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III.03 Estructura y procesos /
Resumen clave
14 principios gerenciales del mayor
fabricante mundial.
Toyota tiene la certeza de fabricar productos
de alta calidad en poco tiempo, con pocos
trabajadores y en mitad de espacio que la
competencia. El “estilo Toyota”, que más
que técnicas e instrumentos de fabricación
es una filosofía de vida, determina todos los
procesos no sólo en las plantas de Toyota,
también en las oficinas de la alta gerencia.
Título original: The Toyota
Way
Autor: Jeffrey K. Liker
Editorial: McGraw-Hill
Año: 2003
relaciones con los proveedores y el aprendizaje
conforman el estilo Toyota, que junto con el
SPT define el estilo gerencial y la singularidad
de la compañía.
El STP, el método de fabricación que distingue
a Toyota, se fundamenta en la lean production
(producción magra) que consiste en cinco
pasos:
Excelencia operacional
El éxito de Toyota lo debe a sus instrumentos
de excelencia operacional como los métodos de
calidad mejorados y el Sistema de Producción
Toyota (SPT), pero además lo debe a su
filosofía, que consiste en entender a la gente
y a las cosas que lo motivan.
El liderazgo, el trabajo en equipo, la cultura
corporativa, la estrategia de equipos, las
1. Definir el valor del cliente.
2. Definir el valor de la corriente.
3. Hacer que “fluya”.
4. Atraer clientes.
5. Esforzarse por la excelencia.
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III.03 Estructura y procesos /
Evolución del SPT
El mercado pequeño de Toyota la forzaba
a hacer gran variedad de vehículos en la
misma línea de ensamblaje. Gracias a esta
necesidad descubrió que cuando la producción
es flexible, aún con poco tiempo el resultado
es de calidad, atrae clientes y se genera una
mayor productividad, aprovechamiento de
equipos y de tiempo.
A mediados de los cuarenta y cincuenta Toyota
redujo el tiempo y los materiales utilizados
en cada etapa de su proceso de producción.
Además de reducir los elementos que no
añaden valor puso su atención en el cliente
y de acuerdo a sus indicaciones ofreció sus
productos y servicios.
En 1890 Sakichi Toyota formuló el método
jidoka, una automatización con toque humano
que mejora la calidad del producto a medida
que es fabricado, con equipos y operaciones
que no atan a los trabajadores a las máquinas.
Su hijo Kiichiro vendió la patente y con ello
pudo fundar la Toyota Motors Corporation. Él
contribuyó con el sistema JIT (Just In Time
o justo a tiempo), parecido al sistema de los
supermercados en el que se reemplazan los
productos de los anaqueles a medida que los
clientes los compran.
Con su liderazgo, Kiichiro sentó las bases de la
filosofía Toyota al dejar de lado sus intereses
individuales, pensar en el bien de la compañía
a largo plazo y asumir la responsabilidad de
cualquier problema.
Eiji Toyoda, al igual que su tío Sakichi y su
primo Kiichiro, aprendió a ensuciarse las
manos, el espíritu de innovación, entendió el
valor de contribuir con la sociedad y tuvo la
visión de crear una empresa con gran futuro.
En 1950 Taiichi Ohno, jefe de fábrica, recibió la
tarea de mejorar los procesos de producción.
Resumen clave
Estudió los procesos de fabricación de Ford y
adoptó de ellos la idea de mejorar la eficiencia
del sistema mediante un constante flujo de
materiales, pero lo adaptó para que fuera lo
suficientemente flexible como para satisfacer
las necesidades de los clientes.
Ohno combinó la jikoka con el principio de
flujo de una sola pieza: el primer paso en el
proceso no reemplazaba sus partes hasta que
el segundo paso no hubiera utilizado todas las
partes del primer proceso.
Del pionero en calidad, Edwards Deming,
Toyota asimiló la idea de que en un sistema
comercial, satisfacer y exceder las necesidades
tanto de los clientes internos como externos
es tarea de todos en la organización. Lo aplicó
como “el proceso anterior debe hacer siempre
lo que diga el siguiente proceso”, pensando
que en el cliente como proceso último.
Toyota aplicó de Deming el método para
resolver problemas PDCA (Plan-Do-CheckAct), que consiste en hacer mejorías
incrementales, por pequeñas que sean, y
dejar en manos de los trabajadores la toma
de decisiones en conjunto.
Muchos de los instrumentos y principios
del SPT y del estilo Toyota derivan en la
necesidad de eliminar elementos innecesarios
en los procesos. Para mejorar procesos el
método tradicional se centra en identificar las
ineficiencias.
Según Toyota hay siete ineficiencias, a las que
el autor añade una octava:
1. Sobreproducción, que requiere mayor
número de trabajadores y costos de
almacenamiento.
2. Esperar el próximo paso, como alguna
herramienta o parte.
3. Transporte innecesario.
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4. Sobreprocesamiento o mal procesamiento
debido a malas herramientas o diseño de
producto.
5. Exceso de materias primas o bienes acabados
que genera mayores tiempos, obsolescencia,
bienes dañados, costos de transporte, costos
de almacenamiento y retardos.
Resumen clave
Filosofía a largo plazo
Principio 1. Fundamentar las decisiones
gerenciales en una filosofía a largo plazo,
aunque repercuta en los objetivos financieros
inmediatos.
El proceso
correctos
correcto
produce
resultados
6. Movimiento innecesario, como caminar o
buscar herramientas.
Principio 2. Crear continuos procesos de flujo
para poder resolver problemas.
7. Defectos que requieren reparación, cambio
o inspección.
Principio 3. Implementar métodos que impidan
la sobreproducción.
