dentro de los objetivos prioritarios
de las políticas de medio ambiente de las distintas
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administraciones, alcanzando a todos los sectores,
incluido por tanto el sanitario, que vivían y ejercían
su profesión dentro de un marco de manga ancha
en donde la principal preocupación era la prestación
de un servicio sin ocuparse de los ahora tan traídos
«efectos colaterales de los residuos».
Resulta esencial constatar que actualmente la presión legislativa sobre el medio ambiente en general,
y los residuos en particular, han puesto a las industrias, hospitales y establecimientos de índole sanitaria en uno de sus muchos puntos de mira y los
tiempos en que se hacían las cosas por devoción o
por intención son pretérito, ya que hoy por hoy se
realizan por obligación.
“Los establecimientos sanitarios y
las oficinas de farmacia deben estar
informadoS de la evolución legislativa
que SE está produciendo en el campo de
los residuos”
El profesional sanitario, por otra parte, nunca se ha
movido con comodidad dentro del mundo de los
residuos, produciendo incertidumbre cuantas acciones se acometían dentro de este ámbito. El SIGRE
no ha venido sino a sembrar aún más dudas sobre
lo que son los criterios para clasificar los residuos
que se generan en las oficinas de farmacia dentro
del marco legislativo actual, cada vez más específico
y estricto.
Por todo ello, es preciso dar un punto de luz a un
campo en el que el profesional sanitario debe saber
qué aspectos le son imprescindibles para la gestión
de los residuos como consecuencia de una actividad
sanitaria y en función de qué normativa se realiza
esta gestión.
Uno de los aspectos que debemos destacar dentro de
la complejidad general que rodea al tema de los residuos es la maraña legislativa actualmente en vigor,
acompañada en muchas ocasiones por textos cierta-
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mente llenos de ambigüedad y que ha presentado
importantes cambios en las dos últimas décadas. La
variedad legislativa al respecto pasa, en este momento, por estar regulada por normativa europea,
normativa nacional, las distintas legislaciones autonómicas sobre residuos específicos sanitarios, y por
último, las ordenanzas locales, que en algunos casos
empiezan a segregar el residuo de medicamentos.
El derecho comunitario en materia de residuos es
extenso, aunque no especialmente significativo, en
cuanto a categorías específicas de residuos como el
caso sanitario o afines. De mayor importancia, si
cabe, es el diseño de las políticas comunitarias reflejadas en los programas comunitarios de acción en
materia medioambiental que exigen un compromiso
de actuación a los países miembros, definidos posteriormente en una normativa que puede afectar al
desarrollo o al modo de gestión de estas actividades.
nacionales, autonómicos e incluso los planes de las
entidades locales referidos a distintos tipos de residuos, y que establecen objetivos específicos sobre
la gestión de los residuos y los instrumentos para
llevarla a cabo.
En definitiva, la legislación es extensa, pero no siempre explícita, y en campos en los que afecta de manera directa al sector farmacéutico es especialmente
ambigua; sirva de ejemplo que un medicamento que
sale del canal farmacéutico, esté caducado o no, es
difícil establecer si es residuo peligroso o no.
La legislación nacional, está encabezada por la Ley
10/98, de 21 de abril, de residuos que es la norma
básica del grupo normativo de los residuos. Además, como complemento a ella y fruto de la transposición de directivas comunitarias, destaca para el
interés particular de los farmacéuticos la Ley 11/97,
de 24 de abril, de envases y residuos de envases y
su correspondiente reglamento expresado en el Real
Decreto 782/1998.
Las comunidades autónomas han aprobado también diversas normas sobre residuos tanto de carácter general como específicos, existiendo algunas
diferencias entre ellas, especialmente en cuanto a
clasificación, lo cual complica, a mi modo de ver sin
necesidad el tema. Debería existir una clasificación
nacional de residuos sanitarios.
En el escalafón más bajo de la Administración existen las ordenanzas locales que, en materia de residuos tienen una importancia significativa, ya que
son las que en último término determinan qué tipos
de residuos van a ser admisibles por los servicios de
limpieza y por los vertederos municipales, qué residuos forman parte de la lista de permitidos en las
redes de puntos limpios de nuestras capitales o qué
otros deberán ser controlados de manera especial.
Por último, como elemento de regulación y previsto por la ley de residuos, se dispone de los planes
En definitiva, los establecimientos sanitarios y las
oficinas de farmacia deben estar informados de la
evolución legislativa que se está produciendo en el
campo de los residuos, puesto que no están exentos de responsabilidad y en caso de incumplimiento
se verían inmersos en el régimen sancionador de la
normativa ambiental.
Por otro lado, se debe reflexionar sobre la importancia de la actividad profesional farmacéutica en el
campo de los residuos, siendo precisa la dotación de
los instrumentos y canales necesarios para obtener
y tener la información necesaria que permita una
adecuada gestión de dichos residuos.
experta jurídica en derecho medioambiental
Para contactar: [email protected]
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Rocío Mosquera Álvarez,
Consejera de Sanidad de Galicia
“Si queremos un sistema solvente y sostenible tenemos
que ser cada vez más eficientes”
Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Santiago de Compostela, Rocío Mosquera es consejera de Sanidad de Galicia desde el
año 2009. En sus 6 años de mandato, en Galicia
se han creado Estructuras de Gestión Integrada,
una Escuela Gallega de Salud, un Consejo Gallego de Pacientes, programas de prevención de
salud pública, mejoras en las infraestructuras sanitarias, además de apostar por la innovación.
Mosquera cree que el sistema sanitario ha salido
reforzado de la crisis y mejor preparado para hacer frente a los retos que tiene por delante. Además, ha destacado que en Galicia se ha trabajado
muy duro, y se siguen haciendo importantes esfuerzos por parte de todos para mantener la alta
calidad de nuestro SNS.
¿En qué situación se encuentra actualmente el modelo sanitario gallego?
Galicia cuenta con un sistema sanitario público
que presta una asistencia sanitaria de gran calidad,
muy accesible y valorado por sus ciudadanos y con
magníficos profesionales, no solo en el ámbito asistencial sino también en el investigador y docente.
Pero no nos conformamos con lo que somos y tenemos y, por ello, el modelo sanitario gallego está
inmerso en una evolución constante para adaptarse a los nuevos retos que se le plantean, con el
objetivo de dar siempre la mejor calidad asistencial a los ciudadanos.
dad poblacional con un grave problema, que es el
progresivo y cada vez más rápido envejecimiento
de la población. Casi uno de cada cuatro habitantes
de Galicia tiene 65 años o más, lo que supone un
importante cambio en el tipo de asistencia que requieren; es decir, pasamos de una preponderancia de
patologías agudas a un protagonismo indiscutible y
cada vez mayor de las patologías crónicas y pacientes
pluripatológicos (más de 730.000 pacientes adultos
que tienen al menos dos patologías crónicas).
En Galicia, al igual que el resto de Europa, pero
de una manera más acelerada, tenemos una reali-
Esto supone un gran reto para el sistema sanitario
público, ya que la atención de este tipo de pacientes
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requiere muchos más recursos, por lo que si realmente queremos un sistema solvente y sostenible
tenemos que ser cada vez más eficientes. Necesitamos hacer las cosas de otra manera.
Y en ello estamos: apostamos por la innovación; nos
apoyamos en las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC´s); analizamos y tomamos diversas medidas en ámbitos como la farmacia; fórmulas de gestión integrada; compras centralizadas;
programas asistenciales específicos como el de polimedicados; buscamos el apoyo y la implicación
de los pacientes, lo que se conoce como empoderamiento y, por supuesto, el gran esfuerzo que llevan
haciendo muchos años todos nuestros profesionales,
sin lo que nada de lo anterior habría sido posible.
¿Qué innovaciones se han realizado en el
Sergas desde que tomó posesión en 2009?
Recientemente he comparecido en el Parlamento
de Galicia para dar cuenta de los resultados de la
evaluación de la Estrategia Sergas 2010-2014. Y
ese fue el primer reto, elaborar una hoja de ruta
para toda la organización, que nos guiara en estos
años tan difíciles. Ahora estamos trabajando en la
Estrategia Sergas 2015-2020.
Entre las actuaciones más significativas llevadas a
cabo en este período tengo que destacar la creación
de las Estructuras de Gestión Integrada, modelo
organizativo que aúna la Atención Primaria y la
especializada, mejorando la accesibilidad de los
usuarios y procurando la mayor integración de los
dos niveles asistenciales y de todas las estructuras
administrativas y de gestión.
Pacientes, siendo Galicia la primera comunidad
que lo hizo, para que nos ayuden a definir qué
modelo sanitario necesitamos.
Otros logros que no puedo dejar de señalar son el
Plan Marco de Atención Sociosanitaria o el desarrollo del modelo de atención farmacéutica en
las residencias sociosanitarias, que está extendido
a cerca de 100 centros y más de 11.000 usuarios.
También hemos llevado a cabo un proceso de
Estratificación de la población según riesgo, que
permite identificar el estado de salud y el nivel de
complejidad de cada uno de los casi 2,5 millones
de gallegos y gallegas mayores de 14 años. Gracias
a esta iniciativa es por lo que sabemos que cerca de
800.000 ciudadanos tienen dos o más enfermedades crónicas simultáneamente.
Igualmente, tengo que destacar el excelente programa de vacunación gallego y como ejemplo pongo el
caso de la vacunación antipneumocócica, donde fuimos pioneros con la implantación de un programa
piloto que evitó 400 casos de la enfermedad.
En materia de programas de prevención de la
salud pública hemos puesto en marcha un programa de detección precoz del cáncer de colon,
iniciado en el área de Ferrol y que se extenderá al
resto de Galicia. Y hace muchos años ya que tenemos implantado el programa de detección precoz
del cáncer de mama con magníficos resultados,
siendo uno de los mejores de Europa.
Para ello contamos con una herramienta básica: la
historia clínica electrónica única (Ianus).
También destacaría el programa de prevención de
obesidad infantil (Plan Xermola) del que esperamos
grandes resultados en esta patología considerada ya
como epidemia en todo el mundo occidental. Y el
programa Xente con vida que está significando una
auténtica revolución en la difusión de hábitos de
vida saludables utilizando las redes sociales.
Hemos sido pioneros en la creación de la Escuela
Gallega de Salud para Ciudadanos en la que, desde su creación, más de 16.000 usuarios han participado en sus actividades, mejorando su información y formación para ser capaces de afrontar
mejor su enfermedad y la utilización de recursos.
Además, hemos creado el Consejo Gallego de
Especial mención merece la aprobación por parte
del Parlamento, en el mes de diciembre de 2013, de
la Ley de Garantías, instrumento que va a impulsar
la transformación del sistema dando a la ciudadanía mayor capacidad de decisión, protagonismo
y garantías. Tras la entrada en vigor del Decreto
de instrucciones previas y la publicación de los de
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segunda opinión y libre elección, en los próximos
meses se publicará el de tiempos de espera.
Uno de los mayores cambios que hemos introducido
fue la incorporación de la gravedad de los procesos
como criterio de gestión de los tiempos de respuesta, priorizando la atención al paciente de acuerdo a
su estado de salud. Este cambio se llevó a cabo mediante el control de los tiempos de espera quirúrgica,
a través de tres niveles de prioridad y podemos decir
que los pacientes de prioridad 1 esperan una media
de 15 días (el objetivo era operarlos en menos de 30
días) y los de prioridad 2 están esperando una media
de 50 días (el objetivo está en 60). Y, por medio de la
implantación de las vías rápidas (11 en la actualidad)
están permitiendo dar respuesta a los pacientes con
sospecha de patología grave, en un tiempo inferior
a 15 días. También con el triage Manchester en los
servicios de urgencia hospitalarios, que clasifica las
necesidades de atención en 5 niveles según su gravedad, e incluso en los momentos más complicados de
este invierno, permitió mantener el triaje y atender
en el tiempo recomendado a los niveles 1 y 2.
En materia de recursos humanos tengo que remarcar que, a finales de 2014, el 81 por ciento de los
trabajadores del Sergas tenían un vínculo laboral estable, lo que supone cinco puntos más que en 2009.
También hemos realizado un Plan de Ordenación
de Recursos Humanos, que está vigente hasta el año
2017, y hemos puesto en marcha el expediente electrónico del profesional (expediente-e), que a finales
de 2014 ya gestionaba 139.000 currículums.
En el apartado de tecnologías de la información y la
comunicación, somos un referente para el resto del
Sistema Nacional de Salud. Así, la e-interconsulta,
la historia clínica electrónica o la receta electrónica
son algunos de los logros más destacados. No puedo
dejar de señalar la puesta en marcha de la biblioteca
virtual del Sergas (Bibliosaúde), que cuenta con cerca de 15.000 usuarios registrados y permite el acceso
desde cualquier punto del sistema, e incluso desde el
domicilio de los profesionales.
