Download Informe de postulación - Centro de Desarrollo Industrial

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MINISTERIO DE SALUD
DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LAS PERSONAS
HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA
POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE PROYECTOS DE MEJORA 2014
PROYECTO “CERO COLAS” PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO ATENDIDO EN LA CONSULTA
EXTERNA DEL HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA AGOSTO 2012 – JUNIO 2013”
Categoría la que se postula:
SECTOR PÚBLICO
Lima, abril 2014
INDICE
2
Página
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





Información General de la Organización
Organigrama
Términos de aceptación
Perfil Organizacional
Glosario de términos y abreviaturas
Respuesta a Criterios y Subcriterios
Criterio 1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección
Criterio 2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora
Criterio 3. Métodos de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad
Criterio 4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo
Criterio 5. Capacitación
Criterio 6. Innovación
Criterio 7. Resultados
Criterio 8. Sostenibilidad y Mejora
Anexos
03
07
08
09
11
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15
17
28
30
32
35
39
40
3
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
a. Informe de la organización
Nombre: Hospital Nacional Cayetano Heredia
Dirección: Honorio Delgado N° 262 Distrito: SMP, provincia: Lima, Dpto.: Lima.
Teléfono: 4821410. RUC: 20154528971Página web: www.hospitalcayetanogob.pe
b. Categoría a la que postula: Sector Público
c. Tamaño de la organización
El HNCH cuenta con 2008 trabajadores de los cueles el 62 % tienen condición laboral de
nombrados y el 70 % desempeña funciones asistenciales.
Grupo Ocupacional
Nombrado
CAS
TOTAL
%
Médicos
190
120
310
15.4
Enfermeras
212
164
376
18.7
Otros profesionales de la
Salud
144
59
203
10.1
Directivos
13
0
13
0.6
Profesionales administrativos
25
40
65
3.2
83
189
272
13.5
577
192
769
38.3
1244
764
2008
100.0
Técnicos y auxiliares
administrativos
Técnicos y auxiliares
asistenciales
TOTAL
Fuente POA 2013
4
d. Aspectos importantes de la organización
El HNCH es un establecimiento público del Ministerio de Salud, categorizado como nivel III-1
de atención de alta complejidad de referencia nacional que brinda atención médica en
consulta externa, emergencia, centro quirúrgico. Como hospital docente contribuye en la
formación de recursos humanos en salud y a la investigación científica en salud.
El ámbito de intervención del proyecto “cero colas” es la consulta externa, en la cual se brinda
atención médica altamente especializada en 38 especialidades médico-quirúrgicas.
ESPECIALIDADES MÉDICO QUIRÚRGICAS DE LA CONSULTA EXTERNA HNCH
MEDICINA
CIRUGÍA
PEDIATRÍA
Cardiología
Cirugía General
Medicina pediátrica
Endocrinología
Oftalmología
Neonatología
Gastroenterología
Cirugía Plástica
Cirugía pediátrica
Geriatría
Cirugía de Tórax y C-v
Cardiología pediátrica
Hematología
Neurocirugía
Endocrinología pediátrica
Inmuno Reumatología
Cirugía oncológica
Gastroenterología pediátrica
Medicina Familiar
Otorrinolaringología
Infecto logia pediátrica
Medicina Interna
Urología
Nefrología pediátrica
Nefrología
Traumatología y ortopedia
Neurología pediátrica
Neumología
Neumología pediátrica
ANESTESIOLOGÍA
Neurología
Oncología Médica
Evaluación pre anestésica
Psiquiatría
ENFERMEDADES
INFECCIOSAS
TROPICALES Y
DERMATOLÓGICAS
Enf. Infecciosa y tropicales
MEDICINA FÍSICA Y
REHABILITACIÓN
Atención ambulatoria
Dermatología
GINECOLOGÍA Y
OBSTETRICIA
Ginecología
Obstetricia
Fuente: Of. Comunicaciones
Para el acceso de los pacientes a la consulta externa se cuenta con un área de admisión.
