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INFORME DE PROYECTO
Título del proyecto: Programa para el Fortalecimiento del Sistema de Información Financiera
Territorial – FOSIT.
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Vinculo con el UNDAF/Resultado (Outcome)
Vinculo con el CPD / Resultado (Outcome)
ID del Proyecto: Programa COL/99/017 - 11920
Período cubierto por el informe: (Febrero-2000 hasta Marzo-2012)
I. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DEL PROYECTO
El proceso de descentralización que se inició en Colombia a partir de la Constitución de 1991, generó mayores responsabilidades y competencias financieras a las entidades territoriales departamentos y municipios-, en el manejo de recursos financieros, tanto los propios como los
transferidos por el gobierno nacional. Esto requiere una mayor capacidad de gestión de las administraciones territoriales y una articulación con el nivel central en los aspectos relacionados con el
intercambio de información y el análisis de las finanzas públicas. Referente a lo anterior, la Ley
358 de 1997 le asigna al gobierno central la responsabilidad de controlar el endeudamiento territorial para evitar desequilibrios fiscales y financieros. Adicionalmente, las dependencias del gobierno central utilizan la información financiera territorial para, entre otros propósitos para efectuar: (i) seguimiento macroeconómico y financiero; (i) control de la gestión fiscal; (ii) definición de
los montos a transferir a las entidades territoriales; (iv) adopción de políticas macroeconómicas.
Por ello resulta de vital importancia la gestión de los flujos de información entre las entidades
territoriales y las dependencias del gobierno central, de modo que pueda realizarse el control
fiscal con base en datos completos, confiables, coherentes y oportunos, pero principalmente en el
mismo formato. En este contexto, la República de Colombia firmó el contrato de préstamo No.
1053/CO-CO con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), para la financiación del Programa
para el Fortalecimiento del Sistema de Información Financiera Territorial (FOSIT).
El objetivo general del Programa es generar y difundir información financiera territorial confiable
y oportuna con el fin de reforzar la capacidad de seguimiento fiscal y financiero de las entidades
gubernamentales correspondientes. Para alcanzar este objetivo, se sentarán las bases de un SIT
Único (hoy CHIP), transparente y adecuadamente reglamentado que canalice el flujo de información financiera de las entidades territoriales a las dependencias del gobierno central y al público
en general.
Como resultado de esta situación el Gobierno Nacional definió un Programa que incluyó la implementación de dos estrategias; la primera, el Consolidador de Hacienda e Información Financiera Publica (CHIP) que canaliza la información desde las entidades públicas al gobierno central, y la
segunda, la implantación del Sistema de Gestión Financiera Territorial (SGFT) en algunas entidades territoriales, lo que fortalece la gestión interna con miras a mejorar la calidad de los datos en
la fuente.
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El Programa FOSIT constituye un ambicioso plan de implantar una solución estándar e integral en
materia de administración de la información financiera en algunas Entidades Territoriales (SGFT),
que incluye módulos relacionados con planificación y ejecución presupuestaria contabilidad administrativa-financiera, presupuesto , rentas), Mesas de Ayuda al usuario y herramientas de inteligencia de negocios. Lo anterior como complemento a la construcción e implementación del canal único (CHIP) instalado en la Contaduría General de la Nación.
La solución se planteó así:
FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACION TERRITORIAL
SOLUCIÓN
SGFT
CHIP
OBJETIVO
Generar
Canalizar
Difundir
Información
oportuna
y
confiable
Como resultado de este diseño, se consolidaron esquemas institucionales que promovieran la
coordinación entre entidades, lo que resultó fundamental para el avance y complementariedad de
las distintas iniciativas territoriales. El diseño del marco lógico fue acorde con las actividades y
resultados esperados, lo que permitió mantener el control de la ejecución del programa, llegando
en el caso del CHIP a superar las metas planteadas y a realizar actividades adicionales no contempladas en el diseño (caso del SGFT), pero que contribuyeron a afianzar los resultados.
CHIP
El canal único se definió para:
1. Integrar las necesidades de información del gobierno central y la comunidad en general, con
la producción de ella en las entidades territoriales.
2. Poner al alcance de los organismos del gobierno central la información disponible para la toma de decisiones en materia fiscal, financiera o de control
3. Racionalizar los flujos de información entre los niveles central y territorial, eliminar duplicaciones y establecer a la Contaduría General de la Nación (CGN) como canalizador único del
sistema
4. Facilitar la capacidad de gestión de las entidades territoriales mediante la armonización y el
ordenamiento de los criterios y procesos de producción de la información financiera territorial
5. Sistematizar y automatizar la información financiera de las entidades territoriales como instrumento de apoyo para la mejora de su gestión interna
6. Brindar acceso a la información financiera territorial por parte del público con el fin de generar
mayor transparencia en el uso de los recursos fiscales
7. Apoyar el diseño de proyectos de fortalecimiento de la administración financiera en las entidades territoriales, a través de soporte financiero, asistencia técnica y herramientas informáticas
8. Apoyar y fortalecer la labor de los departamentos para incorporar a sus respectivos municipios al SIFT.
SGFT
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Dentro de este contexto, el componente de fortalecimiento a las administraciones financieras
territoriales se diseño para:
1. Generar un modelo estándar de operación para la gestión financiera en las EETT y probar el
modelo en las entidades departamentales y municipales.
2. Garantizar la adquisición de un software para la gestión de la información financiera territorial
con la calidad, soporte y especificaciones que permitan su implementación en el diverso espectro de municipios y departamentos colombianos.
3. Brindar a las entidades territoriales beneficiarias del SGFT, las herramientas de migración
organizacional requeridas para el ajuste y adecuación de sus procedimientos, a fin de armonizarlos con el sistema.
4. Unificar, estandarizar y racionalizar los procedimientos y procesos requeridos para la producción de información financiera territorial, a partir del modelo funcional desarrollado por el
Programa, cuya operatividad se hará de forma conjunta con las entidades territoriales y la
firma consultora contratada para los procesos de implementación del SGFT y migración organizacional.
5. Capacitar a los funcionarios regionales en el manejo, permanencia y crecimiento de la herramienta informática a implementar.
6. Acompañar a las entidades territoriales en los procesos de modernización y renovación de los
equipos (hardware) existentes, con base en los recursos financieros que puedan ser asignados
previa aprobación de la Comisión Intersectorial del Programa FOSIT.
La Estrategia de Fortalecimiento de las administraciones financieras territoriales previó así la adquisición e implementación de una herramienta informática que integra la totalidad de procedimientos y procesos exigidos por la ley colombiana para la gestión de la información financiera
pública territorial.
II. AVANCES / RESULTADOS
Todos los objetivos propuestos por el Programa se lograron: Se implantó el Consolidador de Hacienda e Información Financiera Pública- CHIP como medio para generar el flujo de información
financiera de las entidades territoriales hacia los organismos centrales y al público en general y se
implantó, en las cinco entidades piloto, el Sistema de Gestión Financiera Territorial (SGFT) que
tiene el propósito de mejorar la información que se suministra a los organismos del gobierno central y territorial en materia fiscal y financiera.
Se lograron los resultados esperados con la implantación. El CHIP, está recolectando la información de en número de 3125 entidades en el año 2010 de un universo de 3634 y está en proceso de
consolidación después de tres años de funcionamiento, información que está dispuesta en la página web de la Contaduría General de la Nación (CGN), para consulta de entidades públicas, privadas, organismos de control, y público en general. El SGFT trabaja en tiempo real y en línea en
las cinco entidades del Proyecto Piloto, está en proceso de consolidación y cumple con los propósitos establecidos, luego de dos años de funcionamiento, de generar información con calidad y
mejorar la gestión financiera institucional.
Creación de un modelo Departamental y otro Municipal, replicables, para la gestión integral de las
operaciones financieras en las Entidades Territoriales. Cabe precisar que las cinco entidades del
Proyecto Piloto representan aproximadamente el 28% de las finanzas públicas territoriales, recurPágina 3 de 4
sos que en esa proporción se administran hoy día bajo estándares de operación y control del sistema SGFT, que aseguran el manejo más transparente, adecuado y eficiente de la hacienda pública.