Especial mención merece la importancia estratégica
que el Sergas le ha concedido a la innovación sani-
taria. Hemos constituido la Plataforma de Innovación y, este año, será el de la finalización de los dos
grandes proyectos innovadores, que son el Hospital
2050 e Innova Saúde, dotados en conjunto con 90
millones de euros. Hospital 2050 son 9 subproyectos que permiten mejoras para el hospital del futuro
e Innova Saúde son 14 subproyectos que buscan soluciones para nuevos modelos de atención sanitaria.
El Sergas, además, fue el primer servicio de salud
en realizar un Plan Integral de Eficiencia Energética que afecta ya a 20 edificios hospitalarios y
mediante el que se está reduciendo el coste del
suministro energético en una estimación de 4 millones de euros anuales, además de la consiguiente
reducción en las emisiones de gases.
También somos conscientes de la importancia
de establecer y divulgar criterios de uso racional
del medicamento, tanto para pacientes como para
profesionales, con principios de seguridad, efectividad y coste. Así tenemos que destacar la Ley
12/2010 de racionalización del gasto en la prestación farmacéutica que nos permitió un ahorro
de más de 100 millones de euros en la factura
farmacéutica y que fue referente para las medidas adoptadas después en el resto del SNS. Otro
tema importante fue la política en la utilización
de medicamentos genéricos que pasó en nuestra
comunidad de un 10 a más de un 42 por ciento. Y
también el Programa de pacientes polimedicados
que permite tener controlados a más de 34.000
pacientes que consumen a diario más de 10 medicamentos, mejorando así la seguridad de todos
estos pacientes.
Tampoco puedo dejar de señalar las iniciativas que
hemos puesto en marcha en materia de compra
centralizada o integrada de productos y medicamentos. Así, hemos desarrollado una plataforma
logística que ya gestiona más de 45.000 productos
y cerca de 1.500 unidades de consumo son suministradas ya desde este único almacén.
Mención especial merece que, a pesar de la crisis
económica, hemos podido continuar con la ejecución de las inversiones para que los profesionales
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dispongan de mejores medios para la atención a
los pacientes. Así, equipamos y pusimos en marcha el nuevo Hospital de Lugo, se construyó y se
puso en marcha el nuevo Hospital de Vigo, que en
estos días está recibiendo a sus primeros pacientes,
se están reformando y ampliando los hospitales de
A Coruña, Ourense y Vilagarcía de Arousa, hemos
presentado el Plan Director del Hospital de Burela
(Lugo) y se trabaja en la revisión del correspondiente al Hospital Arquitecto Marcide de Ferrol.
Con respecto a la Atención Primaria, hemos puesto en marcha 20 centros de salud, hemos reformado 9, y otros 12 más que ahora se encuentran en
plena construcción.
Iniciativa muy relevante es, asimismo, la apuesta que hemos hecho por la modernización de los
equipos de alta tecnología. Nuestros profesionales
de la sanidad pública gallega dispondrán del más
avanzado equipamiento para continuar mejorando
su diagnósticos, gracias a una inversión de 88 millones de euros, con el que renovaremos todos los
mamógrafos del programa de prevención de cáncer de mama, todos los aceleradores lineales y mejoraremos significativamente el parque de equipos
de diagnóstico y tratamiento.
El año pasado (2014) pusimos en marcha la consulta telefónica en Atención Primaria. En este
primer semestre del 2015 hemos hecho 878.269
consultas, resolviendo el 99,7 por ciento sin necesidad de realizar una consulta presencial. También recientemente hemos puesto en marcha el
programa Conecta 72, diseñado con el fin de
mejorar la continuidad asistencial a través de la
realización, en las primeras 72 horas postalta, de
una consulta telefónica por parte del personal de
enfermería de Atención Primaria a los pacientes.
En este primer semestre hemos hecho 65.579
controles telefónicos.
¿Cuáles son las nuevas fórmulas de financiación que está llevando a cabo?
Tres son las nuevas fórmulas de financiación utilizadas en Galicia en los últimos años:
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1. Iniciativa de financiación privada en el
Hospital de Vigo (PFI): la adjudicación
mediante la fórmula de la concesión administrativa de 12 servicios no sanitarios,
de los cuales 9 ya venían siendo prestados por contrato con empresas del sector,
conjuntamente con la construcción de la
obra del nuevo hospital, llave en mano y
sin tener que disponer de dinero en fondos
propios de la Xunta para inversiones, ya
que se difiere el pago con una cantidad fija
anual para los próximos 20 años, sin que
además se contabilice en el déficit de la
Comunidad Autónoma, nos ha permitido,
en la mayor crisis económico-financiera de
este país, resolver el mayor problema de infraestructura que tenía nuestro sistema sanitario en la mayor área sanitaria. Y así hoy,
en menos de 4 años, hemos sido capaces de
dotar a 600.000 habitantes de la infraestructura sanitaria que necesitaba y pionera
en España.
2. Socio-tecnológico: detectada la necesidad de renovación de la alta tecnología
sanitaria que se encontraba con un alto
nivel de obsolescencia, también nos planteamos la necesidad de gestionar de otra
manera su adquisición que nos permitiera no tener que realizar un desembolso
inicial inasumible para las arcas públicas,
pero que también mejorase la eficiencia,
pagando solo por la prestación recibida
y mejorando el servicio que prestamos a
los ciudadanos, pues solo vamos a pagar
por máquinas funcionando correctamente. Para ello no solo necesitábamos una
empresa que nos vendiese máquinas, sino
que necesitamos un socio que nos acompañe durante los próximos años, en la
prestación de la radioterapia, la medicina
nuclear, la radiología intervencionista, la
mamografía, la RMN y TAC. En definitiva, en toda la alta tecnología diagnóstica y
terapéutica. Para ello hemos invertido 88
millones de euros.
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3. Compra pública innovadora y compra
pública pre-comercial: una vez conseguidos los fondos FEDER para innovación nos
encontramos con que para desarrollar todos
aquellos proyectos que necesitaba el sistema sanitario, para realizar el gran cambio
que queríamos era necesario contar con las
empresas para que nos ayudasen a definir el
cómo hacerlo, y para ello necesitábamos un
nuevo modelo de contrato que nos permitiese incorporar a las empresas en una fase
muy temprana del desarrollo del producto,
que el Sergas fuese el escenario demostrador
y, al mismo tiempo, que permita un reparto
de beneficios en el caso de que el producto
se comercialice. Creo que lo hemos logrado
y durante este mes iniciaremos la fase de demostración de la mayoría de ellos.
Innova Saúde busca la asistencia sanitaria centrada en el paciente, la asistencia sanitaria segura y ágil, y la asistencia sanitaria inteligente.
¿En qué fase se encuentra dicho plan?
Tanto el proyecto Innova Saúde como el Hospital
2050, destinados a crear el modelo de futuro de la
sanidad pública gallega, movilizan 90 millones de
euros cofinanciados con fondos Feder. Engloban
un total de 23 subproyectos que, si bien están en distintas fases administrativas y de ejecución, deberán
estar ejecutados antes de que finalice el año.
Innova Saúde incluye 14 subproyectos orientados
a crear el modelo de futuro de la sanidad pública
gallega, entre ellos el Hospital en Casa, el Hogar
Digital, la Central de Imagen Médica o los Puntos de Atención Diagnóstico-Terapéutico Móvil,
recientemente presentados en el Consello de Goberno de la Xunta de Galicia.
Hospital 2050, cuyo objetivo es desarrollar el hospital del futuro, está formado por 9 subproyectos,
entre los que se incluye el hospital autosostenible
(se está realizando en Ourense), la habitación inteligente, la hospitalización innovadora o la robotización hospitalaria. Toda la información de es-
tos proyectos está disponible en la página web del
Sergas, tanto en la portada como en el siguiente
enlace:
www.sergas.es/MostrarContidos_N2_
T01.aspx?IdPaxina=60433
¿Qué iniciativas concretas se están persiguiendo para dar más información a los pacientes?
A finales del año 2009 creamos la Escuela Gallega
de Salud para Ciudadanos, que tiene como misión
formar en cuidados y autocuidados a pacientes,
cuidadores y ciudadanos, para mejorar la atención
a la cronicidad, potenciar la prevención de la enfermedad y la promoción de la salud. La escuela
se comunica con los pacientes y ciudadanos a través de una página web: www.sergas.es/escolasaude,
en la que se publican las actividades de formación
y los formularios para el acceso a las mismas, así
como los sistemas a través de los cuales las asociaciones de pacientes y la ciudadanía hacen llegar sus
necesidades de formación. Se ha formado ya a 70
“pacientes expertos” formadores que son capaces
de impartir formación a otros pacientes, hecho que
se ha mostrado mucho más efectivo.
En el año 2011 creamos el Consejo Asesor de Pacientes, órgano que tiene por objeto dar voz a las
asociaciones de pacientes para que colaboren en la
mejora del sistema sanitario público gallego, fomentando la participación y motivando a la población
para implicarla en temas de salud. De este modo, se
posibilita establecer un circuito accesible y directo
para que la ciudadanía haga llegar a la Administración sus necesidades, inquietudes y solicitudes de
información, así como sus propuestas de mejora.
En este Consejo están representadas 79 asociaciones de pacientes y se reúnen semestralmente.
Además, en Ianus, nuestra historia clínica electrónica, única e integrada, los pacientes pueden
acceder a informes de alta, voluntades anticipadas, hoja de medicación activa y plan de dispensación… Y de hecho tenemos 120 ciudadanos
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que diariamente consultan su historia clínica en
Internet.
Pero no podemos pararnos, Internet ha creado un
nuevo modelo de paciente, formado, informado y
dispuesto a compartir información y conocimiento, que trata de encontrar un espacio que le permita
ser tenido en cuenta y tomar sus propias decisiones
en cuanto a la gestión de su enfermedad. Se trata de personas que conocen bien su enfermedad,
se cuidan y brindan información y experiencia a
otros pacientes. Ayudan a difundir conocimientos
y habilidades sobre autocuidados de la enfermedad
entre pacientes, para mejorar los conocimientos y
compartir experiencias. Pues bien, dirigido a ellos,
estamos poniendo en marcha la iniciativa Paciente experto 2.0., que consiste en una plataforma de
servicios y contenidos personalizados, orientada a
ciudadanos, que sirva de punto de encuentro en el
ámbito virtual entre la ciudadanía y Sergas, que incluiría servicios tales como la consulta de historia
clínica, la consulta de historial farmacoterapéutico,
los servicios de tarjeta sanitaria, la posición de lista
de espera, el documento de instrucciones previas o
sugerencias, quejas y reclamaciones.
Los resultados nos ayudarán a elaborar una visión
común del sistema sanitario público que será la
guía que oriente la definición de los objetivos de
la Estrategia Sergas 2020.
¿Qué opina sobre el control del gasto farmacéutico vinculado a la evolución del PIB?
Es una medida que puede aportar estabilidad al sistema, que resta incertidumbre en la incorporación
de innovaciones terapéuticas, pero que habrá que
analizar bien, sobre todo en el sentido de que no
favorezca a unas comunidades y perjudique a otras.
¿Cuál cree que es el futuro de la Sanidad?
El futuro de la sanidad pública pasa por que seamos capaces de adaptar los sistemas a los retos
que se nos presentan en ese futuro. Que seamos
capaces de introducir los cambios que el sistema
necesita para adaptarnos a la cronicidad, a los
nuevos avances tecnológicos que nos obligarán a
que los hospitales cada vez se conviertan en centros altamente tecnológicos con muchos menos
ingresos y más tratamientos ambulatorios altamente sofisticados.
¿En qué se basa la Estrategia Sergas 2020?
Queremos, sobre todo, que la nueva estrategia sea
muy participativa. Por eso el pasado mes de mayo
pedimos, a través del envío de correos electrónicos, la opinión de profesionales, pacientes, expertos y otros agentes implicados. En total a alrededor de 2.000 personas, para conocer los aspectos
o temas que consideran que se deberían priorizar
en la construcción de la nueva Estrategia del Servicio Gallego de Salud 2020.
Esta iniciativa se realiza en dos etapas distintas.
Una primera, de recogida de propuestas sobre
cuáles son los tres aspectos o temas que las personas consultadas consideran que deberían priorizar
el Sergas en los próximos años para mejorar la
sanidad pública de Galicia, y una segunda etapa
de votación de la lista de aspectos que sean los
más referidos.
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¿En qué aspectos ha afectado la crisis económica de España en la Sanidad de Galicia?
La crisis económica ha obligado a todas las comunidades, no solo a la sanidad gallega, y al propio Sistema Nacional de Salud, a adoptar diversas
medidas para mejorar la eficiencia del sistema,
con el objetivo de seguir prestando una asistencia
sanitaria de gran calidad a pesar de la menor disponibilidad de recursos.
En el caso de Galicia podemos decir que se ha
trabajado muy duro, y se siguen haciendo importantes esfuerzos por parte de todos, profesionales y gestores, para mantener la alta calidad
de nuestro sistema sanitario público. Como dije
siempre, la sanidad pública es una prioridad para
la Xunta de Galicia, como lo atestigua el que
destinemos más de cuatro de cada diez euros del
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presupuesto global de la Comunidad Autónoma
a la salud.