Para la provisión de las historias clínicas de los pacientes se cuenta con un área de archivo de
registros clínicos. Los pacientes después de la atención médica pueden ser atendidos en los
servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento como radiología, laboratorio y farmacia.
Siendo un hospital nacional, los usuarios externos en más del 85 % proceden de los distritos
cercanos al hospital, el 10 % de las provincias de Lima y el 5 % de otras partes del país. Los
usuarios con Seguro Integral de Salud (SIS) son aproximadamente el 80 % de los usuarios de
la consulta externa.
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e. Representante Oficial de la organización y Alterno
Representante oficial de la organización
Dr. Luis Edgardo Dulanto Monteverde [email protected]
Representante alterno
Dr. Emilio Andrés Cabello Morales. [email protected]
f.
Miembros de la Alta Dirección
NOMBRE
CARGO
Dr. Luis Dulanto Monteverde
Director General
Dr. Arturo Villena Pacheco
Director Adjunto
Ing. Carlos Troncos Paucar
Director Ejecutivo Of. Administración
Abog. Zoila Jiménez L.
Directora Ejecutiva Of. RRRHH
Dr. Jony Laos Juárez
Director Planeamiento Estratégico
Ing. Jorge Núñez Giraldo
Director de la Of. de Logística
C.P.C Jessica Correa Rojas
Directora de la Of. de Economía
Bach. Julio Ortega Salvador
Director Of. Estadística e informática
Sr. Luis Guerra Núñez
Jefe Of. Comunicaciones
DNI
g. Firma
_________________________________________________________
Dr. Luis Edgardo Dulanto Monteverde
Equipo de mejora
Dr. Emilio Cabello Morales
Jefe OGC- Coordinador General
Lic. Marlene Huaylinos Antezana
Equipo OGC-Secretaria Técnica
Bach. Julio Ortega Salvador
Director Of. Estadística e informática
Dr. Henry Martínez Garibay
Jefe Dpto. Consulta Externa
Dr. Fernando Durand Concha
Jefe Dpto. Diagnóstico por imágenes
Dra. Aida Palacios Ramírez
Jefa Dpto. Patología Clínica
Dra. Adelaida Carrera Vallejo
Jefe Dpto. Farmacia
Tec. Adm. Yolanda Quiroz Gavidia
Equipo OGC- Documentación
Tec. Adm. Henry Montaño Flores
Equipos OGC-Gestión de la información
Dra. Gabriela Malpica López
Equipo de Laboratorio
Lic.Susana Juárez Lengua
Enfermera Jefa de Consulta externa
Dra. Margarita Del Castillo A.
Equipo de Laboratorio
T.M. Cecilia Luis Miranda
Equipo de radiología
Sr. Miguel Cherres Valverde
Archivo de HC
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ORGANIGRAMA
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TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN
Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora ,
correspondiente al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Concejo Evaluador.
Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el informe de Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades
para quelos evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones
en la forma establecida por las Bases.
___________________________________________________
Dr. Luis Edgardo Dulanto Monteverde
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PERFIL DEL PROYECTO
El HNCH es un establecimiento público del Ministerio de Salud, categorizado como nivel III-1 de
atención de alta complejidad, de referencia nacional, comprometidos en brindar atención médica con
atributos de calidad, contribuyendo en la formación de recursos humanos, investigación científica y
tecnología, tiene como visión al 2016, ser un hospital ecológico, acreditado en la atención integral de
salud altamente especializada con pleno respeto a los derechos de los usuarios.