Está asegurada la sostenibilidad básica de los dos sistemas. El CHIP está operando en forma permanente desde al año 2006, y la CGN tiene a su cargo la administración y mantenimiento. El
SGFT está operando desde mediados de 2006 y tiene asegurado a perpetuidad el soporte, mantenimiento y actualización (SMA) con la casa matriz del ERP instalado, pero deberá buscar alternativas que le permitan asegurar soporte en niveles 3 y 4 de mesa de ayudada, ajustes al modelo,
búsqueda de eficiencia y uso óptimo, posiblemente mediante convenios y asociaciones que aseguren economías de escala y generación de conocimiento.
Con la implantación se destaca la relación y sinergia que se generó entre el gobierno central - Ministerio de Hacienda y Crédito Público - y las entidades territoriales, basado en los convenios
interadministrativos, pues se lograron acuerdos que incluyeron beneficios para los entes territoriales, pero también adquirieron compromisos que fueron cumplidos, aún con los cambios de
administración que se sucedieron durante los años de la implantación.
En términos de modernización del Estado, el Proyecto Piloto demuestra que con el uso apropiado
y la correcta implantación de tecnología, se obtienen ganancias en la gestión administrativa y
financiera, y disminución en los costos necesarios para producir resultados.
La conexión natural entre la solución local para la gestión de la información financiera territorial
(SGFT) con el nivel nacional a través del CHIP, se convierte en modelo mundial de integración
entre los nivel local y el nivel central nacional.
Fue fundamental la acción desarrollada por la Unidad Coordinadora del programa FOSIT, en la
medida que tuvo a cargo el proceso de establecer los requerimientos, las especificaciones – con la
participación temprana de las entidades territoriales -, participar en el diseño del modelo, adelantar el proceso de contratación y posteriormente ejercer el control y seguimiento a la implantación, hasta la culminación del proyecto.
En términos del producto principal del Programa, existe una diferenciación no siempre destacada
entre modelo de gestión de la información versus la solución tecnológica seleccionada. El modelo
de gestión financiera acordado entre los participantes es un capital valioso, es el que va a perdurar
para las entidades. Un tema diferente es la implementación en una solución tecnología, en este
caso SAP, vigente en determinado momento.
La solución tecnológica adoptada (SAP) puede afirmarse que más que “integrada” es una solución
informática “integrable”, en el sentido que diferentes módulos se integran alrededor de un modulo principal (core financiero) y existen otros componentes (aun de diferentes proveedores) que
podrían también agregarse gradualmente a la solución existente, dando una mayor flexibilidad
durante la implementación (ver Anexo sobre Alternativas de Sostenibilidad del FOSIT).
El Programa FOSIT con sus sistemas de información en producción en la CGN y las cinco (5) Entidades Territoriales, permitió demostrar la factibilidad de implementar un Sistema Integrado de
Información (SIT), que además constituye una sólida plataforma sobre la que se pueden desarrollar nuevas aplicaciones orientadas tanto al ciudadano (Portales), como al interior de las instituciones (Tablero de Mando o Control)
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A continuación se presentan los resultados finales que dan cumplimiento a cada objetivo:
Objetivos
(i) Mejorar la información disponible
para la toma de decisiones por parte de
las dependencias del gobierno central
en materia fiscal y financiera
(ii) Racionalizar los flujos de información
entre los niveles central y territorial,
eliminando duplicaciones y estableciendo a la CGN como canalizador único
(iii) Sistematizar la información financiera de las entidades territoriales como
instrumento de apoyo para la mejora de
su gestión interna
(iv) Generar mayor transparencia en el
uso de recursos fiscales, brindando
acceso a la información financiera territorial por parte del público
(v) Colaborar en el diseño de proyectos
de fortalecimiento de la administración
financiera en las entidades territoriales
(vi) Apoyar la labor de los departamentos para incorporar a sus respectivos
municipios al SIT (CHIP).
Resultado
En el CHIP, la información es validada y agregada para producir
el Balance General de la Nación. Es la vía por la que viaja la
información financiera que reportan las entidades al nivel central y es consultada por los usuarios estratégicos (MHCP, DNP,
CGN, DANE, Investigadores y Público en general).
El CHIP, se estableció formalmente como el canal único que
permite a las EETT transmitir la información financiera en los
formatos estandarizados.
El SGFT construido sobre el ERP de SAP, se implantó en las 5
entidades (4 Departamentos y 1 Municipio).
El CHIP pone a disposición del público y de las entidades de
control la información financiera de 3500 entidades, de manera
unitaria y consolidada. Por su parte, el SGFT contribuye a la
mejor gestión y a la transparencia.
Se crea el Modelo Departamental y el Modelo Municipal que
está operando en 5 EETT.
El SGFT intervino la organización, los procesos, capacitó los
funcionarios e implementó SAP. Introdujo cambios sustantivos
para la operación financiera de las entidades que ahora es más
eficiente, se mejoraron los controles y la información ahora es
de calidad, con base contable.
El CHIP hoy está operando en los Departamentos y Municipios
además y de manera complementaria en otras entidades del
nivel central.
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El Programa se estructuró en cuatro (4) componentes, los cuales arrojaron los siguientes resultados:
Componente
a) Implantación del SIT en la Contaduría General de la Nación
(i) adaptar las normas internas de la CGN para introducir el
SIT en su organización y funciones; (ii) brindar el apoyo
metodológico necesario (revisión del plan de cuentas, análisis de las técnicas de consolidación, etc.) requerido por la
CGN para procesar la información territorial; (iii) elaborar y
difundir normas técnicas y procedimientos de registro de
información a las entidades territoriales; (iv) hacer un diagnóstico de los requerimientos informáticos y de capacitación en las entidades donde se implantará el SIT el primer
año; (v) desarrollar y poner en marcha un sistema de recepción y procesamiento de información financiera territorial;
(vi) establecer un mecanismo dinámico de coordinación con
los organismos usuarios de información para atender sus
demandas en el tiempo, calidad y cobertura apropiadas,
incluyendo la capacitación de los organismos usuarios y la
difusión de información al público; (vii) fortalecer la contabilidad integrada mediante la introducción de conceptos y
metodologías nuevos, y (viii) impartir capacitación, tanto en
el trabajo como mediante cursos y seminarios, sobre temas
de interés territorial y financiero-contable en general.
b) Implantación del SIT (CHIP) en las entidades erritoriales
(i) modernizar los procesos utilizados en las entidades territoriales para generar información financiera con el fin de
hacer homogéneos sus criterios de registro; (ii) instalar los
mecanismos informáticos necesarios para el funcionamiento del SIT, incluyendo equipamiento informático, de comunicaciones y software y (iii) capacitar a los funcionarios de la
entidad territorial en el empleo del SIT y otros temas relacionados con el análisis financiero en general
c) Fondo para la mejora de la gestión financiera territorial
Nota: Este componente fue ajustado para dar vía libre a la
ejecución de la estrategia de fortalecimiento de la gestión
financiera vía la generación del Modelo de Gestión Financiera y sus implementaciones piloto en 5 entidades. Este ajuste
tuvo origen en el diagnóstico de la capacidad de generación
de información financiera en las EETT.
d) Coordinación y actividades centrales
(i) Elaborar los diseños lógicos, procedimentales y las estrategias del SIT; (ii) definir y promover las reformas legales
necesarias para la sostenibilidad institucional de los objetivos del programa; (iii) definir la estrategia a medio y largo
plazo para incorporar a la mayor cantidad de entidades
territoriales al SIT y (iv) planificar, diseñar los términos de
referencia de la solución informática.
Solución entregada
CHIP:
Se construyó el sistema Canal Único de Información Financiera Territorial (CHIP).
Se instaló, está operando y se entregó en
administración a la Contaduría General de la
Nación CGN
Estandarización y sistematización de Formatos de recolección de información.
Hoy recoge y centraliza la información financiera de más de 3500 entidades.
Los procesos de la CGN están soportados
principalmente en el CHIP.
Capacitación a todas las entidades
CHIP:
Hoy recoge y centraliza la información financiera de más de 3500 entidades del nivel central y territorial que transmiten información
normalizada por este canal único.