Llevamos años trabajando intensamente en muchos frentes: el desarrollo de las TICS, la historia
clínica electrónica única para todo el sistema, la
receta electrónica, las consultas telefónicas, la integración de las estructuras de gestión, los programas de polimedicados, el catálogo priorizado de
medicamentos, el impulso a los genéricos, la fuerte
apuesta por la innovación… son muchas medidas,
muchos avances y muchos cambios que han permitido no solo mantener, sino que me atrevería a
decir a mejorar la calidad asistencial.
Y, sobre todo,
y esto es fundamental, son
muchos esfuerzos que llevan
haciendo todos
estos años los
p ro f e s i on a l e s
que integran el
Sergas, sin los
cuales no hubiera sido posible disponer del sistema
como lo conocemos actualmente. Y, en este sentido,
es justo agradecerles su implicación, y su esfuerzo
constante por mantener nuestra sanidad pública en
las altas cotas de calidad en que está situada.
Creo sinceramente que el sistema sanitario ha salido reforzado de esta crisis y mejor preparado para
hacer frente a los retos que tiene por delante. Ahora bien, no podemos pararnos y necesitamos seguir trabajando para consolidar estos cambios, para
avanzar en esta misma línea y sobre todo contando
con los profesionales para realizarlos.
¿Qué proyectos tiene previstos para los
próximos meses?
Seguiremos con las mejoras en las infraestructuras
sanitarias, tanto de Atención Primaria como de
especializada, lo que van a posibilitar que, en este
año 2015, cinco de cada diez gallegos tengan en su
ámbito un hospital público o centro de salud nuevo
o renovado y en 2016 serán siete de cada diez gallegos los que contarán en su área de influencia con un
centro sanitario nuevo y renovado.
En este sentido, el proyecto más inmediato, que ya
es una realidad, es la puesta en marcha del Hospital
Público Álvaro Cunqueiro de Vigo, que esperamos
esté plenamente operativo a partir de este mes de
septiembre.
También, tenemos intención de poner en funcionamiento dos nuevos organismos, la Agencia Gallega de Sangre, Órganos y Tejidos y la Agencia
Gallega para la Gestión del Conocimiento en Salud, que tendrán
como objetivo la
integración de
actuaciones dispersas, fomentando la modernización y la
gestión eficiente de recursos.
Además de ser
una apuesta clara por la investigación y la innovación dentro del sistema.
Continuaremos con la incorporación de nuevas
tecnologías a la práctica asistencial, fomentando
la telemedicina y la atención no presencial y en
red. En esta línea, para los próximos meses, los
proyectos más inmediatos son los 23 subproyectos de innovación de los que hablábamos antes,
integrados en los proyectos Innova Saúde y Hospital 2050, dotados en conjunto con 90 millones
de euros del Fondo Tecnológico, con la cofinanciación FEDER 80 por ciento.
Seguiremos potenciando la utilización de las
TICS con iniciativas como el Programa Xente
con Vida, comunidad líder en Facebook en España
y VI Premio de la Estrategia Naos a la promoción de una alimentación saludable en el ámbito
familiar y comunitario, o el Plan Xermola, para la
prevención de la obesidad infantil.
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Igualmente, luego de la evaluación del proyecto
piloto de detección precoz del cáncer de colon
puesto en marcha en Ferrol, lo extenderemos progresivamente a toda Galicia.
También continuaremos trabajando en el buen
uso de los recursos farmacoterapéuticos, con el
desarrollo de buenas prácticas de prescripción, y
seguiremos trabajando en el Programa de pacientes polimedicados.
Y seguimos trabajando en las medidas y las innovaciones que comentábamos desde nuestra llegada en el año 2009: mejora de prescripción, farmacia, compras centralizadas, eficiencia energética,
plataforma logística… Tenemos mucho trabajo
por delante.
Y, por supuesto, necesitamos seguir trabajando
con nuestros profesionales para, una vez que todo
nos indica que la crisis económica está siendo superada, podamos acometer alguno de los retos de
gestión de personal pendientes.
¿Cuál es el principal reto que tiene para la
sanidad gallega?
Cuando pusimos en marcha la Estrategia Sergas
2014, de la que ahora acabamos de presentar sus
resultados, teníamos dos claros objetivos: salvaguardar el Servicio Gallego de Salud en el momento más delicado de su historia, conteniendo su
gasto en un contexto de responsabilidad sin poner
en riesgo, ni su eficiencia, ni su efectividad, ni la
atención universal, y más a medio y largo plazo
modernizar y agilizar la sanidad pública, sentando
las bases de un sistema sanitario sólido, ordenado
y sostenible en el tiempo. Pues bien, gracias al esfuerzo de los profesionales del Sergas no solo se
consiguió preservar la sanidad pública durante la
crisis económica, sino que también se cumplió el
objetivo de mejorarla. De este modo, el Servicio
Gallego de Salud actual tiene más certezas de cara
a su viabilidad futura, mejores infraestructuras,
menos lista de espera en las patologías que requieren mayor urgencia y una atención al paciente con
una dotación tecnológica más renovada.
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Por tanto, la sanidad pública gallega está superando el debate sobre su viabilidad para centrarse en
el de las nuevas prestaciones que se pueden incorporar y nuevos retos como el del envejecimiento
de la población gallega.
El Sergas aspira a ser un sistema sanitario innovador, centrado en los ciudadanos, y que asegure
la continuidad asistencial, la seguridad, la eficiencia y la implicación de los profesionales. Los pacientes depositan su confianza en nosotros para
que les prestemos una asistencia personalizada,
con la mejor tecnología y calidad, y de una manera eficiente y eficaz. Para ello contamos con la
implicación el trabajo y compromiso de nuestros
excelentes profesionales.
El sistema sanitario debe adaptarse a un entorno
continuo de cambio y al nuevo papel que desempeñan pacientes y ciudadanos en su interacción
con los servicios de salud. Tenemos ciudadanos
mucho más enterados, mejor formados e informados y con mayor capacidad de elección. En
su mayoría desean ser más protagonistas de su
salud. Por consiguiente, hemos de ser capaces de
implicar al paciente activamente en la definición,
diseño y priorización de las acciones y medidas
a implantar para la consecución de estos fines.
En suma, haciendo de nuestra organización un
sistema más eficiente en la consecución de su
meta principal que es elevar el nivel de salud de
la ciudadanía.
El sistema sanitario público gallego cuenta con
magníficos profesionales que han dado respuesta ejemplar en la mayor crisis económica que ha
vivido este país siendo capaces de hacer más con
menos y mejorar la eficiencia en la gestión del su
día a día, es el momento ahora de trabajar con ellos
para poder profundizar en su implicación cada vez
mayor en la gestión y avanzar en los cambios que
todavía necesita la organización.
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Amelia Corominas García,
Presidenta del Colegio Oficial de Enfermería de Murcia (COEM)
“Hay que invertir en Enfermería”
Entrevistada por Silvia Serrano, periodista y gerente de la Asociación Murciana para el Cuidado
de la Diabetes (ADIRMU), Amelia Corominas habla sobre el futuro de la Enfermería y la diabetes,
y sobre todo de cómo se vive en Murcia esta si-
tuación. La presidenta del COEM cree que la labor de la enfermera en diabetes es fundamental
porque da mucho apoyo al paciente, pero piensa
que el paciente es el que tiene que llevar las riendas de su enfermedad.
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Spanish Doctors, el curso de inglés médico
realizado por médicos para médicos
El 1 de octubre comienza la VI edición de un curso avalado por la Fundación para la Formación de la
Organización Médica Colegial (FFOMC), acreditado con 9,1 créditos por trimestre por el SNS y dirigido
a todos los médicos que quieran mejorar su capacidad de comunicación en inglés en su ámbito profesional.
El próximo 1 de octubre dará
comienzo la sexta edición de
Spanish Doctors, el curso de
medicina en inglés más práctico y ameno realizado de
forma específica por médicos
para médicos, una nueva forma de aprender medicina en
inglés, avalado por la Fundación para la Formación de la
Organización Médica Colegial
(FFOMC), acreditado con 9,1
créditos al trimestre por el Sistema Nacional de Salud, y dirigido a todos los médicos que
quieran mejorar su capacidad
de comunicación en inglés en su ámbito profesional.
Y es que entender y escribir correctamente el
inglés médico posibilitará que España tenga
un papel destacado en la comunidad médica
mundial, ya que sólo de esta manera los médicos españoles podrán nutrirse de la literatura
científica y la docencia internacional, asistiendo
a cursos en el extranjero y aprendiendo de los
mejores maestros; aportar a la ciencia publicando en inglés; intercambiar ideas en congresos y
debatir con profesionales de otros países; y participar en sociedades científicas internacionales
como miembros activos y directivos.
“Para participar en una sociedad científica internacional, hay que dominar el inglés oral. Por
un lado, entenderlo que, aunque parezca relativamente sencillo, no lo es tanto y pocos médicos
lo hacen al 100 por ciento. Y por otro, hablarlo
a un nivel que, si bien no tiene que ser tan alto
como para la docencia, debe ser suficiente para
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ser efectivo”, explica la doctora
Isabel García Gimeno, directora de Spanish Doctors.
Los médicos españoles cada vez
pasan más tiempo en el extranjero, aprenden de la práctica
médica o investigadora de otros
países y colaboran en proyectos
internacionales. Además, en
esas estancias internacionales el
médico español aprende, pero
también puede enseñar y hacer
de embajador de la Medicina
española. “Es por ello que debe
tener un alto nivel de inglés
médico, ya que estas estancias deben ser cada
vez con más frecuencia un componente habitual del desarrollo profesional de los médicos
españoles”, señala la Dra. García Gimeno.
Este curso, fruto de la colaboración entre Spandoc y la FFOMC, está incluido dentro de la
oferta formativa de la FFOMC para 2015/2016,
se prolongará hasta junio de 2016, aunque su
flexibilidad permite incorporarse en cualquier
momento, por lo que la inscripción estará abierta hasta el 30 de abril del próximo año.
“Sin duda el inglés es más importante que cualquier asignatura de Medicina, sea cual sea ésta
y por muy importante que parezca”, me repetía machaconamente un viejo profesor. Y no le
hice mucho caso, realmente. Como tantos otros
médicos de mi generación. Podríamos decir que
quizá solo la ultimísima hornada de facultativos
es realmente bilingüe en inglés, la lengua vehicular del progreso científico y técnico y, desde
luego, de la medicina”, recuerda el doctor Juan
Martínez Hernández, director de la FFOMC.
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Spanish doctors, el curso de inglés médico
realizado por médicos para médicos
Pero, en su opinión, “afortunadamente estamos a
tiempo de revertir esa situación con la ayuda de
herramientas docentes muy profesionalizadas y
específicas para los médicos como Spanish Doctors. En ella, se desarrollan, además de aspectos
puramente lingüísticos, los más que importantes términos y locuciones técnicas propias de la
medicina y sus especialidades, y de manera muy
especial y diría que única, se abordan las ambigüedades y ‘falsos amigos’, las verdaderas trampas mortales de una lengua que, si no se conoce
a fondo, puede jugar malas pasadas”.
Inglés real, no académico
Spanish Doctors no es un curso basado en un
inglés médico académico sino en un inglés real,
“con textos, escenas y casos clínicos, además de
artículos científicos, muy realistas creados por
médicos en activo. Y sobre este material, se realizan los comentarios pertinentes sobre los llamados ‘falsos amigos’ y errores frecuentes gramaticales o de vocabulario en inglés”, indica la
Dra. García Gimeno, que apunta que ahí radica
la importancia de que el curso esté diseñado por
médicos españoles bilingües, “porque sabemos
en qué nos equivocamos los médicos españoles”.
Aún con su carácter eminentemente práctico,
no deja de contar con el respaldo académico
y la colaboración de expertos como Fernando
Navarro, autor del dsiccionario crítico de dudas
inglés-español en Medicina.
El formato del curso es bilingüe adaptado a
todos los niveles, y está estructurado en tres
volúmenes anuales de nueve unidades didácticas mensuales, que se envían a domicilio entre
octubre y junio. Cada unidad se centra en determinadas áreas clínicas y no clínicas, como
cardiovascular; sistemas sanitarios; ORL y ojos;
la consulta y la relación médico-paciente; digestivo; salud pública, prevención y promoción,
etcétera. Además del material impreso, cada
fascículo viene complementado por su audio y
evaluación online.
30% de descuento para Colegios de Médicos y Sociedades Científicas
Los Colegios Oficiales de Médicos y las
Sociedades Científicas de toda España pueden ofrecer a sus colegiados y asociados un
descuento de casi el treinta por ciento en la
inscripción al curso. La tarifa ordinaria del
curso completo es de 360 euros, mientras
que los beneficiados por esta oferta podrán
inscribirse por 260 euros. Los colegios y sociedades que quieran ofrecer este descuento sólo tendrán que difundir el curso entre
sus colegiados y asociados, y de esta forma,
convertirse en entidades colaboradoras.