Con un enfoque sistémico y desarrollo de la planificación estratégica con perspectivas hacia los
usuarios externos, los procesos, trabajadores y aspectos financieros; los jefes y líderes de las 32
unidades orgánicas del hospital en esfuerzo conjunto y articulado elaboraron el Plan Estratégico
institucional(PEI) 2012-2016, documento que establece la visión, misión, valores y objetivos
estratégicos al 2016. En éste documento con enfoque al usuario externo, fue incluido como objetivo
estratégico de calidad: “Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios externos en el hospital”, como
respuesta una exigencia de los usuarios que se refleja en el deficiente nivel de satisfacción persistente
por la atención recibida en la consulta externa del HNCH, con niveles de satisfacción por debajo del
estándar (≥ 60%) deseado: 46.8% en el 2009, 50.3% en el 20110 y 43.9 % en el 2011.
Para cumplir con los objetivos estratégicos del PEI, la Alta Dirección, liderada por el Director General y
su equipo de gestión, aprueban el Plan Operativo Anual(POA) 2013 como un instrumento de gerencia
a corto plazo y como objetivo general: ”Mejorar la satisfacción del usuario externo a través de la
mejora del trato y las condiciones de atención al paciente, considerando atributos de calidad, calidez e
información” y el Sistema de Gestión de la Calidad 2013., que incluyó como actividad prioritaria la
formulación e implementación de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad.
La Alta Dirección, reconoce que la visión del hospital debe orientarse hacia el paciente como usuario
de los servicios de salud y como estrategia para la gestión de la calidad la implementación de
Proyectos de Mejora Continua de la Calidad (PMCC) con un enfoque sistémico, participativo de los
trabajadores organizados en equipos multidisciplinarios, con enfoque en la mejora de procesos y
aprendizaje continuo. Para ello aprueba el Proyecto de Calidad “Cero colas” con el objetivo de mejorar
la satisfacción de los usuarios externos atendidos en la consulta externa y para asegurar su
implantación conforma un equipo multidisciplinario, otorga facilidades a sus integrantes y los recursos
necesarios.
El equipo de proyecto luego de un proceso de análisis de las diferentes fuentes de información
existente en la consulta externa y utilizando diferentes técnicas y herramientas de la calidad define
como problema principal y oportunidad de mejora el ““Deficiente nivel de satisfacción de los usuarios
externos atendidos en la consulta externa del HNCH” y como sus causas principales: 1. demora para
la atención en consulta externa, que se manifiesta por las “largas colas” que los usuarios externos
realizan desde tempranas horas,2. el trato inadecuado a los usuarios por parte de los trabajadores y 3.
Deficiente información y orientación percibida por los usuarios para su atención en la consulta externa
El equipo del proyecto, para el despliegue de las actividades del proyecto, utiliza la metodología PHEA
de Deming centrado en tres líneas de acción principales: 1. Mejorar el acceso para la atención en
consulta externa, 2. Mejorar el trato percibido por el usuario externo y 3. Mejorar la información y
orientación del usuario externo. Define como objetivo del proyecto: “Mejorar la satisfacción del usuario
atendido en la consulta externa del HNCH”, establece los indicadores de resultados y procesos y
metas basadas en experiencias anteriores y estándares del Ministerio de Salud y define un plan de
acción.
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La implementación de las actividades del plan de acción se desarrolla en un proceso progresivo de
mejoramiento continuo de la calidad y aprendizaje continuo con innovación en base a las lecciones
aprendidas. Los factores clave que facilitaron el despliegue de las actividades del plan de acción
fueron el liderazgo con el ejemplo ejercido por la Alta Dirección, el despliegue de la visión, misión y
valores institucionales los usuarios y trabajadores con la finalidad promover el trabajo en equipo y
motivar la participación de los trabajadores.
Los indicadores de resultados del proyecto, muestran tendencia creciente hasta llegar a la meta
establecida (≥ 60%) en los niveles de satisfacción del usuario externo, nivel de satisfacción por el trato
recibido y por la información y orientación percibida por el usuario. Respecto al nivel de satisfacción de
los usuarios internos se muestra una tendencia creciente del nivel de satisfacción hasta llegar a la
meta deseada (≥60%).
