Download fundamentos de la filosofía lean

FUNDAMENTOS DE LEAN
SUPREME LEAN CONSULTING CONSULTORÍA
ENTRENAMIENTOS
SOPORTE
Somos una empresa dedicada a la consultoría y
asesoramiento de compañías, tanto del sector
industrial como del sector de prestación de
servicios,
para
la
optimización
de
sus
¿Qué es Lean?
procedimientos y operaciones a través de la
Una filosofía y una estrategia a
implementación de procesos que utilizan la filosofía
largo plazo que alinea todos
de trabajo Lean.
Nuestros servicios se enfocan en el mejoramiento y
los factores del negocio para
entregar mayor valor al cliente
optimización del funcionamiento de las empresas,
por medio de la maximización de los productos y
servicios que los clientes y consumidores están
dispuestos a adquirir, mientras se minimizan las
pérdidas del sistema de producción o sistema de
funcionamiento.
Las Marias, El Hatillo
Calle B, Quinta Lykabetus
Caracas, Venezuela
Código Postal 1083
Telf: +584126255272 / +584123370971
E-mail: [email protected]
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“El objetivo de una
Transformación Lean es
analizar los procesos que
agregan valor en función de
las necesidades de los clientes
(las cuales pueden cambiar), y
a partir de ahí pensar cómo
crear más valor con los
mismos recursos de forma tal
que las organizaciones y la
sociedad puedan prosperar”
Jim Womack, Lean Enterprise
Institute
BREVE HISTORIA DE LA FILOSOFÍA LEAN Henry Ford fue la primera persona
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros
en
integró
en Toyota observaron la situación en
verdaderamente una producción
la década de 1930 (con mayor
de procesos completa. En el año
interés
1913 en Highland Park, Michigan,
Guerra Mundial) y se les ocurrió que
unió
partes
una serie de cambios simples e
intercambiables con el trabajo estándar y el
innovadores podían posiblemente llevar a una
movimiento de transporte para crear lo que él
continuidad en el flujo del proceso y al mismo
llamaba “flujo de producción”. Ford alineó pasos
tiempo ofrecer una gran variedad de productos.
de fabricación en secuencias de procesos, siempre
Consecuentemente, revisaron y analizaron las ideas
que fuera posible, utilizando máquinas especiales
iniciales de Ford e inventaron el Sistema de
e indicadores para fabricar y ensamblar en
Producción de Toyota (TPS).
minutos los componentes del vehículo y entregar
Toyota
componentes perfectamente ensamblados directo
dimensionando las máquinas para
a la línea. Esto fue un cambio de verdad
el
revolucionario de las prácticas acostumbradas por
introduciendo auto-monitoreo de
el Sistema Americano. El problema con el sistema
máquinas para asegurar la calidad,
de Ford no era el flujo: él era capaz de cambiar los
alineando las máquinas en la secuencia del proceso,
inventarios de toda la empresa cada pocos días.
estableciendo rápidas configuraciones para que
Más bien, era su incapacidad de ofrecer variedad.
cada máquina produzca pequeños volúmenes de
El Modelo T estaba no sólo limitado a un color,
varios productos, y teniendo que cada paso del
sino también a una especificación resultando en
proceso le notifique al anterior su necesidad actual
Modelo T eran
de material, era posible obtener bajos costos,
esencialmente idénticos hasta el final de la
bastante variedad, alta calidad y tiempos rápidos de
producción en 1926. Cuando el mundo quería
producción para poder responder a los cambios de
variedad, incluyendo ciclos más cortos de modelos
los
que los 19 años del Modelo T, Ford parecía no
Consecuentemente, el manejo de la información
estar a la altura.
pasa a ser más simple y preciso.
que
todos
los
la
historia
que
consistentemente
chasis
del
después
concluyó
volumen
de
la
Segunda
que
necesario,
requerimientos
de
los
consumidores.
¿DE DÓNDE VIENE EL TÉRMINO LEAN? En 1980, un grupo de investigadores del MIT
(liderados por el Dr. James P. Womack) examinó la
¿Qué significa Manufactura Lean?
industria automotriz internacional.
Este grupo de personas se fijaron en Toyota y
vieron que era una compañía que:

Necesitaba menos esfuerzos para diseñar,
realizar y servir sus productos

Requería menos capital de inversión para
lograr las metas de producción

Producía productos con pocos defectos

Utilizaba menos proveedores

Tenían un tiempo de terminación más corto
para todas sus actividades

Necesitaban menos inventarios entre cada
proceso
FRASE PARA RECORDAR
Posteriormente, escribieron el libro
“The machine that changed the
world” (en español, “La máquina que
cambió al mundo”) e introdujeron el
término LEAN al mundo.
El término va asociado al hecho de necesitar
menos de todo, ese tipo de compañía se debería
llamar LEAN (en español, esbelta). Es así como
LEAN se convirtió en un compromiso de poner a
una compañía “en la línea” y mantenerse así.
“Las fábricas modernas Japonesas no son, a
diferencia de como muchos piensan en los Estados
Unidos, un prototipo de fábrica del futuro. Si lo
fueran, serían, curiosamente, una amenaza mucho
menor. Nosotros en los Estados Unidos, con
nuestra habilidad, técnica y recursos, deberíamos
ser capaces de replicarlas.
En cambio, es algo mucho mas difícil de copiar, es
una fábrica funcionando como debe de funcionar”
R. Schoenberger, 1982.
Japanese Manufacturing Techniques
MODELO DE LA MANUFACTURA LEAN FUNDAMENTOS: Estabilidad de sus
operaciones
La variación dentro de la operación
está bajo control: las máquinas
están operativas y con un buen
mantenimiento;
producido
el
producto
dentro
especificaciones.
Se
es
de
las
sigue
una
metodología para su producción; el
personal conoce su trabajo; la
materia
prima
llega
de
forma
constante.
JIDOKA: significa que “La calidad debe ser construida desde la fuente”
No pasar defectos a la siguiente estación/proceso; la calidad no debe ser inspeccionada luego de que se
realiza el trabajo (ya sería demasiado tarde); la persona que realiza la pieza es responsable de hacerla bien; si
aparece un problema que el operador no puede resolver, este debe detener el proceso para repararlo de una
vez.
GENTE: Uno de los pilares más importantes de la filosofía Lean:
El personal debe trabajar en un ambiente de respeto mutuo donde la seguridad sea lo principal; deben estar
motivados y comprometidos; deben usar su creatividad para facilitar su trabajo, dar información útil, dar
sugerencias para mejorar y eliminar los problemas.
JUSTO A TIEMPO: “Lo que el cliente desea, cuando lo desea y en la cantidad que desee”
Optimización de recursos, materiales, espacio y equipos; producir al ritmo del takt time (la rata a la cual se
debe producir para cumplir con la demanda del cliente); generar flujo continuo de productos y servicios;
trabajar con un sistema kanban (señales que activan el requerimiento de un producto) o con un sistema de
halado (pull); tener la flexibilidad de cambiar de un producto a otro en el menor tiempo posible (SMED).
FILOSOFÍA KAIZEN: “Pequeños pasos para el mejoramiento continuo”
PRINCIPIOS DE LEAN FLUJO CONTINUO ¿Qué
es
el
flujo?
Es
el
logro
progresivo de tareas a través de la
cadena de valores para que un
producto
pase
del
diseño
al
lanzamiento, de orden a entrega y de
materia prima a las manos del cliente
sin paradas, desperdicios o flujo
reverso.
No siempre se puede lograr el flujo continuo de una pieza. Dependiendo de la configuración de las máquinas,
volumen y frecuencia de las partes producidas, el bacheo puede que sea requerido para alcanzar la eficiencia.
En muchos procesos es un compromiso que se debe hacer.
SISTEMA DE EMPUJE VS. HALADO Para adaptarse a los cambios en la
demanda, una fábrica típica debe
rehacer la programación de todos los