Todos aquellos que se inscriban durante el
mes de septiembre podrán beneficiarse de
ventajas como, por ejemplo, acceder a más
sorteos de bonobecas por un valor de hasta
5.000 euros para actividades Spandoc, obtener los primeros créditos de formación
continuada en enero, y realizar los pagos de
las cuotas de una forma más cómoda.
Para acceder al formulario de inscripción a
precio reducido, haga click AQUÍ. El interesado deberá escribir en la casilla “entidad
colaboradora” el NOMBRE DEL COLEGIO DE MÉDICOS O SOCIEDAD
CIENTÍFICA a través de la cual haya sabido del curso, completar el resto y enviar el
formulario siguiendo las instrucciones que
aparecen en pantalla. En caso de pertenecer
a entidades que no son aún Entidades Colaboradoras (EC) de Spanish Doctors, el
interesado puede sugerir a dichas entidades
que contacten con [email protected] o
[email protected] para informarse de
cómo convertirse en EC de manera rápida,
sencilla y gratuita.
Más información: www.spandoc.com
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Análisis de decisiones:
Clave para la apertura de servicios clínicos
José antonio vinagre romero
Alexandra monge cuevas
Estas decisiones, están mediadas por las siguientes características:
1. Que existan varias alternativas
Introducción
En un Centro de Especialidades Periféricas (CEP)
dependiente de un hospital terciario existe la posibilidad de abrir una nueva consulta para disminuir
la demora que afecta a Consultas Externas (CCEE)
del propio hospital. Varios Servicios han expresado
su voluntad de disponer de la misma arguyendo el
colapso que registran las instalaciones hospitalarias.
No obstante, y teniendo en cuenta la restricción
presupuestaria existente en los momentos actuales,
se han de tener muy en cuenta los costes incurridos
por la habilitación de todo lo necesario para funcionar con garantías de seguridad para el paciente, los
devengados por la adquisición de equipamientos e
instrumental y el beneficio potencial obtenible resultante de la disminución de la presión asistencial
sobre el propio hospital en relación con el coste/
eficiencia y el coste/utilidad. Asimismo, se ha de
valorar el coste de oportunidad que para los pacientes implica el desplazamiento a otras instalaciones
hospitalarias y la satisfacción percibida al prestarse
la asistencia demandada en tiempos más razonables
y acordes con sus expectativas. Se parte de la base
de que el local está acondicionado a nivel estructural para cualquiera de las alternativas que concursan,
por lo que los costes por obra y dotación mobiliaria
convencional están actualmente amortizados. Los
Servicios que han expresado su demanda son Medicina Interna (MI), Cirugía Maxilofacial (MXF) y
Cirugía Plástica (CPLA).
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Se realiza un análisis exhaustivo de las demoras que
afectan a cada Servicio a través del Cuadro de Mandos. De igual manera y a través de la misma fuente
secundaria, se monitoriza el número de primeras y
sucesivas consultas que genera cada uno de ellos y el
número de consultas operativas por Servicio en el
hospital en el momento actual. Asimismo, se contemplan los tiempos medios de espera para ser atendido en consulta, la existencia de hiperfrecuentación,
peso total del Servicio sobre la actividad hospitalaria
y análisis markoviano de costes inducidos por ingreso hospitalario en caso de no atención temprana de
los procesos más habituales en cada caso.
2. Que exista conflicto entre objetivos
Debido a la importante constricción presupuestaria
y al principio rector de seguridad del paciente como
valor fundamental, se han de estudiar cuidadosamente el tipo de actos que se realizarían a nivel ambulatorio. Esto es así, ya que la realización de actos
de media/alta complejidad supondría la habilitación
de estructuras de soporte para el caso de ocurrencia
de contingencias que requiriesen equipamiento de
soporte vital. Por otra parte, se hacen estimaciones
del Retorno de la Inversión (ROI) para asegurar la
viabilidad y conveniencia de las adquisiciones de
equipos e instrumental y análisis de Costes Basados
en la Actividad (ACB) para valorar su repercusión a
nivel operativo y financiero sobre la actividad agregada del CEP, del Servicio y, por ende, del hospital en
su conjunto. Por su parte, las Jefaturas de los Servicios concurrentes, defienden la conveniencia clínica
de disminuir la presión asistencial sobre sus áreas por
esgrimidas repercusiones sobre la calidad asistencial.
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2.1 ESTRUCTURA DEL PROBLEMA
Para poder explicitar el problema de decisión es
necesario dar respuesta a las siguientes preguntas:
2.1.1 ¿Cuál es la naturaleza del problema y su
entorno?
La nueva actividad resultante del análisis de decisión, ha de dar cobertura a las necesidades del
área de influencia del hospital y no solo de la población propiamente adscrita al CEP, puesto que
ninguno de los Servicios aplicantes se encuentra
en el resto de CEPS pertenecientes al mismo. De
modo análogo, en un entorno de libre elección
donde se pretende que “el dinero siga al paciente”,
se trata de dimensionar correctamente la cartera
de servicios para presentar ventajas competitivas
en capacidad de respuesta y resolución, y captar
financiación capitativa en base a resultados de
actividad. Por otra parte, la elección del Servicio
a implantar como nueva actividad, también va a
estar condicionada por la posibilidad de sobredemanda del mismo y aumento de los costes operativos del propio CEP, en detrimento de la actividad ya instalada o futuros aumentos. Asimismo
y desde la óptica de la Sociología de la Salud, se
ha de determinar el perfil poblacional potencialmente usuario de modo que se obtenga la mayor
rentabilidad social y económico-financiera sobre
la inversión realizada. Otro punto muy a tener en
cuenta es la coordinación a establecer con el nivel
de Atención Primaria (AP), puesto que han de
conocer con fidelidad los recursos de derivación
que están a su disposición y que pueden contribuir a aliviar la presión asistencial sobre este nivel.
2.1.2 ¿Quién asumirá la responsabilidad de la
decisión?
La responsabilidad en la decisión final sobre
el Servicio a implantar recaerá sobre la Dirección-Gerencia del hospital y la cartera de servicios
ambulatorios a desempeñar sobre la Jefatura de
Servicio correspondiente. En este sentido, la Dirección-Gerencia valorará los costes de implantación, operación, rentabilidad y repercusión presupuestaria y la Jefatura de Servicio será responsable
de asegurar la calidad asistencial de los procesos sin
menoscabo alguno o compromiso para la seguridad
del paciente, en una localización externa al hospital
que no dispone de recursos de soporte vital avanzado para casos de complicación grave secundaria
a la atención recibida por el paciente (UCI).
2.1.3 ¿Cuáles son las restricciones del entorno?
a) Físicas
Los Servicios solicitantes han de tener en
cuenta el espacio físico disponible para
la consulta y la adecuación del mismo al
estándar del CEP, sin que sean posibles
ulteriores modificaciones. En relación a
esto, las necesidades de equipamiento de
los Servicios difieren, por lo que diferirá
el espacio disponible tras la instalación
de los recursos técnicos necesarios como
pueden ser, por ejemplo, un sillón para
MXF (con los compresores asociados de
la instalación). Por todo ello, se ha de garantizar un grado mínimo de confortabilidad para realizar las exploraciones y/o
técnicas inherentes a cada especialidad.
b) Económicas
Si bien se parte de los mismos costes
hundidos para cualquier alternativa, los
criterios limitantes son los referidos a la
inversión inicial, costes operativos y rentabilidad social y económico-financiera en
términos de estancias hospitalarias ahorradas por atención precoz a problemas de
salud. De igual manera, el coste de una estancia hospitalaria según especialidad no
es equiparable en consumo de recursos,
habiendo especialidades que, en primer
lugar, tienen una estancia media por proceso superior y, en segundo lugar, pueden
presentar consumos intensivos por día
de estancia. Asimismo, se ha de tener en
cuenta el peso específico de cada Servicio
en el presupuesto global de la institución
en base a la demanda y al ajuste a los estándares de oro que permitirán elucidar
cuál es el servicio que mejor se ajusta a la
práctica clínica basada en la evidencia.
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c) Temporales
En base a una pretendida presión asistencial muy intensa, también se han de dirimir
los tiempos necesarios para la puesta en
marcha de una nueva actividad. No todos
los solicitantes podrían comenzar a operar
en el mismo horizonte temporal debido a
la necesidad de adquisición de equipos e
instrumental que precisan de una negociación con los proveedores y, en algunos casos, de la convocatoria de concurso público
en función del importe sacado a licitación.
d) Legales
Las restricciones legales se ajustan a aquellas resultantes de la mala praxis. No obstante, se ha de hacer hincapié en la definición de la cartera de servicios para no caer
en supuestos que puedan comprometer
objetivamente la seguridad del paciente,
al realizar prácticas asistenciales que produzcan resultados condenables como imprudencia por la lex artis, al no disponer,
tal y como se comentó anteriormente, de
recursos para soporte vital avanzado en
caso de complicación grave/muy grave.
e) Competitivas
En relación a este punto, se ha de realizar
una labor de benchmarking para asegurar
la no concentración excesiva y duplicidad de recursos en áreas de salud anexas,
lo cual provocará incurrir en sobrecostes
con el agravante de infrautilización, al no
optimizar los Servicios competidores la
frontera de posibilidades de producción.
2.1.4 ¿Qué o quién estará afectado por la decisión?
Teniendo en cuenta lo argumentado, los afectados
serán los decisores (en sus distintos niveles) y los
pacientes afectados. En relación a los pacientes,
sufrirán externalidades positivas aquellos que sean
subsidiarios del Servicio finalmente implantado en
el CEP. Por el contrario, sufrirán externalidades
negativas aquellos que demanden la asistencia de
aquellos Servicios que no se hayan visto afectados
por el aumento de capacidad. Estas externalidades
negativas se expresan en términos de lista de espera
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y coste de oportunidad para el paciente. A nivel local, existe una afectación de la organización interna
del CEP, es decir, el aumento de la actividad obliga al mando intermedio a replantear la estructura
organizativa del centro en cuanto a distribución
de presencias asistenciales y del flujo de pacientes
para, en cada caso, proporcionar óptima cobertura
y, por otra parte, habilitar espacios de espera que
eviten la aglomeración de pacientes.
2.1.5 ¿Qué opciones /alternativas se presentan?
Como se refirió en la introducción, las opciones que
compiten por la adjudicación de nuevo local para
consulta son MI, CPLA y MXF. La alternativa en
este caso sería la no apertura de actividad adicional
y la reordenación de la existente a nivel hospitalario.
Para ello es necesaria la elaboración del plan de viabilidad de las tres opciones. En caso de que la mejor
opción coste/eficiente sea inviable por los costes a
incurrir, se adoptaría esta última alternativa por imposibilidad de liberación de crédito.
En cualquier caso, las fuentes de datos para documentar la decisión del modo más objetivo posible,
sería a través de la información secundaria derivada del Cuadro de Mandos hospitalario en relación
a demoras, listas de espera quirúrgica, coste por
estancia, estancias medias, etcétera. Por otra parte,
tiene un carácter preeminente la presupuestación
del gasto necesario para poner en marcha la nueva
actividad, así como la repercusión social en términos de salud comunitaria. De igual modo, se tendrían en cuenta la cartera de servicios diseñada por
las Jefaturas para evaluar su factibilidad.
Al utilizar fuentes de datos secundarias, se minimizan los sesgos potencialmente derivables de
posiciones fácticas dentro de la estructura de jerarquía de poder de la organización, se aminoran
los conflictos de intereses y se premia la posición
ética correspondiente a los valores institucionales.
2.1.6 ¿Sabe cómo resolvieron el problema
anteriormente? Y en caso afirmativo, ¿por
qué el método ya no funciona?
En ocasiones anteriores de aumento de actividad
en los distintos CEPS del hospital, estos fueron
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debidos a razones puramente administrativas y
de organización (concursos de traslados, cierre de
CEPS por problemas arquitectónicos estructurales,
etcétera). Una vez completado el plan funcional de
reestructuración de infraestructuras y RRHH, se
abordan los aumentos de actividad desde la óptica
del ADD para obtener una correcta reasignación
de los recursos operativos al servicio de la comunidad. Por tanto, se trata de analizar las opciones
existentes desde una perspectiva de reflexión en un
entorno de limitación presupuestaria dominante,
favoreciendo la localización de los recursos necesarios en los lugares adecuados. Es, por tanto, un
enfoque de nueva aplicación para la optimización
del desempeño funcional sobre la población.
2.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
El abordaje del problema pasa por considerar dos
cuestiones fundamentales:
- Si existe gran presión asistencial sobre las
CCEE hospitalarias de determinados servicios, ¿por qué no se aumenta su capacidad?
- Si existen locales de consulta disponibles
en el área periférica, ¿por qué no se implanta allí la nueva actividad?