SGFT:
Construcción del Modelo de Gestión Financiera Territorial, uno Departamental y otro Municipal, en reemplazo de la ventanilla planeada
inicialmente.
Sistema ERP con componentes de Core Financiero y Rentas e Impuestos operando en 5
EETT.
Se desarrollaron las estrategias y los planes
que permitieron alcanzar los logros entregados.
Se llevó cabo todo el proceso de contratación,
Gerencia de proyectos, seguimiento y control
de las soluciones como el CHIP y el SGFT.
Equipo de consultoría con profundo conocimiento del Fortalecimiento de la Gestión
Financiera y equipo de administración, consolidados.
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III SOCIOS Y COORDINACION INSTITUCIONAL
La ejecución del Programa FOSIT se compone de un nivel rector constituido por la Comisión Intersectorial y de un nivel ejecutor conformado por la Gerencia del Programa (Decreto No. 1443 de
agosto 2/99).
El nivel rector está constituido por la Comisión Intersectorial, presidida por el Viceministro de
Hacienda y Crédito Público, quien obra como director del Programa, por delegación del Señor
Ministro de Hacienda. La Comisión la integran: el Viceministro de Hacienda, el Contador General
de la Nación, un designado del DNP representado por el Jefe de la Unidad de Desarrollo Territorial, un Asesor CONFIS y el Vicecontralor General de la República.
Por su parte, la Contaduría General de la Nación – CGN administra el CHIP, recibe y procesa la
información base y la distribuye a los usuarios del nivel central (Ministerio de Hacienda y Crédito
Público, DAF, DNP, DANE, Banco de la República, etc.) y facilita el acceso a dicha información al
público en general.
Cada entidad tiene una participación en los componentes de la solución así:
Entidad
Componente
CGN
Implantación del CHIP en la Contaduría General de la Nación
EETT
Implantación del CHIP en las entidades territoriales (EETT)
MHCP
SGFT en lugar de Fondo para la mejora de la gestión financiera territorial
EETT
Implantación del SGFT en cinco (5) entidades territoriales (EETT)
MHCP
Coordinación y actividades centrales
Ministerio de Hacienda – Programa FOSIT suscribió convenios con las EETT que consignan los
compromisos necesarios para implantar el nuevo sistema. Así se establecen las responsabilidades
de las partes las intervenidas y los que intervienen.
En su momento, los convenios con las EETT y el contrato con el contratista, fijaron las responsabilidades de cada uno. El Convenio Interinstitucional establece que la entidad será beneficiaria de la
solución contratada las EETT establece que el Programa llevará una solución para el mejoramiento de la gestión financiera y se fijan los requisitos que debe cumplir la entidad para lograr los objetivos propuestos. El Anexo Técnico A establece los entregables del contrato.
En la ejecución de la implantación del SGFT, al FOSIT le corresponde la tarea de impulsor de las
acciones que debe tomar la entidad intervenida y vigilar el cumplimiento de los términos del convenio y, para el caso del contratista hacer cumplir los términos de la contratación.
Los convenios establecen como principales compromisos de las entidades:
 Operar el sistema
 Asignar el equipo de funcionarios para realizar las labores necesarias y requeridas
 Preparar la información para el cargue del nuevo sistema
 Asignar recursos logísticos y financieros
 Crear el Centro de Competencia del Cliente (Mesa de Ayuda)
Durante la ejecución, bajo el seguimiento y vigilancia del Programa FOSIT, las entidades y el contratista acordaron el detalle de la solución, cada entidad probó el sistema, recibió los entregables,
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entregó los datos y el contratista los cargo para la salida en vivo. Durante este proceso, la entidad
recibe instrucción y elabora algunos entregables que le corresponde, entre ellos, manuales de
usuario, manuales de procesos y replican la capacitación recibida. La entidad recibe el sistema
funcionando.
Una vez entregado el sistema, entra a operar el servicio de garantía que está complementado con
el servicio de soporte (SMA) donde se resuelven los posibles errores o defectos que se puedan
presentar.
El Programa FOSIT se encarga de supervisar e impulsar los resultados y una vez entregado el sistema no tiene mas responsabilidad que la de vigilar por el cumplimento de la garantía. La operación del sistema es responsabilidad de cada entidad. Las decisiones de proyecto al interior de
cada entidad están fuera del alcance de las funciones del Programa como puede ser el caso de las
estrategias que definieron para el cargue de los datos o la asignación de los funcionarios que participarían en el proyecto.
La sostenibilidad se planteó en la estructuración de la solución previendo un periodo de garantía y
el soporte, mantenimiento y actualización de la solución por la vía de los contratos de soporte
que se usan para proteger inversiones tecnológicas y se asumió que las entidades, una vez empoderadas, asumirían el control de sus operación, soporte y ampliación.
IV LECCIONES APRENDIDAS
Se consideran aspectos que en el entorno del desarrollo del Programa fueron fundamentales para
culminarlo con éxito, que influyen definitivamente en la sostenibilidad del SGFT y que se pudieran
proyectar para nuevos Programas o para reforzar algunos temas en el proceso de estabilización,
consolidación y maduración.
Lección 1. Plan de Ejecución
“Un proyecto de implantación puede considerarse como un conjunto de actividades a desarrollar
en un plazo de tiempo concreto, con el fin de alcanzar un objetivo o resultado previamente establecido, para lo cual debe apoyarse en una metodología de trabajo que garantice el cumplimiento
de las actividades y la calidad de las mismas. ASAP es una metodología desarrollada por SAP que
constituye uno de los puntos clave para la implantación del sistema, maximizando los tiempos,
calidad y eficiencia del proceso de implantación”. (SAP. Carta de Proyecto. Julio de 2005)
En término de las acciones, hitos y resultados, el cronograma cumple con lo fundamental, en la
medida que es exhaustivo el detalle (un poco más de tres mil actividades), incluye resultados y los
hitos. Posiblemente el particionamiento del cronograma, mediante la elaboración de subproyectos, pero asegurando su integración, facilite la lectura y el seguimiento. Es fundamental el cálculo
y revisión permanente de la ruta crítica.
En cuento a integridad el cronograma general cumple con la coherencia de las precedencias. Un
aspecto interesante es la distribución de las cargas de trabajo en el tiempo, porque muestra las
necesidades del recurso consultor, como la dedicación del personal de las instituciones. En el análisis original de este aspecto, registradas en el gráfico, se advierten dos grandes etapas, la primera
de actividades preparatorias, la segunda la elaboración del blueprint (dos de las etapas de la mePágina 8 de 4
todología SAP) entre periodos de tiempo, con alta carga laboral al inicio; y una tercera etapa a
partir del final del periodo, la realización, con menores cargas, asumiendo reducciones significativas para la implantación del sistema, mediante la utilización de las experiencias de la primera ola.
Este análisis se fundamentó en el proceso de réplica de la solución.
IMPLEMENTACION DE MySAP ERP 4.7 EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES COLOMBIANAS (Cálculos FOSIT)
HORAS PROGRAMADAS
60000
50000
40000
30000
20000
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Juni
Mayo
Abril
Febrero
Enero
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Abril
Mayo
Juni
0
Marzo
10000
Meses
En la siguiente figura se hace más evidente el posible desequilibrio de las cargas, cuando, apenas
a los 4 meses de iniciadas las actividades directas en el desarrollo del proyecto, se requería del
50% de los recursos – consultor. Es posible que las condiciones extremas del proyecto, en ese
momento, lo exigieran, pero no debe desconocerse que se trabaja con entidades del sector público territoriales en donde las características y condiciones son especiales, sin que pueda esperarse
dedicaciones intensivas en forma permanente.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
65
58
51
82
77
74
70
100
98
94
92
91
87
100 100
42
28
15
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Juni
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Mayo
Juni
1
0
Abril
Porcentaje
IMPLEMENTACION DE MySAP ERP 4.7 EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES COLOMBIANAS (Cálculos FOSIT)
ACUMULADO DE HORAS
Meses
Estas situaciones fueron corregidas en la medida que se analizaron con el implantador, el único
tema que quedo por concretarse, en su momento, fue el cálculo de recursos y su valoración en el
tiempo. Tema que estaba superado con la contratación a tiempos fijos y resultados pactados, a
los cuales debía sujetarse el implantador. No obstante, este registro pretende llamar la atención
para que se dediquen los tiempos que sean necesarios en la elaboración de los cronogramas, hasta lograr el equilibrio necesario y el consenso entre las partes.