Los resultados financieros muestran un incremento en los ingresos directamente recaudados, en las
atenciones médicas, el número de atenciones por exámenes de laboratorio y radiológicos en la
consulta externa.
Respecto a los indicadores de proceso, se muestra una tendencia decreciente en los tiempos de
espera en las áreas de atención al usuario como admisión, laboratorio, farmacia y servicio de
radiología hasta llegar a la meta esperada (≤ 10 minutos). El tiempo de espera por el médico mostró
una tendencia decreciente sin llegar a la meta esperada. Respecto a la disponibilidad de
programación para que el usuario acceda con facilidad a una cita se muestra un incremento
progresivo hasta llegar a la meta esperada. Respecto a la disponibilidad de historias clínicas para la
atención de los usuarios en la consulta externa se observa un incremento progresivo sin llegar a la
meta esperada.
Para asegurar la sostenibilidad del proyecto se aprueba Plan Operativo Anual 2014 con R.D. N° 9202013-HNCH/DG en el cual se incluyen dos objetivos generales relacionados con la sostenibilidad del
proyecto: Mejorar el trato y las condiciones de atención al paciente, considerando los atributos de
calidad, calidez e información y mejorar las competencias del recurso humano para el desarrollo
individual y organizacional dentro de un ambiente laboral favorable. Se aprueba el documento técnico
del Plan de Gestión de la Calidad 2014 con R.D. N° 030-2014-HNCH/DG en el cual se establece la
sostenibilidad del proyecto “cero colas para mejorar la satisfacción del usuario atendidos en la
consulta externa Junio 2013.junio 2014 y la continuidad del monitoreo de los indicadores.
Continuar con un liderazgo sólido y la búsqueda de un mayor compromiso y participación de los
trabajadores del hospital hacia una cultura de calidad y seguridad del paciente mediante el fomento de
buenas prácticas, el respeto a los derechos de los usuarios, la práctica del buen trato mediante un
programa de sensibilización y capacitación continua a cargo de la Dirección de RRHH.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS
Usuario Externo.- Persona que acude a un establecimiento de salud para recibir una atención de
salud de manera continua y con calidad, en el contexto de familia y comunidad.
Satisfacción del Usuario Externo.- Grado de cumplimiento por parte de la organización de salud,
respecto a las expectativas y percepciones del usuario en relación a los servicios que esta le ofrece.
Capacidad de Respuesta.-Disposición de servir a los usuarios y proveerles un servicio rápido y
oportuno frente a una demanda con una respuesta de calidad y en un tiempo aceptable.
SERVQUAL.- Define la calidad de servicio como la brecha o diferencia (P menos E) entre las
percepciones (P) y expectativas (E) de los usuarios externos. La herramienta SERVQUAL (Quality
Service) se utiliza para determinar el nivel de satisfacción con la calidad del servicio que se brinda al
usuario. Es una herramienta desarrollada por A. Parasuraman y colaboradores, quienes sugieren que
la comparación entre las expectativas generales de los usuarios (clientes, usuarios, pacientes,
beneficiarios) y sus percepciones respecto al servicio que presta una organización, puede constituir
una medida de la calidad del servicio.
Expectativa del Usuario.- Define lo que el usuario espera del servicio que brinda la institución de
salud. Esta expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas, sus necesidades
conscientes, la comunicación boca a boca e información externa. A partir de aquí puede surgir una
retroalimentación hacia el sistema cuando el usuario emite un juicio.
Percepción del Usuario.- Cómo percibe el usuario que la organización cumple con la entrega del
servicio de salud ofertado.
Mejoramiento Continuo de la Calidad.- Es una metodología que implica el desarrollo de un proceso
permanente y gradual en toda organización de salud, a partir de los instrumentos de garantía de la
calidad, con el fin de cerrar las brechas existentes, alcanzar niveles de mayor competitividad y
encaminarse a constituir una organización de excelencia.