Efectivamente, el proceso de reordenación interna del hospital tenía carácter estratégico para la
optimización de la gestión institucional. Una vez
clarificados los recursos estructurales disponibles,
se procede a atender los problemas específicos de
demanda de los Servicios en función de la sobrecarga asistencial hospitalaria y de la viabilidad
para su localización externa. De igual modo, al
reducirse partidas de gasto complementarias, se
liberan recursos económicos que han de ser convenientemente distribuidos en la organización. Es
decir, no por el hecho de disponer de financiación
sobrevenida se ha de aumentar actividad, sino
Objetivo Fundamental
OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos
que se debe considerar si se reinvierte parte de
ese flujo económico en mejoras dotacionales de la
actividad implantada para la implementación de
la frontera de posibilidades de producción.
Una vez establecido el plan de necesidades con la
redistribución económico-financiera de los capítulos de gasto y, particularmente del capítulo de
inversiones, se habilita una partida presupuestaria
destinada a la apertura de asistencia compensatoria para los Servicios que vienen re gistrando una
atención a la casuística de alta intensidad.
Llegados a este punto, los Servicios candidatos
que cumplen los criterios aludidos expresan su demanda ante la oferta de ampliación anunciada. No
obstante, los factores limitantes vienen expresados
por los valores de seguridad del paciente y optimización de la gestión, por lo que el cumplimiento de
los criterios de partida no predispone a una mayor
probabilidad de adjudicación sin antes realizar un
análisis pormenorizado de las decisiones a ejecutar.
Asimismo, la utilización de los datos contenidos
en el Sistema de Información Sanitaria (SIS),
hace que se reduzca la incertidumbre en torno a la
decisión final. A este respecto, la mayor objetividad y automatización de la información disponible redunda en la minimización de sesgos que pudieran comprometer el éxito de la opción elegida.
2.2.1 Jerarquía de objetivos
A continuación, se pasan a acotar los Objetivos
Fundamentales con sus correspondientes Objetivos Específicos para, posteriormente definir las
tipologías de medición, atributos correlacionados
y posibles técnicas de elicitación de alternativas.
Se establece, por tanto, un diseño para este trabajo de tipo deductivo con una integración de los
considerados de tipo up-bottom.
Objetivos Específicos
a. Demoras
b. Lista de Espera Quirúrgica (LEQ)
c. Primeras y sucesivas consultas
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Objetivo Fundamental
Objetivos Específicos
a. Perfil de salud poblacional
b. Cartera de servicios
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
d. Calidad Percibida
OF2. Rentabilidad Social
Objetivo Fundamental
Objetivos Específicos*
a. Coste financieros
b. Análisis de Costes por Actividad
c. Evaluación Coste/Eficiencia
d. Evaluación Coste/Utilidad
e. Retorno de la Inversión (ROI)
OF3. Estudio de Costes
*En este último objetivo fundamental y al objeto de facilitar la operatividad del estudio, se agregan los objetivos específicos en una valoración final única bajo el epígrafe de costes agregados
2.2.1.1 ¿Cómo medir cada objetivo?
La medición de los objetivos será realizada en
función de la asignación de atributos para cada
uno de ellos. Asimismo, dado que para la valoración de los atributos se utilizan fuentes primarias
(Ej: calidad percibida por el paciente) y secundarias de información (Ej: costes financieros), por
tanto subjetivas y objetivas, se trata de normalizar
las escalas de medida, una vez analizados los datos, a una forma ad hoc que vehiculice una toma
Objetivo
fundamental
Objetivo
Específico
Demora
LEQ
OF1. Evaluación
del Cuadro de
Mandos
Primeras y
sucesivas
consultas
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de decisiones simplificada. Como ejemplo, en una
escala de 0 a 30 si el valor del ROI es de 0.5 (0-1),
se puntuaría como 15.
2.2.1.2 ¿Tiene un atributo para cada objetivo?
Especificarlo
A modo de muestra, se procede a continuación
a especificar los atributos, escalas de medida y
ejemplos de los ítems adscritos al OF1.
Atributo
Escala de
Medida
Ejemplo en Escala
Normalizada
Tiempo transcurrido Número de días por
entre la prescripción encima del criterio
de la consulta y su
de demora (40 días)
atención efectiva
Ponderación entre el Vmín
(40 días) y el Vmáx de las
alternativas. Se otorgará
mayor peso a la alternativa
más cercana al Vmáx
Tiempo transcurrido Número de días por
entre la primera
encima del criterio
visita a anestesia y la de demora (90 días)
realización del acto
quirúrgico
Ponderación entre el Vmín
(40 días) y el Vmáx de las
alternativas. Se otorgará
mayor peso a la alternativa
más cercana al Vmáx
Actividad agregada
por epígrafe y
acumulada
Ponderación entre el
Vmín (< actividad) y el
Vmáx (> actividad) de las
alternativas. Se otorgará
mayor peso a la alternativa
más cercana al Vmáx
teniendo en cuenta los
tiempos necesarios para
cada proceso en cada
especialidad
Número total de
procesos atendidos
por epígrafe y
actividad total
resultante
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2.2.1.3 Posibles técnicas de elicitación
De cara a la búsqueda de sinergias y al mayor
aprovechamiento de los recursos, se pueden elicitar combinaciones intermedias y complementarias de aumento de actividad.
Las opciones a considerar son:
- Establecer una combinación asistencial de
agendas de modo que tres días por semana
se abra la agenda de MI y dos días por semana la de CPLA.
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
MI
CPLA
MI
CPLA
MI
- Establecer una combinación asistencial de
agendas de modo que tres días por semana
se abra la agenda de CPLA y dos días por
semana la de MI.
- Si los costes operativos comprometen la
viabilidad de la opción MXF (al ser más
intensiva en consumo de recursos), esta
agenda podría ser abierta determinados
días por semana pero no su totalidad. En
el ínterin, no se programaría actividad
adicional.
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
MXF
-
MXF
-
MXF
-Combinación de las dos especialidades
quirúrgicas minimizando la actividad de
aquella que genera mayores consumos, de
modo que la agenda de CPLA se abriría
tres días por semana y la de MXF dos días
por semana.
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
CPLA
MI
CPLA
MI
CPLA
CPLA
MXF
CPLA
MXF
CPLA
3. Valoración e integración de la
información
Para la elaboración de este estudio, se ha hecho una
revisión exhaustiva de los indicadores del Cuadro
de Mandos, un perfil epidemiológico de la población adscrita del área con modelización markoviana, un análisis sociológico de salud, una valoración
de Sistemas de Ajuste de Riesgo (SAR), evaluaObjetivo fundamental
OF1. Evaluación del
Cuadro de Mandos
OF2. Rentabilidad Social
OF3. Estudio de Costes
0,33
0,17
Una vez se dispusieron todos los datos necesarios,
se pasó la información a la Dirección-Gerencia para
la ponderación de los objetivos en base a su trascendencia para con los cometidos de la organización.
Las valoraciones obtenidas fueron las siguientes:
Objetivos Específicos
Peso*
0,50
ción económico-financiera con repercusión sobre
Años de Vida Ajustados por Calidad (AVAC) y
análisis del retorno de la inversión.
Peso
a. Demoras
0,5
b. LEQ
0,3
c. Primeras y sucesivas consultas
0,2
a. Perfi lde salud poblacional
0,2
b. Cartera de servicios
0,2
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
0,4
d. Calidad Percibida
0,2
a. Coste agregados
1
*SMART: OF1 (30)>OF2 (20)>OF3 (10)
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3.1 OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Aplicando metodología SMART como técnica
de valoración directa se obtuvo que:
OF1.- Evaluación del Cuadro de Mandos
Dado que se trata de datos objetivos que
reflejan fielmente el desempeño organizativo y las líneas maestras de actuación para
su implementación, se le otorga a este OF
la máxima puntuación 0.50.
OF2.- Rentabilidad Social
Al hacer un análisis poblacional que refleja
la oferta y la demanda del área de influencia y al objeto de permitir una estructura
organizativa flexible, dinámica y adaptativa, se le otorga a este OF el segundo mayor
peso en importancia con una puntuación
de 0.33.
OF3.- Estudio de Costes
Dado que los distintos tipos de evaluación
económica y financiera ofrecen una información fiable y que se ha predispuesto una
partida presupuestaria con antelación, el
estudio de costes obtiene una ponderación
de 0.17 sobre el resto, dado que se pueden
obtener retornos y generar costes negativos
que amorticen la inversión inicial, quedando, por tanto, en el tercer y último lugar.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
OF1.a.- Demoras
Al ser este un factor crítico que puede llevar aparejadas consecuencias muy negativas para la población y la organización, se
le adjudica la máxima puntuación con 0.5.
OF1.b.- LEQ
Siendo este otro factor crítico, la importancia relativa es menor por cuanto que es consecuencia del primero. Por ello, se le otorga
la puntuación de 0.3 quedando en segundo
lugar dentro del desglose de este OF.
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OF1.c.- Primeras y Sucesivas Consultas
Si bien la actividad agregada es de indudable
importancia, al ser los tiempos de atención
por paciente relativos dentro de la misma especialidad y entre especialidades, se le posiciona en tercer lugar con una puntuación de
0.2 en la jerarquía establecida para el OF1.
OF2.a.- Perfil de Salud Poblacional
Siendo este un punto de partida muy importante, su carácter transversal para su
aplicación al estudio presente condiciona su
validez mantenida a lo largo del tiempo, por
lo que se le anota una puntuación de 0.2.
OF2.b.- Cartera de Servicios
Al igual que en el anterior apartado, al ser
la cartera de servicios cambiante en función de las necesidades, se le otorga una
puntuación de 0.2.
OF2.c.- Repercusión sobre Salud Comunitaria
Se considera este ítem como el de mayor
importancia dentro del OF2 porque arrojará en el futuro una información muy
valiosa acerca del acierto en la toma de la
decisión final, hecho este que motiva su
puntuación con 0.4.
OF2.d.- Calidad Percibida
Siendo este un hecho muy importante
dado que las organizaciones deben adaptar
su oferta a las necesidades de la demanda,
el hecho de la existencia de asimetría de la
información hace que se puntúe con 0.2.
OF3.a.- Costes Agregados
Al ser este un Objetivo Específico único
resultante de la agregación de los distintos
tipos de evaluación económico-financiera,
la puntuación obtenida es 1.
4. Estudio completo del caso
Una vez realizada la descripción de todos los aspectos relevantes y estructuradores del caso teórico,
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se desarrolla el proceso decisional de forma secuencial a través de la presentación de tablas resumen
que articulan paso a paso el proceder seguido para
la obtención de la alternativa a implantar.
Significa a efectos del lector, que la alternativa no
implantar actividad ha sido desestimada desde el
primer momento, habida cuenta que a nivel teórico
y por motivos de extensión, se entiende que existe
crédito suficiente para la implantación de al menos un Servicio, tras la reasignación de las partidas
presupuestarias entre los capítulos de gasto, tal y
como se comentó en apartados anteriores. Por ello,
el estudio completo girará en torno a las tres alternativas primarias como son MI, CPLA y MXF.
Tabla 2. Valores Según Valoración Directa por Opinión
Objetivos fundamentales
OF1. Evaluación del Cuadro
de Mandos
Objetivos Específicos
MXF
CPLA
MI
NA**
a. Demoras
28
22
20
b. LEQ
28
26
20
c. Primeras y sucesivas consultas
20
26
26
a. Perfil de salud poblacional
20
25
18
b. Cartera de servicios
25
20
28
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
30
22
25
d. Calidad Percibida
30
22
25
a. Coste agregados
20
25
22
MXF
CPLA
MI
a. Demoras
8
2
0
b. LEQ
8
6
0
c. Primeras y sucesivas consultas
0
6
6
a. Perfil de salud poblacional
2
7
0
b. Cartera de servicios
12
2
0
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
5
0
8
d. Calidad Percibida
8
0
3
a. Coste agregados
0
5
2
OF2. Rentabilidad Social
OF3. Estudio de Costes
*Técnica de Valoración Directa por Opinión. Vmáx = 30-Vmín = 0
**No Actividad
Tabla 3. Valores Normalizados de las Diferentes Alternativas
Objetivos fundamentales
OF1. Evaluación del Cuadro
de Mandos
Objetivos Específicos
OF2. Rentabilidad Social
OF3. Estudio de Costes
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Tabla 4. Agregación de Valores Transformados en Escala 0-100
Objetivos Específicos
MXF
CPLA
MI
a. Demoras
100
25
0
b. LEQ
100
75
0
0
100
100
28,57
100
0
b. Cartera de servicios
100
16,66
0
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
62,5
0
100
d. Calidad Percibida
100
0
37,5
a. Coste agregados
0
100
40
Objetivos fundamentales
OF1. Evaluación del Cuadro
de Mandos
c. Primeras y sucesivas consultas
a. Perfil de salud poblacional
OF2. Rentabilidad Social
OF3. Estudio de Costes
Tabla 5. Obtención de los Pesos Finales
Objetivo fundamental
OF1. Evaluación del
Cuadro de Mandos
OF2. Rentabilidad
Social
OF3. Estudio de
Costes
Peso*
0,50
0,33
0,17
Σ
Objetivos Específicos
Peso
Pesos Finales
a. Demoras
0,5
0,25
b. LEQ
0,3
0,15
c. Primeras y sucesivas consultas
0,2
0,10
a. Perfil de salud poblacional
0,2
0,066
b. Cartera de servicios
0,2
0,066
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
0,4
0,132
d. Calidad Percibida
0,2
0,066
a. Coste agregados
1
0,17
1
1
*SMART: OF1 (30)>OF2 (20)>OF3 (10)
Tabla 6. Agregación de Valores para las Diferentes Alternativas
Pesos finales*
MXF
CPLA
MI
Demoras
0,25
x100=25
x25=6,25
0=0
LEQ
0,15
x100=15
x75=11,25
0=0
Primeras y sucesivas consultas
0,10
x0=0
x100=10
x100=10
Perfil de salud poblacional
0,0066
x28,57=1,88
x100=6,6
x0=0
Cartera de servicios
0,132
x100=13,2
x16,66=2,19
x0=0
Repercusión sobre Salud Comunitaria
0,033
x62,5=2,06
x0=0
x100=3,3
Calidad Percibida
0,099
x100=9,9
x0=0
x37,5=3,71
Costes agregados
0,17
x0=0
x100=17
x40=6,8
Sumatorio
Σ=1
Σ=67,04
Σ=53,29
Σ=23,81
2,81
2,23
1
Objetivos específicos
Factores de comparación entre alternativas
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5. Análisis de Sensibilidad
Partiendo de la tabla resumen que recoge los pesos finales de los distintos objetivos, se realiza
análisis de sensibilidad sobre el OF1 (Evaluación
del Cuadro de Mandos), dado que es el de mayor
peso ponderado y que existieron disensiones en la
Comisión de Dirección-Gerencia en cuanto a la
atribución de valores.