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La línea de base sobre la cual se hace el seguimiento al Proyecto es fundamental, pues realmente
permite advertir los grados de desviación, sean adelantos o rezagos, para tomar las acciones pertinentes y lograr los ajustes necesarios. Se desarrolla en torno a la ruta crítica. Es un tema complejo en los proyectos, pero absolutamente necesario. Requiere de un sistema organizado de reportes por fuentes de operación y planificación, de tal manera que sea continuo, permanente, estandarizado y proactivo, en el sentido de prever riesgos y tomar acciones inmediatas. No obstante
que se aplicó en el Proyecto, es necesario, a futuro, un equipo de personas que por parte de los
diferentes actores estén de tiempo completo monitoreando y haciendo acompañamiento al proceso.
En términos de los planes de trabajo y en general para los cronogramas se advirtieron los siguientes aspectos, que fueron ajustados en su momento, pero que se dejan registros para futuras implantaciones:






La programación, inicialmente, presentó inconsistencias que no permitían una lectura y seguimiento del cronograma. Desorden en la numeración y el anidamiento de tareas no consistente. La precedencia no estaba definida en todos los casos. Se presentaban tareas asignadas
desde antes de comenzar el proyecto. Todas fueron ajustadas.
La metodología no se aplica con todo rigor en todos los casos. Por ejemplo, en las fases de la
metodología no están definidas al detalle las acciones en todos los casos o hay fases con una
única tarea. Fueron detalladas.
Los cronogramas presentan defectos en su construcción con modificación de fechas de manera manual. Esto es importante controlarlo, porque no permite establecer la ruta crítica o ejecutar funciones de seguimiento. Para estos fines se deben usar las funciones previstas en la
herramienta como las restricciones. Fueron corregidas.
Se requiere el mayor detalle posible en las actividades que debe realizar la entidad. Fueron
solicitadas a las entidades al mismo nivel de la programación del implantador y se ajustaron
desde el inicio.
Los entregables no están relacionados en el cronograma. Estos deben aparecer como hitos.
Fueron ajustados para cumplir con esta requisito
Se deben incluir los informes acordados como informes de avance y de aseguramiento de
calidad (QA). Fueron detallados e incorporados en el Comité Técnico y en un instrumento diseñado como EP039, de Precomité Técnico.
En resumen, la construcción del cronograma debe ser tal que refleje la metodología aceptada,
incluya resultados e hitos, el balance de los recursos y permita establecer la ruta crítica, la línea
base y hacer el seguimiento con MS-Project, tal como se solicitó en los TDR y como lo recomienda
las mejores prácticas del Project Management International (PMI).
Lección No 2. Aseguramiento de la calidad.
“El Control de Riesgo y Calidad es de carácter fundamentalmente preventivo, es decir, que sin
menoscabo de las acciones de control de calidad de productos ya elaborados, enfocamos los esfuerzos prioritariamente hacia aquellos aspectos que contribuyen a construir con calidad y bajo
riesgo, manteniendo el presupuesto de tiempo y la definición del alcance del proyecto, que tiene
como objetivo fundamental conformar una organización apropiada, entrenamiento del equipo de
trabajo, uso adecuado de las comunicaciones, la metodología y aplicación de estándares, entre
otros”. (Carta del proyecto, pag. 241).
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Metodología SAP
“La metodología SAP sobre procedimientos y estándares de trabajo, provee herramientas y formularios para evaluación de riesgos y aseguramiento de la calidad”. (Carta del Proyecto, pag.
241).
En la Carta del Proyecto, páginas 244 a 247, se describe el entendimiento del implantador sobre el
aseguramiento de la calidad, que entre otros aspectos lo relaciona en forma natural con el tema
de los riesgos. Se extractan algunos aspectos considerados relevantes en el proceso y sobre los
cuales la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT, considera, como mejores prácticas, hacer
ajustes para futuras implantaciones:
La metodología incluye una serie de conceptos, herramientas y técnicas que permiten asegurar la
calidad de cada uno de los productos. Algunos de los criterios claves que se aplicaron son:
CRITERIOS CLAVES PROPUESTOS
RESULTADOS EN LA OPERACIÓN
Se establece claramente el alcance de cada componente de producto y productos a entregar, basándonos en una definición de la matriz de entregables.
En efecto se presentó la matriz de entregables
que fue revisada conjuntamente implantador y
FOSIT, para llegar a una versión final
Muchos productos se elaboran siguiendo procesos
iterativos, en los cuales para cada iteración se fija un
nivel de completitud y calidad, con respecto a la anterior iteración. De esta forma no sólo se asegura una
cuota de calidad, sino que también se eliminan riesgos de iterar sin control y demorar el proyecto.
Esta fue la norma general y funcionó, especialmente con las pruebas unitarias y las integrales.
Utilizamos las bases de conocimiento para obtener
modelos de referencia, mejores prácticas y experiencias similares a fin de agregar calidad a los productos
elaborados.
La implantación escalonada lo permitió, fue más
eficiente la réplica, por menores tiempos, menos errores, se incorporaron las mejores prácticas.
Toda fase concluye con una revisión y aprobación de
los productos.
Así se manejó, al interior de todo Comité Técnico; en la medida que no hubo acuerdo se elevó
al Comité Ejecutivo, máximo organismo de
dirección del Programa.
El Programa de Calidad está encaminado a revisar -o
más bien a construir- la calidad en todos los componentes. Es claro que bajo este enfoque el tema de la
calidad no es algo que concierna solamente al gerente, o a un revisor de calidad, sino también a todo el
equipo de proyecto.
Así se entendió, por tanto se amplió esa responsabilidad a las entidades y a la propia Unidad
Coordinadora en sus procesos de soporte, seguimiento y control.
Se define un escalamiento interno del control de
calidad que va desde los niveles de Analista Funcional y Consultor, pasando por el Gerente de Proyecto.
Los productos fluirán a través de esta escala y en
cada paso se irá certificando, mediante actas, la
aceptación de un determinado producto. De otro
La calidad, como en cualquier otro proceso de
manufactura se entendió como el cumplimiento
de unas especificaciones del producto, dadas
por los TDR, el BBP y las especificaciones detalladas. En la entrega a la entidad, el implantador aseguraba su cumplimiento y las entidades
En el tratamiento de la garantía, esto es, notas
OSS, la eficiencia no fue la misma por el proceso
iterativo mediante el marketplace, pero era lo
acordado
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lado, todo entregable es objeto de una definición de
criterios de aceptación. Como parte del plan de calidad se establece hasta qué niveles de revisión y
aprobación llegará cada producto o entregable, establecido en la matriz de entregables, en la que se indican: entregable, responsable, tiempo de aprobación.
probaron los productos y dieron su aceptación o
requirieron ajustes hasta firmar las respectivas
actas de recibido a satisfacción.
Los criterios de aceptación o rechazo de los productos generados en cada una de las fases del Proyecto
SGFT, se aprobarán bajo los siguientes criterios:
Están contemplados en el Anexo Técnico A del
contrato y se aplicaron rigurosamente.
 Totalidad(Completitud): Se verifica que el documento desarrolle todos los temas definidos según
la metodología de manera integral, cabal y plena
La entidad verifica y acepta o solicita ajustes
hasta lograr plena conformidad.
 Integridad: Se verifica que cada documento como
elemento independiente esté enlazado de manera
racional y lógica con los demás productos generados.
La entidad verifica y acepta o solicita ajustes
hasta lograr plena conformidad.
 Efectividad: Capacidad de los productos para realizar con exactitud su propósito y cumplir los objetivos, tal y como se define en sus especificaciones.
Mediante las pruebas unitarias e integrales se garantiza que tanto el sistema como el documento,
sean coherentes.
La entidad verifica y acepta o solicita ajustes
hasta lograr plena conformidad.