procesos
simultáneamente.
Esta
dificultad resulta en una acumulación
/ crecimiento innecesario entre las
estaciones.
El “Sistema de Halado” permite que el
material sea producido en base a la
necesidad en vez de una programación predeterminada, eliminando la
acumulación de inventario entre los
procesos.
TIPOS DE DESPERDICIOS QUE AGREGAN COSTOS Y NO DAN VALOR Defectos
Defectos y Re-trabajo
Sobre-producción
Demasiado o antes
de tiempo
Inventario
Debido a la
sobreproducción o
“Just in case”
Movimiento
Mala ergonomía o
movimientos de la
gente
Sobre-procesamiento
Actividades repetidas
o innecesarias
Transporte
Movilización de
productos de un
lugar a otro
Esperas
Retrasos en la
producción, observar
el proceso
Empleados
sub-utilizados
Cuando se contratan
manos los cerebros
vienen incluidos
LAS 25 CARACTERÍSTICAS DE LEAN CLIENTE
PROPÓSITO
El cliente es el punto de partida y
de llegada. Optimizar alrededor
del cliente y no de las
operaciones
Siempre se debe tener en cuenta
cuál es el propósito
SIMPLICIDAD
Los Mejores sistemas son
aquellos que son sencillos y
simples
DESPERDICIOS
Se debe buscar reducir los
desperdicios del sistema de
forma constante. Tener un
sistema que prevenga la
aparición de ellos
PROCESOS
Organizar y pensar en función
de procesos end-to-end. Pensar
horizontalmente NO vertical
VISIBILIDAD
REGULARIDAD
Diseñar todas las operaciones de
forma tal que sean fáciles de
observar y lo mas transparentes
posibles
Las operaciones no deben tener
“sorpresas”. Esto reduce
inventarios, mejora la calidad y
permite sistemas de control
simples
FLUJO
Producir al ritmo del cliente.
Mantener los productos
fluyendo a través de las
operaciones
BALANCE DE LA
PRODUCCIÓN
El secreto para el flujo y la
calidad es lograr nivelar la
producción o aplicar lo que se
conoce como “HEIJUNKA”
HALADO
Implementar el sistema de
halado para producir de
acuerdo a los requerimientos
del cliente
APLAZAMIENTO
Introducir la variabilidad del
producto lo más tarde posible
en el proceso, para mantener
flexibilidad y calidad
PREVENCIÓN
Buscar prevenir los problemas
y los desperdicios, en vez de
inspeccionar y reparar
TIEMPO
MEJORAMIENTO
Buscar reducir el tiempo que
toma producir, entregar,
procesar órdenes, etc. Nunca
retrasar una actividad que
agrega valor por una que no
lo agregue
Enfocarse en el mejoramiento
continuo de los procesos
LAS 25 CARACTERÍSTICAS DE LEAN ASOCIACIÓN
Buscar trabajar cooperando
tanto internamente, entre las
operaciones,
como
externamente con los suplidores
REDES
La reducción de costos está en la
cooperación de las cadena de
suministros. Lo que compite es la
cadena de suministros no las
compañías
CUESTIONAR
Promover una cultura de
cuestionamiento. Aplicar la
técnica del 5 Por qué?
GEMBA
Ir al sitio donde el trabajo se lleva
a cabo y buscar las verdades del
proceso
REDUCCIÓN
DE VARIACIÓN
Bus c ar
red u cirl a
constantemente, ya que la
variación obliga a amplificar tu
sistema
SOBRECARGA
Evitar sobrecargar tanto a los
empleados como a los equipos,
de lo contrario con la mínima
variación se sufrirán retrasos
PARTICIPACIÓN
Darle a los operadores/obreros
la oportunidad de resolver los
problemas
PENSAR EN
PEQUEÑO
Tener la maquinaria más
pequeña que sea capaz y
luego crecer en pequeños
incrementos
CONFIANZA
Generar una cultura de
confianza entre los empleados
CONOCIMIENTO
Buscar que todos los
empleados se entrenen y
mejoren constantemente. Que
el conocimiento permee todos
los estratos
HUMILDAD
Mientras más se busca ser
Lean, más se comprende lo
lejos que se está. Es un
proceso, es un viaje