Tabla 5. Obtención de los Pesos Finales
Objetivo fundamental
OF1. Evaluación del
Cuadro de Mandos
OF2. Rentabilidad
Social
OF3. Estudio de
Costes
Σ
Peso*
0,50
0,33
0,17
Objetivos Específicos
Peso
Pesos Finales
a. Demoras
0,5
0,25
b. LEQ
0,3
0,15
c. Primeras y sucesivas consultas
0,2
0,10
a. Perfil de salud poblacional
0,2
0,066
b. Cartera de servicios
0,2
0,066
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
0,4
0,132
d. Calidad Percibida
0,2
0,066
a. Coste agregados
1
0,17
1
1
*SMART: OF1 (30)>OF2 (20)>OF3 (10)
A continuación, en la tabla 7, se exponen los datos resultantes de la atribución al OF1 de un peso 0,
reconsiderando los pesos de los OF2 y3 y sus correspondientes implicaciones sobre los valores de los
pesos finales.
Tabla 7. Redistribución de los Pesos Finales si OF1=0
Objetivo fundamental
Peso*
OF3. Estudio de
Costes
Σ
Peso
Pesos Finales
a. Perfil de salud poblacional
0,2
0,16
b. Cartera de servicios
0,2
0,16
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
0,4
0,32
d. Calidad Percibida
0,2
0,16
a. Coste agregados
1
0,20
a. Demoras
OF1. Evaluación del
Cuadro de Mandos
OF2. Rentabilidad
Social
Objetivos Específicos
b. LEQ
c. Primeras y sucesivas consultas
0,80
0,20
1
1
Seguidamente, se obtienen en la tabla 8, los valores finales agregados para las diferentes alternativas
bajo el supuesto de OF1=0.
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Tabla 8. Agregación de Valores para las Diferentes Alternativas si OF1=0
Objetivos específicos
Pesos finales*
MXF
CPLA
MI
Perfil de salud poblacional
0,16
x28,57=4,57
x100=16
x0=0
Cartera de servicios
0,16
x100=16
x16,66=2,66
x0=0
Repercusión sobre Salud Comunitaria
0,32
x62,5=20
x0=0
x100=32
Calidad Percibida
0,16
x100=16
x0=0
x37,5=6
Costes agregados
0,20
x0=0
x100=20
x40=8
Sumatorio
Σ=1
Σ=56,57
Σ=38,66
Σ=46
1,46
1
1,18
Demoras
LEQ
Primeras y sucesivas consultas
Factores de comparación entre alternativas
El paso siguiente, comprende la consideración del OF1 como el único a valorar, con lo cual a los OF2 y
3 se les atribuye un peso 0.Este paso, reflejado en la tabla 9, comporta la reasignación de los pesos finales
atribuibles al OF1 dado que el valor de este es igual a 1.
Tabla 9. Reddistribución de los Pesos Finales si OF2 Y 3=0
Objetivo fundamental
Peso*
OF1. Evaluación del
Cuadro de Mandos
1
Objetivos Específicos
Peso
Pesos Finales
a. Demoras
0,5
0,50
b. LEQ
0,3
0,30
c. Primeras y sucesivas consultas
0,2
0,20
a. Perfil de salud poblacional
b. Cartera de servicios
OF2. Rentabilidad
Social
c. Repercusión sobre Salud Comunitaria
d. Calidad Percibida
OF3. Estudio de Costes
Σ
a. Coste agregados
1
1
Nuevamente, se obtienen en la tabla 10, los valores finales agregados para las diferentes alternativas bajo
el supuesto de OF2 y 3=0.
Tabla 10. Agregación de Valores para las Diferentes Alternativas si OF2 y 3=0
Objetivos específicos
Pesos finales*
MXF
CPLA
MI
Demoras
0,50
x100=50
x25=12,5
x0=0
LEQ
0,30
x100=30
x75=22,5
x0=0
Primeras y sucesivas consultas
0,20
x0=0
x100=20
x100=20
Σ=1
Σ=56,57
Σ=38,66
Σ=46
1,46
1
1,18
Perfil de salud poblacional
Cartera de servicios
Repercusión sobre Salud Comunitaria
Calidad Percibida
Costes agregados
Sumatorio
Factores de comparación entre alternativas
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En último lugar, se procede a la representación gráfica de las alternativas situadas en primer
(MXF) y segundo lugar (CPLA) según la agregación de valores inicial, bajo los supuestos de máxima y mínima puntuación del OF1, en lo relativo
al atributo del Objetivo Específico Demora (mayor
puntuación). Para su representación, se seleccionan
los valores correspondientes a los factores de comparación entre alternativas de las tablas 8 y 10.
En la gráfica 1, por tanto, se observa la necesaria
transición del peso del Objetivo Específico Demora, para que la opción CPLA fuera elegida en
lugar de la opción MXF.
Gráfica 1. Representación del Punto de Cambio para el Cambio en la Preferencia de Alternativas
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
0,25
0,50
1
0,75
MXF
CPLA
Punto de Cambio
Peso Actual
Atributo: Tiempo transcurrido entre la prescripción de la consulta y su atención efectiva (Demora)
A través del análisis gráfico, se observa que el punto de cambio se encuentra sobre el peso 0.275. Es
decir, el peso del objetivo Demora tendría que disminuir de 0.50 a 0.275 para cambiar de elección,
por lo que la decisión de seleccionar MXF como
actividad a implantar parece bastante robusta.
6. Conclusiones
La decisión de implantar una agenda de MXF
en el CEP 5 días/semana ha sido la alternativa
que ha soportado el ADD. Respecto a sus puntos
fuertes y débiles en relación a los OF y OE se
establece el siguiente análisis:
OF1.- Evaluación del Cuadro de Mandos
Es el OF con mayor peso con una ponderación de 0.5 sobre el resto.
OF1.a.- Demoras
En este OE obtiene la máxima puntuación
dada la demora que presenta el Servicio ante
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el colapso que presentan las CCEE a nivel
del hospital. Fruto de estas demoras, se produce una elongación de la LEQ que sobrepasa los estándares establecidos. Además, al
demorarse la primera consulta, se produce
una demora inducida de las sucesivas, con lo
cual podríamos afirmar que es una demora
retroalimentada entre sus distintas vertientes.
OF1.b.- LEQ
En el OE LEQ, MXF también obtiene la
máxima puntuación dado que, como consecuencia de la demora y al tratarse de una
especialidad quirúrgica, presenta notables
retrasos en este concepto. Al presentarse
una importante desviación respecto de la
recomendación, se produce un aumento
de los costes generados por incapacidad y
un encarecimiento de las estancias hospitalarias predecibles, dado que presumiblemente el proceso tenderá a seguir una historia natural desfavorable que implicará la
realización de procesos adicionales de gran
peso económico.
OF1.c.- Primeras y Sucesivas Consultas
En cuanto al epígrafe OF1.c, obtiene la
menor puntuación respecto al resto de alternativas, ya que el número de primeras y
sucesivas consultas es sensiblemente inferior al generado por las otras especialidades. Ahora bien, tal y como se comentó, la
actividad agregada del Servicio es relativa
habida cuenta de la distinta tipología de
procesos y complejidad de los mismos.
OF2.- Rentabilidad Social
Es el segundo OF en la escala de ponderación, con una puntuación de 0.33 sobre
el resto.
OF2.a.- Perfil de Salud Poblacional
En este punto, su valoración es aproximadamente un cuarto de la valoración máxima. Esto es así, dado que al tratarse de una
superespecialidad con escasa concentración,
no existe una gran demanda por parte de la
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población general en comparación con la alternativa ponderada con mayor peso.
OF2.b.- Cartera de Servicios
En este OE, la alternativa MXF se pondera
con el mayor peso dado el ajuste metódico
de la definición de su cartera de servicios,
para que, siendo una actividad que puede
implicar riesgos moderados en la práctica
ambulatoria, no se comprometa la seguridad del paciente. En este sentido, orienta
la definición de su cartera hacia procesos
de menor complejidad teórica que aquellos
atendidos en las consultas hospitalarias.
Por todo ello, no se hace necesaria la habilitación de estructuras adicionales de soporte vital.
OF2.c.- Repercusión sobre Salud
Comunitaria
En este ítem, su ponderación es aproximadamente de dos tercios respecto a la máxima. Si bien no es un Servicio con una actividad agregada de elevada trascendencia, sí
es cierto que, mayoritariamente, la población atendida se encuentra en edad laboral
activa, por lo que se tienen en cuenta las
pérdidas de productividad y las prestaciones por incapacidad temporal.
OF2.d.- Calidad Percibida
En cuanto a este OE, la alternativa MXF
vuelve a obtener el máximo peso ya que las
lesiones que atiende, al ser notablemente
discapacitantes y deformantes, su rápida
atención goza de una valoración muy elevada por parte de los clientes sanitarios.
OF3.- Estudio de Costes
Es este el tercer OF en la escala de ponderación con una puntuación de 0.17 sobre
el total.
OF3.a.- Costes Agregados
En este último epígrafe, MXF obtiene la
valoración mínima dado que consume en
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su totalidad los recursos económicos dispuestos a tal efecto en concepto de inversiones. Asimismo, reafecta los costes operativos del CEP ya que para su actividad
precisa del funcionamiento prácticamente
continuo de los equipos de esterilización
debido a la gran cantidad de instrumental
quirúrgico que utiliza, que en la situación
anterior funcionaban en momentos determinados. Por otra parte, las partidas de
compra directa se incrementan encareciendo los costes totales por este concepto.
No obstante todo lo anterior, el hecho de que
la alternativa MXF mantenga una posición
dominante en los OF1 y 2 ha determinado
su elección como opción preferida. También se ha de tener en cuenta que, si bien, el
peso en el OF3 es el mínimo, su ROI y su
coste/utilidad es muy elevado por lo que se
esperan repercusiones económicas positivas
sobre la institución y externalidades, igualmente positivas, sobre pacientes, productividad y tesorería de la Seguridad Social en lo
concerniente al pago de prestaciones.
En un estudio de extensión se deberían
ampliar las alternativas a considerar, ponderando las elicitables, para obtener así el
ratio coste/eficiente de combinación de
Servicios en base a criterios de construcción de economías de alcance.
Para terminar, la alternativa de elección
supera favorablemente el análisis de sensibilidad realizado, por lo que se colige,
doblemente, la adecuación de la decisión
adoptada y su robustez.
Referencias
1. Edwards, W. How to use multiattribute utility
measurement for social decision making. IEEE
Transactions on Systems, Man and Cybernetics
1977; 7(5), 326-340.
2. León, OG. Tomar decisiones difíciles (2ª ed.).
Ed. McGraw-Hill. Madrid, 2001
3. León, OG. (1997). On the death of SMART
and the birth of GRAPA. Organizational Behavior and Human Decision Processes (1997) 71:
249-262.
Coordinador de Calidad y SIS del Hospital Universitario de El EscoriaL. MADRID
Enfermera del Servicio de Neumología del Hospital Universitario La Paz. madrid
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Láser íntimo, nueva sensibilidad
Las huellas molestas de embarazos, partos y
menopausia hoy pueden borrarse sin riesgos
ni complicaciones y de manera ambulatoria
en la consulta del ginecólogo. Con una o dos
sesiones de láser, la incontinencia urinaria, la
sequedad y relajación vaginal y hasta el
remodelado genital tienen solución.