ABREVIATURAS
OGC: Oficina de Gestión de la Calidad
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad
HNCH: Hospital Nacional Cayetano Heredia
PEI: Plan Estratégico Institucional
CAS: Contratación administrativa de servicios
POA: Plan Operativo anual
MINSA: Ministerio de Salud
SERVQUAL: Encuesta para satisfacción de los usuarios externos
SIS: Seguro Integral de Salud
HC: Historia clínica
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RESPUESTA A LOS CRITERIOS
1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección
1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo
La Alta Dirección liderado por el Director General, el Director Ejecutivo, el Director de Administración,
Director de Planeamiento Estratégico Director de Recursos Humanos, con la finalidad de asegurar la
implantación del proyecto “Cero colas” asumen el compromiso y la responsabilidad para conducir,
monitorear, asegurar la disponibilidad de recursos y otorgar facilidades a los miembros de los equipos
operativos, integrado por los jefes, líderes y personal de las áreas o servicios involucrados: Dpto. de
consulta externa, estadística e informática, farmacia, laboratorio y radiología, quienes asumen la
responsabilidad de ejecutar y supervisar el cumplimiento de las actividades y tareas del proyecto.
Asimismo con la finalidad de mejorar el nivel de comunicación y facilitar la coordinación entre la Alta
Dirección y los equipos operativos, se designa como Coordinador General del proyecto al jefe de la
OGC, y a los miembros del equipo de calidad como secretaria técnica y responsable de la custodia de
la documentación del proyecto.
Durante el 2011, los líderes y jefes de las 32 unidades orgánicas del hospital, en esfuerzo conjunto y
articulado elaboran el Plan Estratégico Institucional (PEI) aprobado con R.D. N°450-2012-SA-DSHNCH/DG. Éste documento alinea la misión, visión, valores con los objetivos estratégicos para el
periodo 2012-2016 y establece como valores fundamentales para una atención de calidad el buen
trato al usuario, vocación de servicio, compromiso, comunicación, innovación, liderazgo,
responsabilidad, puntualidad y el fomento del trabajo en equipo.
La Alta dirección realiza el despliegue de la misión, visión y valores a todos los trabajadores y usuarios
de la institución con la finalidad de comprometer a los trabajadores en el logro de los objetivos
estratégicos. El compromiso de la Alta Dirección con la misión, visión y valores de la organización es
coherente con las acciones que realiza en la implementación del proyecto “ceros colas”, se refleja en
la planificación y participación activa con el ejemplo en todas las fases: en la fase de planificación se
gestiona la provisión de recursos materiales y humanos para la implantación del proyecto y se
empodera al equipo del proyecto; en la fase de ejecución participa directamente en la implementación
de las actividades, mediante visitas periódicas de supervisión y reuniones de trabajo con los equipos
operativos, para analizar los resultados de los indicadores en relación a las metas establecidas y
planificar nuevas acciones en base a lo aprendido.
El Reglamento de Organización y Funciones del HNCH, posiciona estructuralmente a la OGC como la
unidad orgánica encargada del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), cuyas actividades se
establecen en el Plan 2013 de Gestión de la Calidad, cuyo objetivo fundamental es mejorar la
satisfacción de los usuarios externos y trabajadores.
Para fortalecer el trabajo en equipo, la atención con buen trato al usuario, la vocación de servicio, y la
implantación de buenas prácticas en los servicios, la Alta Dirección oficializa y difunde personalmente
en reuniones la Política de calidad del hospital, aprueba el Proyecto “Cero Colas” y el equipo para su
formulación e implantación.
.
1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora
Las facilidades que otorga la Alta Dirección para la implantación del proyecto “Cero colas” están
orientadas a mejorar las condiciones de atención para los usuarios externos y el ambiente laboral:

Se empodera al jefe de la OGC como coordinador general del proyecto y nexo entre la Alta
Dirección y los equipos operativos. Se le otorga facultades para convocar a reuniones técnicas de
trabajo a los jefes y líderes de las áreas involucradas en el proyecto.