Adicionalmente se calificará el status de un producto,
en la lista de chequeo
Cuando fue necesario, en las Actas de Entrega
se dejaron las observaciones que eran pertinentes
Esquema de aprobación de productos o entregables:
Página 12 de 4
Se efectuarán visitas al proyecto por parte de el “Quality Advisor”, que consiste en destacar en
determinados momentos del proyecto profesionales de alto nivel, para temas específicos de Sector Público (Presupuesto y Rentas), para que realicen acciones de revisión de riesgos y aseguramiento de la calidad, y, en general, de aseguramiento del éxito del proyecto.
SAP dentro de su esquema de aseguramiento de calidad fija criterios en relación con el enfoque
preventivo y el ambiente de calidad, en los siguientes términos:1
Enfoque Preventivo
En nuestro enfoque de calidad se encuentran inmersos una serie de conceptos de carácter preventivo, cuya relación con la calidad del proyecto no es a veces tan evidente, pero que en la práctica son definitivos. Algunos de estos elementos preventivos que coadyuvarán a mitigar los riesgos y a construir y asegurar la calidad en el proyecto son:












Rigurosidad en la aplicación de la metodología ASAP y los estándares definidos en la carta de
Proyecto.
Una rigurosa planeación y control gerencial del proyecto en todos sus frentes
Una adecuada selección y capacitación de los profesionales de las Entidades Territoriales, en
las técnicas, métodos y herramientas que requieran para realizar las tareas que se les asigne
en el proyecto.
Una estructura organizacional apropiada al proyecto, con roles y responsabilidades definidos
en forma muy precisa y sin ambigüedades.
La asignación de profesionales idóneos y el apoyo a las Entidades Territoriales para identificar y colocar sus mejores recursos.
Definición y uso de estándares de trabajo a todo nivel.
Un ambiente que propicie la participación y compromiso de los directivos y beneficiarios de la
solución.
Manejo del Clima Organizacional dentro del equipo de proyecto y asesoría para que las entidad pueda desplegar acciones en el mismo sentido al interior de la estructura organizacional,
con escenarios propicios para encontrar soluciones a los problemas.
El uso de herramientas computarizadas de apoyo, que incrementan el rigor de las tareas, de la
documentación de los componentes de información del proyecto, y que facilitan el manejo integral de los componentes y objetos de información.
Una adecuada y experimentada gerencia, soportada también en una metodología y herramientas de apoyo a la gerencia.
Un buen ambiente de trabajo, caracterizado por una muy fluida comunicación y oportuno
manejo de las situaciones de conflicto.
Finalmente, un adecuado control de los documentos generados en el proyecto.
Establecer un ambiente de Calidad
Puesto que provee:
 Ayudas para seleccionar el proceso correcto
 Guías para empoderar al equipo del proyecto
 Una forma estandarizada para desarrollar el proceso
 Un plan para integrar calidad en el desarrollo del proceso
1
Carta del Proyecto, páginas 244 a 247
Página 13 de 4


Una forma para retroalimentar información en el proceso
Énfasis en la prevención.”
Esquema de aseguramiento de la calidad
El esquema de aseguramiento de la calidad propuesto en la Carta del Proyecto, no obstante que
se especifica que es altamente “preventivo”, en general, en la práctica, es de facto, sobre la operación, como corresponde a este tipo de proyecto que se basan en estándares. La identificación y
tratamiento se hace en Comité Técnico, pero es importante y necesario que previo a cada fase de
implantación se valide el listado y se identifique si existen otros, también que se caractericen y
definan planes de acción preventiva, que en buena medida depende del estatus y las características de la entidad de turno. No obstante que en el Comité Técnico se manejó el concepto de “preventivo” en el proceso de implantación, surgen imprevistos de orden técnico, logístico y aún administrativo y contractual (terceros), que impactan el proyecto; planes más detallados y un análisis causa efecto en las acciones con mayores riesgos, disminuirán impactos sobre el desarrollo del
Proyecto.
Entonces, las condiciones y consideraciones logísticas, técnicas y operativas sobre la ampliación
de cobertura, además de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas, llevan a recomendar la
adopción de modelos que cubran el aseguramiento de la calidad en un entorno riguroso de implementación en tiempos, alistamiento y condiciones que deben ser altamente predecibles, que
implican un proceso típicamente preventivo desde la planificación.
Entonces, en la planificación y luego en la implantación, es preciso un mayor detalle para que el
aseguramiento de la calidad cumpla con este requisito. Significa que complementario y paralelo
al Proyecto, para que sea más efectivo, es preciso coordinar el plan de aseguramiento de la calidad y debe estar a cargo de una persona, tiempo completo, dedicado a revisar el tema en forma
proactiva, sistemática y ordenada, de tal forma que en toda actividad, desde la planificación, se
fijen previamente las condiciones de alistamiento, recepción y revisión de los productos.
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Existen varias metodologías, pero para ilustrar el tema se presenta el modelo denominado Solution Quality Assurance (SQA) para administrar la calidad del proyecto, de acuerdo con los siguientes esquemas:
Bajo el enfoque SIQA el proceso de calidad incorpora todos los componentes del proyecto desde
la especificación de la solución hasta los estándares para la puesta en producción, la producción y
la posproducción.
Revisión de etapas
preliminares



Personalización
del mapa de
producción (7)
Requerimientos
RFP y selección
Contratos
(6)
Revisión técnica
formal (8)
Solution Implementation
Quality Assurance
Implementación de la
solución (9)
Análisis del
“Business Blue
Print” (5)
Metodologías de
desarrollo e
implementación y
gerencia de
proyectos (4)
Organización,
estándares y
procedimientos:
 Plazos
 Presupuestos
 Aspectos críticos
 Recursos
(3)
Procedimientos y
protocolos de SIQA (1)
Medidas de
calidad y
desempeño
(2)
Enfoque SIQA
Corresponderá en su momento, acorde con el plan de ampliación de cobertura, en donde se modifican significativamente las condiciones para la implantación del “paquetizado”, seleccionar el
esquema de calidad que mejor se ajuste al plan de implementación. Cabe destacar que en el Programa se siguieron los estándares del PMI (Program Management Institute) que propone un modelo de aseguramiento de calidad para la Gerencia del Proyecto, pero en este caso se trata del
Seguimiento y Control que ejerce la Unidad Coordinadora del programa FOSIT.
Lección No 3. Organización del Programa
Fue creada la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT para adelantar lo correspondiente al
diseño y contratación de la solución, además de la coordinación de las actividades administrativas
y el seguimiento y control de la implantación de la solución.
En la Carta del Proyecto establecida al inicio del proyecto se presenta la organización para el
desarrollo del Proyecto, básicamente considerando a las entidades y el implantador, como los
actores directos en ese proceso. Se definen los roles y responsabilidades, como las relaciones de
operación.
Se consideraron integralmente la organización táctica y operativa, con la estratégica, en donde
figuran componentes como el Comité Ejecutivo, el Comité Técnico y la Unidad Coordinadora del
Programa, quienes atienden en diferentes niveles aspectos de dirección, ejecución y control adPágina 15 de 4
ministrativo y de coordinación respectivamente, como se muestra en la figura adjunta.
Organización
En su momento se definieron la misión, visión y organización de la Unidad Coordinadora y de los
entes que serian necesarios para la gestión técnica y administrativa del Programa, las cuales deberán ser revisadas para la ampliación de cobertura y prospectiva del Sistema de gestión Financiera Territorial – SGFT, atendiendo las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en esta primera Fase del Programa.
Dentro de la organización creada para la dirección y gerencia del Programa de Fortalecimiento
del Sistema de Información Financiera Territorial - FOSIT, el Comité Ejecutivo es la máxima autoridad del Programa y es allí donde se definen las políticas y estrategias para la exitosa implantación del Proyecto; es, además, la última instancia en donde se resuelven temas asociados al alcance y la marcha del Proyecto.
El Comité Ejecutivo es presidido por el Viceministro General del Ministerio de Hacienda y cuenta
entre sus miembros con el Representante Legal de SAP Andina y del Caribe S.A., el Gerente del
FOSIT, el Gerente de SAP para el Proyecto, los Gerentes de Proyecto por parte de las entidades
territoriales y los Secretarios de Hacienda de las Entidades Territoriales o su delegado. Pueden
concurrir a las sesiones las personas que el Comité decida invitar según los asuntos que corresponda tratar en cada caso.