La tecnología avanzada del nuevo
láser Gynelase está indicada en distintas etapas de la vida de la mujer
(tras los embarazos, los partos y
período menopáusico). El equipo
láser de CO2, combina la potencia fototérmica con la delicadeza
necesaria en una zona tan sensible
como el interior de la vagina. El tratamiento no es
invasivo y consiste en aplicar minúsculos impactos de
láser. Esta técnica fraccional, que se aplica con la ayuda
de un escáner, estimula la síntesis de nuevo colágeno y
engrosa el tejido conectivo y epitelio.
En manos de los ginecólogos supone una herramienta de primer orden (ginoestética, cirugía estética y reconstructiva genital). Esta doble función, la estética y
los tratamientos en zona vulvar y vaginal, son las dos
caras de la misma moneda que se acuña ahora en las
consultas de ginecología y en centros médicos que
ofrecen esta tecnología desarrollada por Intermedic.
El equipo médico de la consulta ginecológica Samaranch, fue de los primeros en incorporar el láser
ginecológico de CO2 para incontinencia urinaria
y rejuvenecimiento vaginal. “Lo novedoso de Gy-
nelase es la alta tecnología del láser y su escáner que
permite entrar al rayo láser dentro de la vagina, una
zona muy concreta, como un tubo y, además, una
mucosa. Un abordaje difícil pero, después de años
de investigación y desarrollo se ha conseguido y sin
molestias para la paciente. No todos los láseres genitales son iguales; se requiere eficacia y seguridad
para obtener resultados satisfactorios”.
El presidente de la Agrupación Ginecológica Española, el Dr. Marcos Cantarero señala que “el síndrome
de incontinencia urinaria es uno de los problemas que
altera la calidad de vida de la mujer y puede presentarse a partir de los 35 años. Incontinencia de esfuerzo
relacionada con los partos vaginales que dejan secuelas
en el suelo pélvico y partos instrumentales. El problema se acentúa con el paso de los años y puede dejar
incómodas molestias en mujeres que hacen deporte y
llevan una vida profesional o personal activa. Según
Cantarero, con una primera sesión de Gynelase están
obteniendo resultados favorables en la mayoría de los
casos; en otros (un 20 por ciento) necesitan 2 sesiones
y, en una minoría, son necesarias 3 sesiones”.
La pérdida de elasticidad en los músculos y ligamentos de la pelvis son producto de los cambios de dimensión que se suceden en el exterior e interior del
canal vaginal a causa de los partos vaginales y otras de
origen genético. La hiperlaxitud vaginal produce una
reducción de la sensibilidad. Las consultas ginecológicas no son como hace años en lo que se refiere, especialmente, a cuestiones de gino-estética. Las mujeres de hoy, con una esperanza de vida en nuestro país
de 80 años, buscan soluciones a la sequedad vaginal,
la pérdida de elasticidad o la incontinencia urinaria
por propio bienestar y el de sus parejas.
Servicios Sociales e Igualdad, las áreas más beneficiadas
de los presupuestos del Estado de Bienestar
El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha diseñado para el próximo ejercicio unos Presupuestos destinados a fortalecer el Estado de Bienestar,
tras mantener sus pilares durante la crisis económica,
y aumentar la renta disponible de las familias. Por
ello, las cuentas del departamento que dirige Alfonso
Alonso han experimentado un aumento con respecto
al presente año del 5,3 por ciento, hasta llegar a los
2.021,76 millones de euros. De ese total, 1.654 millowww.NEWMedicalEconomics.es - 42
nes corresponden a la financiación de las áreas sociales,
de igualdad y contra la violencia de género, es decir,
casi el 82 por ciento de los créditos del departamento.
La secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad, Susana Camarero, y el secretario general de Sanidad, Rubén Moreno, desgranaron en el Congreso
unas cuentas sustentadas en unos cimientos sociales.
La sostenibilidad de los modelos sanitario y de ser-
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vicios sociales es el eje esencial de unos presupuestos
que vienen a certificar que el cambio de tendencia
económica, marcado por la creación de empleo.
Camarero, también subrayó que para las políticas
sociales tiene la creación de puestos de trabajo: según la última EPA de julio de este año, hay 411.800
empleos nuevos y la tasa de paro, del 22,3 por ciento ya es menor que la que se registró al final de la
legislatura anterior. En palabras de la secretaria de
Estado “el cambio de ciclo económico es un hecho,
ya que permite una apuesta decidida por los mayores, la familias y la infancia; el impulso a la lucha
Los medicamentos,
quinto producto español
más exportado en 2014
Según datos de la Secretaría de Estado de Comercio
que recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del
Medicamento en España número 119 de los que elabora
mensualmente FARMAINDUSTRIA, los productos
farmacéuticos ocuparon el quinto puesto del ranking
de productos españoles más exportados en 2014.
Los productos farmacéuticos se sitúan por detrás de
los vehículos automóviles, las máquinas y aparatos mecánicos, los combustibles y aceites minerales e inmediatamente detrás de los aparatos y material eléctrico.
El Boletín refleja que, aunque actualmente ocupen
esta posición, ésta no ha sido la situación tradicional. Así, en el año 2000, las exportaciones de medicamentos desde España ocupaban el puesto 17 en el
ranking, lo que
supone un avance de 12 puestos
en catorce años.
El valor de las
exportaciones
de
productos
farmacéuticos
desde España
se ha multiplicado por más
de cinco en este
tiempo.
contra la violencia de género y la sostenibilidad de
los servicios sociales.
Así, ha recordado que el 53,3 por ciento del total del
gasto de la administración general del Estado recae en
asuntos sociales. Esta priorización de lo social ha llevado a que las cuentas de la Secretaría de Estado que
dirige Camarero ofrezca un incremento del 6,10 por
ciento en comparación con los datos de 2015, hasta
alcanzar un total de 1.653,9 millones de euros. A su
juicio, se consolidan de este modo las líneas de trabajo
asistencial, unos servicios fuertes y saneados y el desarrollo de los principios de solidaridad y eficiencia.
medicamentos se afianza, un año más, en la primera
posición en el ranking de producción de bienes de
alta tecnología, tal y como se desprende del último
Informe sobre Indicadores de Alta Tecnología que
publica el Instituto Nacional de Estadística.
Los productos farmacéuticos representaron casi el
27 por ciento del total de la producción industrial
de bienes de alta tecnología en 2013 en España.
Este dato es especialmente relevante si se tiene en
cuenta que la industria farmacéutica tan sólo genera
un 2 por ciento de toda la producción industrial de
nuestro país, por lo que revela claramente su alto
componente tecnológico.
También cabe destacar que los productos farmacéuticos no sólo son el quinto producto más exportado desde España, sino que también son el segundo
producto de alta tecnología más exportado, con una
cuota del 21 por ciento sobre el total nacional de
estos productos.
Además, el Boletín recoge que
la producción de
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Un equipo del CNIO logra general células madre
potencialmente más seguras
Tejidos dañados como los del páncreas, el corazón
o el tejido neuronal que se regeneran para tratar
enfermedades cardiovasculares, diabetes o neurodegenerativas. Este es uno de los ambiciosos escenarios a los que aspira la medicina regenerativa, que
se perfila como una de las grandes promesas de la
biomedicina del S.XXI para el tratamiento de una
larga lista de enfermedades de la sociedad actual. El
centro de atención está en el uso de células madre,
capaces de producir diferentes tipos celulares o tejidos reparadores.
El 2006 significó un antes y un después en este
campo, cuando el japonés Shinya Yamanaka consiguió por primera vez generar en el laboratorio células madre pluripotentes —capaces de convertirse en
cualquier tipo celular, sean beta productoras de insulina (páncreas) o cardiomiocitos (corazón), y bautizadas como iPS por sus siglas en inglés— a partir
de células adultas. Esta técnica de reprogramación
celular eliminaba uno de los grandes dilemas éticos
de la época: hasta la fecha las células madre pluripotentes solo se podían obtener a partir de embriones,
y para ello había que destruirlos.
Pero, como dice Óscar Fernández-Capetillo, jefe
del Grupo de Inestabilidad Genómica del Centro
Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO),
“la trastienda de esta nueva tecnología es que el mé-
todo de Yamanaka genera daño en el genoma de
las células madre, lo que ha despertado alguna duda
sobre la seguridad de estas células”.
Según describe un artículo publicado en la revista
Nature Communications, liderado por el equipo de
Fernández-Capetillo, el origen del daño en el genoma de las células iPS radica en un tipo de estrés
muy particular al que quedan sometidas las células
durante la reprogramación celular: el estrés replicativo, que ocurre cuando las células aumentan el
ritmo de división. Además, y en base a estos descubrimientos, los autores del trabajo han conseguido
desarrollar estrategias para reducir este tipo de estrés logrando así células madre pluripotentes con un
menor daño en su genoma.
Los resultados representan un importante avance
para el posible uso de las células iPS, ya que después
de casi una década de su descubrimiento permitirán
su obtención de una forma más eficiente, con menos
daños en el ADN y potencialmente más seguras.
En el estudio también han participado los grupos
del CNIO de Telómeros y Telomerasa, dirigido por
María Blasco, y de Supresión Tumoral, liderado por
Manuel Serrano; así como grupos de los Institutos
Pasteur en París, de la Universidad de Toronto o de
la Universidad Pompeu Fabra en Barcelona.
ENCUESTA: ¿Considera que desde la Administración se ve la por la
seguridad de la población durante el verano?
Según los resultados de la última encuesta de New
Medical Economics, cabe destacar que casi la mitad de
los encuestados (el 47 por ciento), considera que desde la Administración sí se vela por la seguridad de la
población durante el verano porque hay campañas de
prevención apropiadas. Otro porcentaje considerable
(31 por ciento) cree que la Administración no vela
por la seguridad de los ciudadanos durante la época
estival porque no existe un control de la efectividad
de las compañías. Y el resto de los encuestados, (el 22
por ciento) tampoco piensa que se vele por la seguridad de la población en verano, pero por otro motivo,
los ciudadanos no autogestionan su propia salud.
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No,
Sí,
No,
porque los ciudadanos no
autogestionan su propia salud
22%
porque hay campañas de
prevención apropiadas
47%
porque no existe un control de
la efectividad de las compañías
31%
www.gedeonrichter.es
GR55-04/2015
Investigamos.
Innovamos.
Cuidamos de la Salud.
Al cuidado de la salud
de la mujer desde 1901
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NOMBRAMIENTOS
NOMBRAMIENTOS
En las últimas semanas se han sucedido los siguientes nombramientos:
En Asturias, Francisco
del Busto ha
sido designado nuevo Consejero de Sanidad, José
Ramón Riera es el nuevo Gerente del Servicio Asturiano de Salud y Antonio Molejón,
ha sido nombrado Director de Salud Pública de esta misma comunidad.
En el Servicio Madrileño de Salud (SERMAS), Luis
Fernández Hermida es el nuevo
Director General de Inspección y Ordenación; José Antonio Alonso ha sido nombrado
Director General de Sistemas de Información; Pablo Calvo, ahora es Director de RRHH y
Relaciones Laborales; y José Ramón Fernández Quino es el nuevo Director General
de Gestión económico-Financiera y de Infraestructuras Sanitarias de esta entidad. Otros nombra-
Antonio Alemany, que ha sido nombrado
Subdirector Gerente del Hospital Clínico San Carlos, y el de Luis Carlos Maroto, desig-
mientos importantes en Madrid han sido el de
nado nuevo Jefe de Cirugía Cardiaca de dicho hospital.
José Domingo Cubillana ha sido nombrado Director de la Gerencia del
Área de Salud I Murcia-Oeste y Juan Antonio Marqués como nuevo Gerente del Hospi-
En Murcia,
tal Universitario Virgen de la Arrixaca.
En Castilla-La Mancha, Ignacio
Romeo es el nuevo Presidente del Consejo de Farmacéu-
ticos e Íñigo Cortázar ha sido nombrado Director General de RRHH del Servicio de Salud
de esta Comunidad.
En Extremadura, Elías Corbacho Pérez ha sido designado Presidente del Colegio de Dentistas de Extremadura.
En Galicia, Alejandro María Sánchez es el nuevo Presidente del Colegio de Farmacéuticos de Lugo y Vicente Jairo Álvarez también ha sido nombrado Presidente del Colegio
Oficial de Farmacéuticos de Orense.
En Barcelona, Cristina Iniesta es la nueva Directora General de Ordenación y Regulación
Sanitarias del Departament de Salut.
En Canarias, Teresa Cruz Oval ha sido nombrada Presidenta de la Comisión de Sanidad.
María Dolores Acón es la nueva Gerente del Hospital Universitario Son
Espases de Palma de Mallorca y Soledad Gallardo ha sido designada Gerente del Hospital
En Baleares,
Comarcal de Inca.
En Cantabria, Julián Pérez Gil ha sido nombrado nuevo Director Gerente del Servicio Cántabro de Salud.