12




Se gestiona e incorpora recursos humanos acorde a la demanda en áreas críticas de atención al
usuario como: admisión, laboratorio, radiología, farmacia, archivo de historias clínicas, personal
médico y personal de informes.
Se fortalece a la OGC con la incorporación de personal para el sistema de gestión de la
información para la calidad encargado de las mediciones de los indicadores.
Se gestiona la provisión oportuna y eficiente de materiales, adquisición de equipos para facilitar el
desempeño de los trabajadores, adquisición de mobiliario de las áreas administrativas,
remodelación de la planta física en las áreas de admisión, archivo de historias clínicas,
consultorios médicos, a fin de contar con ambientes más confortables para la atención de los
usuarios y confort para el desempeño de las funciones de los trabajadores.
Módulo de admisión de consulta externa ANTES del proyecto
Módulo de admisión de consulta externa DESPUÉS del proyecto
1.3. Apoyo de la alta dirección en la implantación de las propuestas de solución
Para garantizar la implantación de las actividades del proyecto “cero colas” la Alta Dirección despliega
las siguientes acciones:




Incluye en el POA 2013, aprobado con R.D. N°449-2012-SA-DS-HNCH/DG, como objetivo
General la mejora de la satisfacción del paciente considerando los atributos de calidad, calidez e
información”.
Oficializa el proyecto”Cero Colas” para mejorar la satisfacción de los usuarios atendidos en la
consulta externa del HNCH y del equipo del proyecto.
Otorga su respaldo y apoyo político al Coordinador General del proyecto para viabilizar el
despliegue de las actividades planificadas, el monitoreo y seguimiento del proyecto, y la facultad
para realizar reuniones de trabajo necesarias con los equipos operativos.
Otorga soporte logístico para la implantación de las propuestas de solución, mediante la
asignación de un presupuesto, para la incorporación de recursos humanos, adquisición de
13


equipos y mobiliario para las oficinas administrativas, mejoramiento del soporte del sistema
informático, mejora de la infraestructura en las áreas de admisión, laboratorio, radiología,
farmacia, archivo de historias clínicas y remodelación de los consultorios.
Para facilitar la implantación de las propuestas de solución la DG oficializa un marco normativo de
gestión, para la simplificación de los procesos mediante la aprobación de la Política de Calidad, la
Directiva de manejo de historias clínicas, la Directiva de Mejora de Procesos de las áreas de
radiología, la Directiva de Consulta Externa y la Directiva de Información y Orientación al usuario.
La Alta dirección realiza el despliegue de la misión, visión y valores a todos los trabajadores y
práctica el liderazgo con el ejemplo, participando activamente en la implantación de las
actividades del proyecto. Desde las 06:00 am en las áreas de consulta externa, supervisa el
cumplimiento del plan y toma medidas correctivas para asegurar su implementación.
Reunión Técnica de trabajo Alta Dirección y
Equipo del proyecto
Liderazgo efectivo y con el ejemplo de la
Alta Dirección
1.4 Reconocimiento a los equipos de mejora
Con la finalidad de promover la mejora del desempeño de los trabajadores, la institución tiene
establecido mecanismos de reconocimiento a la labor que desarrollan sus trabajadores, entre las
cuales es importante mencionar el reconocimiento que se hace al “mejor trabajador por cada
servicio” aprobado con R.D. N° 372-2013-SA-DS-HNCH/DG, un mecanismo de motivación no
económica al desempeño del personal, aprobado con R.D. Nº 110-2008-SA/ HCH/DG. En virtud a ello
se reconoce a los integrantes del equipo de proyecto y el personal involucrado de las áreas que han
alcanzado las metas esperadas.

Reconocimiento público por parte del Director General a los jefes y líderes del proyecto

Reconocimiento a los trabajadores de la consulta externa por su esfuerzo y dedicación en la
implantación del proyecto. R.D. N° 165-2014/HNCH/DG. Felicita al personal de admisión, R.D. N°
149-2014-HNCH/DG Felicita al personal profesional de enfermería y personal técnico de
enfermería que labora en consulta externa.