El Comité Ejecutivo se reúne a petición del señor Viceministro, por solicitud expresa de alguno de
sus miembros o periódicamente por citación del Secretario Técnico, en la medida que deben ser
tratados temas de su competencia.
El Comité Técnico se realiza directamente en la entidad territorial y tiene como propósito hacer el
seguimiento al desarrollo del proyecto básicamente en el control del plan de trabajo, la revisión
de los entregables, los pendientes y las acciones a desarrollar para ajustarse el Plan, los riesgos y
Página 16 de 4
las acciones de mitigación. Se tratarán los temas sobre los cuales se deben tomar decisiones colegiadas y en los casos que sea necesario se escalarán al Comité Ejecutivo. Lo componen el representante de la entidad, e representante del FOSIT y el representante del implantador.
A la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT, se le asignó como misión ““Diseñar, desarrollar e
implementar un sistema único e integrado de información financiera territorial, que canalice las
necesidades de información financiera de los municipios y los departamentos hacia las entidades
del gobierno central, y garantizar la calidad y oportunidad de la información contenida en el sistema mediante el fortalecimiento de las administraciones financieras territoriales a través de asistencia técnica y suministro de recursos.”
Coordinación, seguimiento y control
Las actividades de coordinación de la Unidad son desarrolladas por el gerente del Programa, con
el apoyo del asesor legal y especialistas en diferentes temas asociados a las áreas de implantación
del Proyecto. Una de las funciones asignadas a la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT fue
el de elaborar lo convenios interadministrativos con las entidades territoriales (EETT) y su administración.
En efecto, el Convenio Interinstitucional establece que la entidad será beneficiaria de la solución
contratada para las EETT, establece que el Programa llevará una solución para el mejoramiento
de la gestión financiera y se fijan los requisitos que debe cumplir la entidad para lograr los objetivos propuestos. El Anexo Técnico A se establece los entregables del convenio.
En la ejecución de la implantación del SGFT, al FOSIT le corresponde la tarea de impulsor de las
acciones que debe tomar la entidad seleccionada y vigilar el cumplimiento de los términos del
convenio y, para el caso del contratista hacer cumplir los términos de la contratación.
Los convenios establecen como principales compromisos de las entidades:
 Operar el sistema
 Asignar el equipo de funcionarios para realizar las labores necesarias y requeridas
 Preparar la información para el cargue del nuevo sistema
 Asignar recursos logísticos y financieros
 Crear el Centro de Competencia del Cliente (Mesa de Ayuda)
Durante la ejecución, bajo el seguimiento y vigilancia de la Unidad Coordinadora del Programa
FOSIT, las entidades y el contratista acordaron el detalle de la solución, cada entidad seleccionada aprobó el sistema, recibió los entregables, entregó los datos y el contratista los cargó para la
salida en vivo. Durante este proceso, la entidad recibe instrucción y elabora algunos entregables
que le corresponde, entre ellos, manuales de usuario, manuales de procesos y replican la capacitación recibida. La entidad recibe el sistema funcionando.
Una vez entregado el sistema, entra a operar el servicio de garantía que está complementado con
el servicio de soporte, mantenimiento y actualización (SMA) donde se resuelven los posibles errores o defectos que se puedan presentar.
La Unidad Coordinadora del Programa FOSIT se encarga de supervisar e impulsar los resultados y
una vez entregado el sistema tiene la responsabilidad de vigilar por el cumplimento de la garantía.
La operación del sistema es responsabilidad de cada entidad. Las decisiones de proyecto al intePágina 17 de 4
rior de cada entidad están fuera del alcance de las funciones del Programa como puede ser el caso
de las estrategias que definieron para el cargue de los datos o la asignación de los funcionarios
que participarían en el proyecto.
En alguna medida algunos objetivos generales y específicos se mantienen para la ampliación de
cobertura, pero otros deberán ser revaluados, por ejemplo el CHIP desaparece del alcance, y otros
más deberán ser incorporados, como la creación del Centro de Excelencia.
Principales consideraciones sobre la organización del Programa
Los diferentes actores en el desarrollo del Programa han revisado el tema de la organización, las
funciones, instancias y medios para su implementación, proponiendo recomendaciones para futuras implantaciones ajustadas a las modificaciones de contenido y alcance que se deberán introducir para asegurar el cumplimiento de objetivos y logro de metas y resultados; estos se recogen en
diferentes informes y se resumen en:






Mejoras en la Organización del Proyecto en los temas de instancias de revisión de políticas y
comité técnico.
Establecer un comité de alta gerencia en la entidad donde se traten los temas de avance macro, migración organizacional, la gestión de cambio y los riesgos.
Establecer comités más ejecutivos, de tipo intermedio, donde se escalen los aspectos más
relevantes y circular informes previos.
El cumplimiento estricto de lo contenido en el Convenio Interadministrativo que se firme con
las entidades territoriales.
El seguimiento estricto a la aplicación de la metodología propuesta y concertada con el implantador.
Reforzar la Unidad Coordinadora con especialistas en gestión de proyectos y aseguramiento
de la calidad.
Lección No 4. Sostenibilidad
En la Carta del Proyecto la sostenibilidad se planteó para dos momentos: i) en la estructuración de
la solución previendo un periodo de garantía y el soporte, mantenimiento y actualización de la
solución por la vía de los contratos de soporte que se usan para proteger inversiones tecnológicas; y ii) se asumió que las entidades, una vez empoderadas, asumirían el control de sus operación, soporte y ampliación del sistema.
Se consideran varios temas: el concepto de la sostenibilidad en el marco del Programa; la forma
como opera actualmente; y la estrategia y recomendación que se propone.
En el concepto de sostenibilidad se hace énfasis en tres líneas de acción: las políticas y acciones
que deben seguirse para garantizar el futuro del SGFT, con la participación de las entidades y
desde el inicio del Proyecto; asegurar que se tienen las condiciones para que el SGFT perdure, a
costos razonables, a lo largo del mediano y largo plazo, y permita generar los beneficios esperados del sistema mientras se protege la inversión realizada
Página 18 de 4
La forma como opera la sostenibilidad en la actualidad se revisa en dos contextos:
El primero, asociado al efecto e impacto en la adecuada implantación del sistema en sus diferentes etapas y con énfasis en (ver diagrama adjunto): la data maestra y en especial las dificultades
que se presentaron con los terceros que operan los sistemas de las entidades, especialmente en
rentas, por la baja calidad de la información en los sistemas legados y las dificultades en la entrega oportuna a la entidad; el levantamiento de procesos, que se hace con una perspectiva de migración organizacional, pero que impacta la sostenibilidad en la medida que no se mantienen
actualizados y vigentes en su uso; las especificaciones o blue print, porque el detalle y rigor permiten la debida sostenibilidad de la funcionalidad y operación futura del sistema; el manejo de la
tecnología, que debe orientarse más que a equipamiento a la administración de sistemas de tecnología en información y comunicaciones, con todo lo que ello implica, porque por naturaleza es
un sistema dinámico y evolutivo; la capacitación y pruebas pues aseguran no solamente la adecuada construcción y funcionalidad, sino su manejo integral; la mesa de ayuda como elemento
base del soporte a la entidad y futura asistencia y aseguramiento de la subsistencia del sistema;
pero finalmente y dentro de los aspectos más relevantes está el talento humano, pues es el que
finalmente opera y administra el sistema y de su compromiso, competencia y cumplimiento en
sus roles y responsabilidades, depende la buena gestión del sistema. Un factor que ya había mencionado el Dr. Carrillo es el manejo del cambio, fundamental no solamente sobre el equipo del
Proyecto, sino dentro de la institución en sus diferentes niveles operativos, tácticos y estratégicos.