Y, en Navarra, Antonio Merino ha sido designado Director Gerente del Complejo Hospitalario.
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Informe ASEBIO 2014
El 9% del PIB español depende ya de la biotecnología
El empleo ha disminuido el 14,8 por ciento hasta
los 172.939 trabajadores en 2013. Frente a esta cifra, destaca el aumento de la cifra de negocios del
sector, que alcanzó los 95.152 millones de euros
en 2013, el 18,48 por ciento más respecto al año
anterior, según datos del módulo de biotecnología
de la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en
las empresas 2013 del Instituto Nacional de Estadística recogidos en el informe.
2014
Informe ASEBIO
Situación y tendencias del sector
de la biotecnología en España
En relación a la cifra de negocios, un 65,68 por
ciento del total se atribuye a las empresas que consideran que la biotecnología es una línea de negocio secundaria, mientras que un 26,85 por ciento
es generado por empresas donde la biotecnología
supone una herramienta necesaria para la producción y el 7,47 por ciento restante tiene que ver con
las empresas estrictamente biotecnológicas.
26/06/15 14:38
La Asociación Española de Bioempresas (Asebio)
ha presentado el Informe Anual Asebio 2014 que
recoge los últimos datos del sector biotecnológico
español, acto que contó con la presencia de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e
Innovación, Carmen Vela Olmo.
El número de empresas que realizan actividades
relacionadas con la biotecnología descendió el
7,77 por ciento hasta las 2.831 en 2013. De ellas,
554 empresas han desarrollado la biotecnología
como actividad principal y/o exclusiva –las llamadas biotechs-, que contabilizan una caída del
11,42 por ciento respecto al año anterior. En estas
empresas, el empleo cae el 14,95 por ciento y la
facturación el 19,2 por ciento hasta los 7.111 millones de euros.
El informe destaca el creciente peso de la facturación de las empresas de la llamada bioeconomía
(las dedicadas a la biotecnología y las que se declaran usuarias) en el PIB español, que en 2013
–último dato analizado- alcanzó el 9,07 por ciento.
La evolución en los años de la crisis, desde 2008,
ha sido espectacular, ya que por entonces la bioeconomía apenas suponía el 2,98 por ciento del PIB.
La coyuntura económica en España ha provocado que 2013 arroje datos negativos para el sector,
situación que Asebio alertó en los últimos años
instando a las administraciones a que desarrollaran políticas de choque para evitar la destrucción
del tejido innovador.
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ROVI incrementa en 4% sus ingresos operativos
Laboratorios ROVI
ha aumentado los ingresos operativos en
un 4 por ciento, hasta alcanzar los 121,3
millones de euros en
el primer semestre
de 2015, como resultado principalmente
de la fortaleza del
negocio de fabricación a terceros, que
D. Juan López-Belmonte, Presidente
creció un 11 por
ciento y del negocio de especialidades farmacéuticas, cuyas ventas aumentaron un 2 por ciento.
Las ventas de Bemiparina, producto de referencia
de ROVI, experimentaron una subida del 7 por
ciento en el mercado doméstico.
Las ventas de productos farmacéuticos con prescripción alcanzaron los 70,9 millones de euros
en el primer semestre de 2015, destacando el aumento del 7 por cidento registrado en las ventas
de Bemiparina en España.
Las ventas de agentes de contraste para diagnóstico por imagen y otros productos hospitalarios
aumentaron un 6 por ciento hasta los 13,2 millones de euros. Asimismo, las ventas de fabricación a terceros aumentaron un 11 por ciento en el
primer semestre de 2015, situándose en los 33,3
millones de euros. Cabe destacar la positiva evolución de la planta de inyectables, cuyos ingresos
se incrementaron en un 57 por ciento hasta alcanzar los 14,6 millones de euros.
En el primer semestre de 2015, ROVI realizó un
esfuerzo importante al invertir 2,9 millones de
euros en el lanzamiento de 4 productos: Hirobriz®, Ulunar®, Volutsa® y Orvatez®, así como
en su cartera futura de productos de investigación
propia, lo que supuso un incremento del 33 por
ciento de los gastos de investigación y desarrollo.
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Fruto de este esfuerzo inversor y de expansión,
el EBITDA y el beneficio neto disminuyeron un
7 y un 9 por cidento respectivamente en el primer semestre de 2015. Si se hubiera mantenido
el mismo importe de gastos de investigación y
desarrollo que el registrado en el primer semestre de 2014 y se excluyera el impacto de otros ingresos (subvenciones), que disminuyeron un 62
por ciento en el primer semestre de 2015, y los
lanzamientos de producto recientes, el EBITDA
habría aumentado un 23 por ciento hasta alcanzar
los 23,8 millones de euros y el beneficio neto un
31 por ciento, hasta los 17,6 millones de euros.
Además, ROVI distribuyó el 2 de julio de 2015
un dividendo con cargo a los resultados del ejercicio 2014 de 0,1690 euros por acción. Este dividendo significó un incremento del 5 por ciento
respecto al ejercicio 2013.
Para el ejercicio 2015, ROVI prevé que la tasa
de crecimiento de sus ingresos operativos se sitúe de nuevo entre el 5 y el 9 por ciento. Estas
estimaciones contrastan con las previsiones realizadas por 2015 y por IMS Health que, para el
gasto en medicamentos en España, pronostica
una tasa de crecimiento cero o negativo para el
período 2014-2018.
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Valencia:
Urólogos de La Fe utilizan las Google Glass
de forma piloto en intervenciones quirúrgicas
Urólogos del Hospital La Fe de Valencia, junto con
profesionales de otros 6 hospitales de la Comunitat,
han participado en un proyecto en el que se integra
la tecnología de las Google Glass tanto en intervenciones como en consultas de Urología.
Para este proyecto se han desarrollado dos aplicaciones piloto inteligentes que permiten a los especialistas en Urología ofrecer datos estadísticos y
dinámicos del paciente de forma simultánea mientras están llevando a cabo una intervención o se está
pasando consulta.
De esta forma, el urólogo tiene acceso a la información sin despistarse, dado que la pantalla sólo ocupa
un 4 por ciento del campo visual. El resto del campo
visual se puede dedicar al trabajo a realizar y quedan
las manos libres. Además, este dispositivo permite
grabar y transmitir la cirugía en directo.
El cirujano tiene un acceso inmediato a la historia
clínica del paciente para consultar sus datos sin interrumpir su trabajo. Además, destacan la comodidad de utilizar estas gafas, ya que las manos quedan
libres y la buena imagen de captura que ofrecen, a
la hora de grabar una intervención quirúrgica, por
ejemplo.
El proyecto de investigación comenzó en marzo y
tendrá lugar hasta noviembre de este mismo año,
asimismo, contará con la participación de alrededor
de 100 urólogos de toda España. A lo largo de estos meses cada grupo de urólogos utilizará las Smart
Glass durante varias semanas.
Una vez finalizada la fase de investigación, se desarrollará la aplicación que recoja las necesidades
identificadas fruto de sus experiencias en el día y
día, que estará disponible a finales de año.
El integrar esta tecnología, también supone un beneficio en la atención que se le ofrece al paciente,
reduciendo los tiempos de atención, con un mayor
acceso a la información.
“La información y los datos que estas aplicaciones
nos ofrecen facilitan al paciente el comprender qué
cirugía se le va a hacer. También es útil para el profesional, especialmente para los médicos en formación”, han explicado los profesionales del servicio de
Urología del Hospital La Fe.
Galicia:
La Clínica Gutiérrez Amorós,
referente de la oftalmología gallega
Dentro del marco institucional de una visita a la
Conselleria de Sanidad de Galicia, los Dres. Carlos Gutiérrez Amorós y José María Martínez
García, director de New Medical Economics, expu-
sieron a la Conselleira Rocío Mosquera sus planes
inmediatos de desarrollo de actividades preventivas y científicas, que coincidirán con el hecho de
celebrar 20 años desde que se realizó en la clínica
49 - www.NEWMedicalEconomics.es
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la primera intervención de cirugía
refractiva con láser mediante la técnica Lasik.
En aquel momento fue la primera
que se realizaba en toda Galicia y,
desde entonces, se han venido realizando, con gran éxito, el mayor número de intervenciones del territorio
para corregir la miopía, la hipermetropía y el astigmatismo, siendo en la
actualidad la clínica de referencia en
la Comunidad.
De izda. a dcha.: Carlos Gutiérrez, Rocío Mosquera y José María Martínez
Castilla y León:
La Real Fundación Hospital de la Reina de Ponferrada
renueva su acreditación Mercurio
La Real Fundación Hospital de la Reina de Ponferrada (León) ha superado con éxito la renovación de su
acreditación Mercurio, que posee desde el año 2009,
habiéndose convertido en su momento en uno de los
pioneros en la implantación de sistemas de gestión
de protección de datos en Castilla y León.
Con esta acreditación, la Real Fundación Hospital
de la Reina demuestra, una vez más, su alto nivel de
exigencia en seguridad de la información, su compromiso de proteger los datos de sus pacientes y su
continua mejora en busca de la excelencia de la calidad sanitaria.
Este compromiso tiene, además, especial relevancia
al tratarse de un centro sanitario, ya que pertenece
a un sector especialmente complejo y exigente en lo
que respecta al cumplimiento de la Ley Orgánica
de Protección de Datos por los datos especialmente
protegidos que se tratan en las historias clínicas.
Esta renovación ha sido posible tras superar con
éxito la auditoria externa anual que ha puesto de
manifiesto el gran trabajo que el Hospital y todos
sus profesionales realizan para ofrecer un gran servicio a sus pacientes y mantener su excelente sistema de gestión de calidad asistencial y seguridad del
paciente.
www.NEWMedicalEconomics.es - 50
El Programa Mercurio, que actualmente cuenta con
más de 60 centros sanitarios certificados de toda
España, conlleva la implantación un auténtico sistema de gestión de protección de datos adaptado al
sector sanitario, fruto de la experiencia acumulada
en más de 8 años de experiencia.
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Mi vida al final de su
vida. Cómo cuidar a un
enfermo al final de su vida
J. Bátiz, I. Becerra, I. Santisteban
y J. Gómez
Este libro de ayuda, dirigido a familiares y cuidadores
de personas al final de la vida, ha sido escrito por varios
miembros del equipo multidisciplinar del área de Cuidados del Hospital San Juan de dios de Santurtzi: el Dr.
Jacinto Bátiz jefe del Área; Inés Becerra, trabajadora social; Iñigo Santisteban, psicólogo; y el Dr. Julio Gómez,
médico paliativista.
Tal y como destaca uno de sus autores, el Dr. Jacinto
Bátiz, “a través de sus 100 páginas, el libro repasa de
forma didáctica todos los aspectos relacionados con el
cuidado de una persona al final de la vida o con una
enfermedad avanzada”.
El formato elegido por los autores se plasma en forma
de un diario escrito por Ana, “un trasunto de los fa-
Plan de
internacionalización
empresarial.
Manual práctico
Alfonso Ortega Giménez
y José Luis Espinosa Piedecasua
Esta obra persigue ser una herramienta práctica y
didáctica que permita la confección de un completo
plan de internacionalización empresarial, desde la planificación estratégica y operativa, desarrollado de un
modo sistemático y gradual que permita a cualquier
interesado, incluso sin formación previa, confeccionar
su propio plan y aportando el conocimiento necesario para abordar los mercados exteriores y planificar el
acceso a los mismos. Adquirir un conocimiento sobre
cuestiones básicas, operadores intervinientes, instituciones de apoyo a la internacionalización, y conocer los
métodos de reflexión y planteamiento estratégico y ope-
miliares de los cientos de
pacientes que hemos atendido el área de Cuidados
del Hospital San Juan de
Dios de Santurtzi desde
que la pusimos en marcha
en el año 1993”, explica
el doctor. Ana comparte
a través de las páginas de
este diario su experiencia,
vivencias, sentimientos y
una serie de consejos prácticos, cuidando el final de
la vida de su padre.
Los capítulos avanzan por los lugares comunes en los
que recalan los cuidadores de estos pacientes avanzados: la habitación, la higiene, la nutrición, la necesidad
de apoyo de profesionales sociosanitarios, la atención
a la piel, a la boca, etcétera. También incluye consejos
útiles, reflexiones sobre los sentimientos que se experimentan en estas etapas, las relaciones con el resto de familiares, los deseos y voluntades de la persona enferma,
el enfrentamiento ante la pérdida y, entre otros muchos
aspectos, los últimos días de vida.
rativo supondrá una
gran ventaja competitiva frente a nuestros
competidores, minimizando riesgos y
garantizando el éxito
en las operaciones
internacionales.
Toda la obra gira sobre la posibilidad de
desarrollar el plan de
internacionalización
usando la información, estadísticas, servicios, publicaciones y
herramientas de gestión que son accesibles vía online.
En definitiva, esta obra debe ser capaz de despejar sus
temores y constituir con el seguimiento de los pasos
indicados, una vía para emprender la internacionalización de su empresa con garantías de éxito.
51 - www.NEWMedicalEconomics.es