Principio 4. Nivelar la cantidad de trabajo.
Principio 5. Detenerse a solucionar problemas
y obtener calidad desde un principio.
Principio 6. Estandarizar tareas para un
continuo mejoramiento de los empleados.
Principio 7. Usar un control visual para evitar
que se escondan los problemas.
Principio 8. Usar tecnología de calidad, útil para
los empleados y que mejores los procesos.
Principio 9. Cultivar líderes que comprendan
su trabajo, vivan la filosofía y la compartan a
otros.
Principio 10. Desarrollar personas y equipos
que sigan la filosofía de la compañía.
Principio 11. Respetar a proveedores y socios
e imponerles nuevos retos.
8. Malgastar la creatividad de los empleados
por no escucharlos.
La cultura del Sistema de Producción
Toyota
El estilo Toyota fomenta, apoya y requiere el
compromiso de los empleados. El SPT es un
conjunto de técnicas con catorce principios:
Resolver
continuo
problemas
como
aprendizaje
Principio 12. Para comprender el problema
acérquese y véalo por usted mismo.
Principio 13. Tome en cuenta todas
opciones para tomar una decisión.
las
Principio 14. Promocione la reflexión.
Cada
miembro
de
la
organización
debe
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entender el sentido de su trabajo, un objetivo
más allá de hacer dinero: generar un valor
para el cliente, la sociedad y la economía.
Cada persona debe ser responsable, confiar
en sus destrezas y mejorar sus habilidades
para producir valor.
Toyota trata de eliminar el tiempo de espera
de un proyecto a su implementación. Cuando
un cliente ordena se desata un proceso para
obtener materia prima, llegar a las plantas
de los proveedores encargados de hacer las
partes e influir inmediatamente en las plantas
ensambladoras.
Con el sistema JIT (Just In Time) en el
que el consumo indica el reemplazo de
materiales, Toyota minimiza el trabajo y el
almacenamiento y satisface las necesidades
de los clientes en tiempo, forma y cantidad.
Al trabajar dependiendo de los requerimientos
de los clientes logra reducir el riesgo de bienes
no vendidos, balancea el uso de las máquinas
y el trabajo humano y suaviza los problemas
en los procesos.
El control de calidad es simple e involucra a
los miembros del equipo. Implica acercarse a
ver, analizar la situación, implementar el flujo
de partes y preguntar “¿por qué?” cinco veces
cuando aparezca un problema.
Resumen clave
La repetición de métodos busca mantener
la predictibilidad, cumplir con los lapsos de
tiempo y asegurar resultados de calidad.
Estandarizar las mejores prácticas captura
el aprendizaje acumulado en un proceso y
permite que surjan expresiones individuales y
creativas de quienes realizan el trabajo.
El sistema de control visual de Toyota
incrementa la productividad, reduce defectos
y errores, ayuda a finalizar a tiempo, facilita
la comunicación, mejora la seguridad,
disminuye los costos y brinda mayor control a
los empleados.
La gerencia visual complementa la orientación
humana hacia lo visual, lo táctil y lo auditivo,
adoptando una aproximación conservadora
a la hora de implementar tecnología de
información. Toyota sólo adopta una nueva
tecnología después de ser bien examinada y
probada.
Toyota cultiva a sus líderes para que entiendan
completamente la filosofía de la compañía.
Deben demostrar destrezas, entender el
trabajo en las fábricas y enseñarles a sus
subordinados el estilo Toyota, elogiando la
cultura corporativa. Asimismo, Toyota cultiva
a los mejores empleados y grupos de trabajo,
animándolos a trabajar diligentemente, buscar
la perfección y mejorar día a día.
Por otro lado, Toyota busca socios sólidos
para que crezcan y se beneficien juntos a
largo plazo. Los proveedores deben probar
su sinceridad y compromiso con los altos
estándares de la empresa.
El genchi begutsu es el elemento más distintivo
del estilo Toyota: para medir resultados
nunca se favorecen los informes (cuadros y
números), sino la inspección directa.
El proceso para tomar decisiones incluye:
1. Determinar lo que realmente está pasando.
2. Entender las causas.
3. Buscar diversas alternativas y crear un
informe con las mejores soluciones.
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4. Crear consenso en el equipo, incluyendo
empleados y socios.
5. Utilizar medios de comunicación eficientes
para llevar a cabo los puntos anteriores.
Aplicar el estilo Toyota en operaciones técnicas
y de servicio
1. Determinar en cada proceso quién es el
cliente y el valor añadido que desea.
2. Separar los procesos repetitivos de aquellos
únicos y aplicar el SPT a los primeros.
3. Supervisar el flujo para determinar si existe
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valor añadido.
4. Pensar creativamente al aplicar los principios
del estilo Toyota en estos procesos.
5. Empezar a implementar un ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act).
Lo más difícil para las compañías que quieren
adaptar el estilo Toyota es adoptar el modo
de resolver problemas, dirigir gente y socios,
y aprender. Debe desarrollar un sistema,
defenderlo y mejorarlo, comprometerse
a involucrar a socios y proveedores y dar
continuidad a la filosofía con los próximos
sucesores.
Estos son 7 consejos para aplicar durante la transición:
1. Comience con los cambios en el sistema técnico.
2. Continúe con los cambios culturales.
3. Aprenda primero a hacer y luego a entrenar.
4. Aproveche las oportunidades financieras.
5. Desarrolle su propio “estilo Toyota” cultivando las raíces de su compañía.
6. Contrate y cultive buenos líderes.
7. Aproveche a los expertos capaces de enseñar y producir rápidamente resultados.
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