El segundo aspecto, es la sostenibilidad en su manejo actual, entonces, no es un componente que
se inicia con la puesta en operación del sistema, con su salida en vivo, es un tema que inicia con
los acuerdos previos a la formalización de los convenios, en donde las entidades conocen los contenidos y alcances, pero también sus compromisos y responsabilidades. Influye la secuencia antes
mencionada de temas y acciones que se desarrollan en el proceso de implantación. Finalmente,
cuando salen en vivo, disponen de las siguientes herramientas: El SMA, que se traduce en el soporte, mantenimiento y actualización de todo lo relativo al estándar, es un servicio a perpetuidad
y siempre que las entidades cumplan con los pagos anuales; la garantía, que contempla la atención de los defectos de los desarrollos del sistema, elaborados como parte de la complementación del estándar y para lo cual existe un protocolo de atención, que asegura la atención; la Mesa
de Ayuda, que se conforma a partir de la salida en vivo con los líderes funcionales para dar el soporte a los usuarios finales de la entidad en todo lo relativo a capacitación, solución de problemas,
adecuado uso de la funcionalidad, proyección del sistema. El Programa prevé que en las entidades
se conformen los Centros de Competencia, que deben incorporar temas como la evolución en la
normatividad, la investigación, mejor y mayor uso de la información, evolución en la tecnología, y
uso de herramientas complementarias al sistema, entre otros aspectos.
Página 19 de 4
1.
Trazabilidad de la sostenibilidad
Data Maestra
La estrategia y recomendación del Programa sobre la sostenibilidad, se fundamenta en actividades preliminares que ha adelantado el FOSIT con el concurso de las entidades y la revisión de
diversas propuestas recibida del implantador y algunos de sus Partners sobre el tema. El FOSIT
estructuró el componente de sostenibilidad, sus elementos, la organización necesaria y los roles y
perfiles para que opere por parte de las entidades.
V. ANALISIS DE RIESGOS.
“Por riesgo entendemos cualquier hecho, circunstancia o aspecto que nos impida culminar una
tarea contemplada dentro del cronograma de Proyecto, es decir, concluirla dentro de los tiempos
y presupuestos de recursos establecidos, asegurando calidad en los productos y entregables
contratados y satisfaciendo a cabalidad las expectativas de las ET´s, Integrantes del Equipo de
Proyecto y de la propia Consultoría” (Carta del proyecto, pag. 241).
El implantador presentó al inicio del Proyecto la respectiva matriz de riesgos, hace parte de la
Carta del Proyecto. No obstante, la mayor proporción de riesgos estaban asociados a las entidades territoriales, como se aprecia en el cuadro síntesis adjunto:
Fuente: Carta de proyecto. Cálculos: FOSIT
Fue necesario revisar el tema y encontrar que el implantador, no registraba con el detalle necesario los riesgos en los cuales podía incurrir.
Página 20 de 4
También fue evidente que en las entidades territoriales no es del diario manejo el tema de los
riesgos, este es un asunto que deberá superase en futuras implantaciones, mediante la capacitación rigurosa y el entendimiento de la importancia que representa para el adecuado desarrollo de
los proyectos.
El seguimiento a los riesgos se hizo permanente, en los Comité Técnicos, fue parte del seguimiento y control ejercido por la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT.
La matriz básica de riesgos está registrada en la Carta del Proyecto (páginas 247 a 256) y algunos
ajustes y modificaciones, incluso en su presentación, fueron introducidas por la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT, para el mejor entendimiento, poder centrarse en lo fundamental y actuar, en consecuencia, en forma proactiva.
En efecto, se registran los riesgos técnicos, asociados a la probabilidad e impacto, la descripción
de cada uno se acompaña de un cuadro adjunto. Se trabajaron los riesgos por categoría y criticidad acorde con los resultados del diagrama.
Entre otros temas trabajados con esta metodología se registran para: Technical Risk, Resources
Risk y Costumers Risk.
Los diagramas muestran, a título de ilustración, la adecuación gráfica introducida en el sistema
de seguimiento y control:
PROBABILIDAD
60
5 Certeza
13,21,
22,31,
37,51,
57
55 9,14,15
,20,32,
33,43,
46,48,
49,52,
59
53
4 Alta Prob
17,23
18,34,
35,36,
39,40,
41,42,
54,56,
58
26, 38
3 Probable
44
27,47,
50
2 Posible
1 Improbable
16, 19,
24, 25
Mínimo
1
Pequeño
2
Mediano
3
Grande
4
Muy grande
5
IMPACTO
En este orden se generó una matriz con los riesgos asociados al implantador, que no fueron suficientemente explícitos en la Carta del Proyecto, pero que fueron identificados con el apoyo de las
entidades y controlados por la Unidad Coordinadora del FOSIT.
Página 21 de 4
MATRIZ DE RIESGOS ASOCIADOS AL IMPLANTADOR DE LA SOLUCIÒN INFORMÀTICA - SAP
No Descripción
Prob. Impacto Nivel Respuesta
riesgo
1
Consultores que no 2
5
10
Rigurosa selección de consultores
ofrece el perfil adecuaexpertos en los temas
do
2
Organización inadecua- 2
5
10
Plantillas de trabajo por actividada del equipo de desades de soporte al usuario.
rrollo.
3
Insuficiencia del número 4
5
20
Revisión del cronograma de trade consultores
bajo y cargas asignadas
4
Alta rotación de los 4
5
20
Sistema de vinculación por resulconsultores
tados o productos
5
Atención a solicitud 4
4
16
Rigurosa gerencia de control de
permanente de nuevos
cambios.
requerimientos
6
Excesivo número de 5
5
25
Verificación en las especificaciodesarrollos para un sisnes para ajustar las necesidades
tema estandarizado
en los estándares
7
Bajo perfil en control de 3
5
15
Riguroso control de cambios,
cambios
mediante proceso de verificaciones de autorización e impacto.
8
Baja asistencia de so- 4
5
20
Diseño de procedimientos riguroporte en el proceso de
sos para información precisa de
consolidación
novedades y asistencia inmediata
del consultor
9
Requerimientos
mal 3
3
9
Verificación del expertise del condefinidos por desconosultor en materia de normatividad
cimiento de normativiy aplicación
dad
10 Deficiencias funcionales 2
5
10
Verificación previa de la funcionade la solución estándar
lidad del sistema mediante pruebas o referencias
11 Desconocimiento de las
Socialización de las característicaracterísticas específi- 2
cas y condicionales técnicas y
3
6
cas del sector público
funcionales
para el desarrollo de
soluciones informáticas
12 Insuficiente asignación 4
4
16
Programación de talento humano
consultores
y verificación de la asignación
13 Insuficiente sentido de 4
4
16
Socialización de los consultores
equipo de trabajo entre
en el sentido que la solución es
los consultores
integral
14
Ausencia o bajo nivel 4
4
16
Asegurar la continuidad de la
de presencia de consulasistencia en etapas de críticas y
tores en etapas claves
en especial en la entrada en vivo
15
Deficiente manejo del 3
3
9
Establecer sistema de seguimienPágina 22 de 4
No Descripción
16
aseguramiento de la
calidad
Insuficiente
control
técnico y administrativo
sobre el equipo de consultoría, por ejemplo,
subcontratos
Prob. Impacto Nivel Respuesta
riesgo
to por parte del EETT al aseguramiento de la calidad
4
4
16
Establecer seguimiento a las condiciones del talento humano que
debe ofrecer la firma consultora
En los Comité Técnicos que se realizaron en las entidades, cada quince días, al cual asistían representantes de la entidad, del implantador y del FOSIT, se revisaban y se proponían acciones para
mitigarlos, compartirlos, delegarlos, en todo caso para actuar proactivamente y evitar que se concretaran como problemas del Proyecto.
VI MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.
Los sistemas de información CHIP y SGFT fueron implementados con el objeto de incrementar la
gobernabilidad vía el mejoramiento de la oportunidad en el reporte de información, la calidad, la
conformidad, la fiabilidad de la información y la rendición de cuentas con responsabilidad tanto a
nivel central como territorial. De este modo se convierten en estrategias de la mayor relevancia
para el mejoramiento de la calidad y oportunidad de la información financiera territorial y para la
modernización de las entidades del sector.
El modelo que se materializó con la implementación del SGFT en cinco (5) entidades y la implementación del CHIP en la CGN que ahora está operando no sólo al nivel territorial, sino que recibe
la información de cerca de 3500 entidades son los resultados tangibles del Programa FOSIT.
CHIP
Con relación al Consolidador de Información CHIP, en el año 2004, Unisys la firma desarrolladora
de la solución, concluyó prematuramente su trabajo y, en acuerdo con el FOSIT, se dio por terminado el contrato que la vinculaba al desarrollo de la solución-,lo que requirió un rediseño de este
componente. Los desarrollos necesarios para finalizar la solución fueron realizados por la Contaduría General de la Nación que contrató al equipo desarrollador de Unisys, Colombia, y para lo
cual presentó un plan de trabajo que abarcaba dieciocho (18) meses calendario y unos cien (100)
meses-hombre, financiado con recursos del Programa FOSIT.
Durante el 2005, la Contaduría incluyó en el sistema las setenta y siete (77) entidades iniciales en
las fechas y tiempos previstos y posteriormente proyectó que en el 2006 sea incluirían trescientas
(300) entidades. Adicionalmente, el alcance del proyecto fue re-evaluado por un ente externo
(IBM) y se confirmó que tecnológicamente continuaba siendo un proyecto viable. Es importante
recalcar que contractualmente y para el cumplimiento de metas, sólo se pactó con las setenta y
siete (77) entidades originales, por lo que es muy positivo que la Contaduría tomara las acciones
presupuestarias necesarias para incluir más entidades al sistema.
La primera parte del programa se concluyó satisfactoriamente a finales de 2007. La Contaduría
contó con un universo de más de dos mil novecientas (2900) entidades registradas en el sistema
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consolidador de información (CHIP). Con relación a la solución tecnológica, la misma se encuentra
en un estado de estabilidad e incluye las recomendaciones que en su momento fueron realizadas
por consultorías externas.
En materia de sostenibilidad, el CHIP está a cargo de la Contaduría General de la Nación quien se
encarga de su operación y mantenimiento, y en relación con el SGFT ya han empoderado las entidades para su uso y administración.
SGFT
Con relación al SGFT, también en el año 2004, debido a una serie de problemas que operativamente se venían presentando entre contratista (consorcio Soluciona- T3), la implementación de
las soluciones planeada para nueve (9) administraciones territoriales, iniciando con la Gobernación de Antioquia, fueran detenidas. Dada la problemática presentada con el contratista, se elaboró un acuerdo con SAP en su calidad de fabricante del software a implementar, quien acogió el
contrato de manera integral y se responsabilizó de la entrega de la implementación.
Durante el 2008 se dieron varias situaciones que se indican a continuación: en abril de 2008, el
Banco fue informado sobre la existencia de retrasos en el cronograma inicialmente pactado en el
marco de la prórroga especial otorgada. Dichos retrasos según la información suministrada por el
FOSIT se justificaban en: (i) el cambio de las administraciones locales en Colombia de enero de
2008, y (ii) la complejidad que presentó el procesamiento o parametrización de algunas rentas.
El cronograma inicialmente pactado en el marco de la prórroga especial otorgada sufrió algunos
retrasos. El Banco fue informado que no obstante los retrasos presentados, durante los primeros
días de las administraciones entrantes, los gobernadores y alcaldes de los distintos pilotos del
Sistema de Gestión, habían manifestado su total interés y apoyo a la finalización exitosa del Programa con la mayor brevedad. Teniendo en cuenta esto, el MHCP presento una solicitud de prórroga con su respectivo Plan de Acción y el Banco otorgó una nueva prórroga especial hasta el 31
de Julio de 2009.
Durante el segundo semestre de 2008 se realizaron varias actividades de seguimiento a la implementación de dicho sistema. Como apoyo al equipo de proyecto, se realizaron dos visitas de inspección, una en agosto - septiembre de 2008 y una en diciembre del mismo año. Las misiones
tuvieron por objeto: (i) revisar el estado de avance del Plan de Acción presentado como justificación de la solicitud de prórroga del contrato de préstamo, mediante visitas a: Gobernación de
Antioquia, Gobernación de Cundinamarca, Gobernación de Caldas, Gobernación del Valle del
Cauca y Alcaldía Mayor de Santiago de Cali; (ii) realizar un análisis del plan de trabajo presentado
por parte de la firma SAP para dar cumplimiento a los compromisos contractuales; (iii) proponer
alternativas que en caso de requerirlo, aumenten la viabilidad técnica del plan de trabajo y que
mitiguen los riesgos asociados al mismo.
Sin duda la intervención fue efectiva al ver organizaciones más preparadas para el cambio, modernizadas en sus procesos financieros, gestionando su información en equipo y por procesos y
sus funcionarios capacitados y soportando en el día a día la operación en un sistema integrado
(SGFT).
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VII EJECUCION DEL PLAN DE TRABAJO
Componentes (Productos):
1. Componente 1: COORDINANCION Y ACTIVIDADES CENTRALES
Indicadores Clave de Productos Planeados
1
1.1
COORDINACION Y ACTIVIDADES CENTRALES
Plan de trabajo preparado y aprobado
Linea de Base
Meta a la Terminación
0 (12 Feb 1998)
1.2
1 (31 Jul 2009)
Meta a la Terminación
0 (12 Feb 1998)
100 (31 Jul 2009)
Meta a la Terminación
0 (12 Feb 1998)
100 (31 Jul 2009)
100 (31 Jul 2008)
Propuestas de modificaciones al marco legal elaboradas y presentadas a
las autoridades
Linea de Base
Meta a la Terminación
0 (12 Feb 1998)
1.5
100 (31 Jul 2008)
% Adquisiciones realizadas según plan de trabajo
Linea de Base
1.4
1 (31 Jul 2008)
% Consultores Contratados según plan de trabajo
Linea de Base
1.3
Logro de Productos
1 (31 Jul 2009)
1 (31 Jul 2008)
Desarrollos informáticos implantados
Linea de Base
Meta a la Terminación
0 (12 Feb 1998)
1 (31 Jul 2009)
1 (31 Jul 2008)
2. Componente 2: IMPLANTACIÓN DEL CONSOLIDADOR DE INFORMACIÓN FINANCIERA TERRITORIAL (CHIP) EN LA CONTADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN (CGN)
Indicadores Clave de Productos Planeados
2
Productos Actuales
IMPLANTACION DE CHIP EN LA CGN
2.1 Sistema informático, incluyendo bases de datos y vínculos con las entidades territoria-
les, en operación
Linea de Base
0 (12 Feb 1998)
Meta a la Terminación
1 (31 Jul 2009)
1 (31 Jul 2008)
2.2 Metodología contable (plan de cuentas, procesos de consolidación) revisada y adecua-
da
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Linea de Base
0 (12 Feb 1998)
Meta a la Terminación
1 (31 Jul 2009)
1 (31 Jul 2008)
2.3 Funcionarios de la CGN capacitados para administrar el sistema
Linea de Base
0 (12 Feb 1998)
Meta a la Terminación
00 (31 Jul 2009)
100 (31 Jul 2008)
3. Componente 3: IMPLANTACION DEL SISTEMA DE GESTION FINANCIERA TERRITORIAL (SGFT) EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES
Indicadores Clave de Productos Planeados
3
Productos Actuales
IMPLANTACION DEL SGFT EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES
3.1 sistema informático de apoyo en operación en nueve (9) entidades piloto
Linea de Base
0 (12 Feb 1998)
Meta a la Terminación
9 (31 Jul 2008)
Dos (5) entidades territoriales
con SGFT en operación
3.2 Metodología Información financiera completa (flujos de caja, ejecución presupuestal,
etc.) alimentada al sistema en tiempo y calidad, tanto de las entidades cubiertas como
de sus entes descentralizados
Linea de Base
0 (12 Feb 1998)
Meta a la Terminación
9 (31 Jul 2009)
Cinco (5) entidades territoriales
con core-financiero en operación
3.3 Funcionarios del área financiera de las entidades territoriales capacitados para el uso
del sistema
Linea de Base
0 (12 Feb 1998)
Meta a la Terminación
9 (31 Jul 2009)
Cinco (5) entidades territoriales
con core-financiero en operación
VIII FIRMAS
Coordinador del Área u Oficial de Programa del PNUD & Coordinador del Proyecto
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