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2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora
2.1. Análisis de la Estrategia de la Organización y de oportunidades de mejora
Somos un hospital docente de alta complejidad y referencia nacional, comprometidos en brindar
atención integral de salud especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a la
interculturalidad, contribuyendo en la formación de recursos humanos, investigación científica y
tecnológica. Nuestra visión al 2016, es ser un hospital ecológico, acreditado en la atención integral de
salud altamente especializada, con pleno respeto a los derechos de los usuarios en salud. . El equipo
del proyecto reconoce que nuestra institución ha ido evolucionando en el desarrollo de la planificación
estratégica. En febrero del 2012 luego de un trabajo en conjunto de los jefes y líderes de las 32
unidades orgánicas, se aprobó con R.D. N° 450-2012-SA-DS-HNCH/DG el PEI 2012-2016, en el cual
se incluyó como objetivo estratégico: “Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios externos en
el hospital “ en respuesta a un problema priorizado: Deficiente nivel de satisfacción de los
usuarios externos atendidos en la Consulta Externa ,cuyos niveles de satisfacción se encontraron
por debajo del estándar esperado (≥ 60%) según MINSA. Los resultados reportaron niveles de 46.8 %
en el 2009, 50.3 % en el 2010 y 43.9 % en el 2011. En el HNCH, el liderazgo en calidad de atención
se despliega y articula desde la visión, hacia los objetivos y estrategias Figura 1.La Alta Dirección
aprobó con R.D. N° 449-2012-SA-DS-HNCH/DG el POA del 2103 como instrumento para la gerencia
del corto plazo e incluyó como objetivo general: “mejorar la satisfacción del usuario externo a
través de la mejora del trato y las condiciones de atención del paciente, considerando atributos
de calidad, calidez e información” y para su ejecución aprueba el Plan del Sistema de Gestión de la
Calidad 2013 que incluyó como actividad la formulación e implementación de proyectos de mejora
continua de la calidad.
Figura 1. Mapa Estratégico del Hospital Nacional Cayetano Heredia 2012-2016
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El equipo del proyecto considerando el plan estratégico en un enfoque sistémico y su alineamiento
con la visión, misión, valores, objetivos estratégicos y el plan del sistema de Gestión de la Calidad,
planteó la necesidad de formular e implementar un proyecto de calidad denominado “Cero colas” para
mejorar la satisfacción de los usuarios externo atendidos en la consulta externa del HNCH.
2.2. Estimación del impacto en los resultados de la organización
El impacto esperado de la implementación del proyecto se evaluará en 4 perspectivas: Usuarios,
procesos, personal y financieros.
Tabla 1. Impacto en los resultados de la organización
Perspectiva
Impacto esperado
Indicador
Satisfacción del usuario
Satisfacer y fidelizar nuestros usuarios
Incremento de atenciones
USUARIOS
Calidad de entrega del servicio
Tiempo de espera para la atención
médica, admisión, laboratorio,
farmacia, radiología
Impacto en el buen trato
Trato percibido por el usuario
Usuario mejor informado y orientado
Percepción de la información
recibida
Porcentaje de HC disponibles
PROCESOS
Eficiencia operativa de los procesos
Porcentaje de programación
disponible
PERSONAL
Mejora de la satisfacción del personal
Satisfacción del usuario interno
FINANCIEROS
Crecimiento de ingresos
Recursos directamente
recaudados
Impacto en la satisfacción del usuario externo: Para identificar el impacto en la satisfacción de los
usuarios externos el equipo realizó un análisis comparativo de los resultados de la encuesta
SERVQUAL del 2011, Agosto del 2012, Febrero 2013 y junio del 2013. El análisis se realizó por
dimensiones de la calidad y por preguntas, considerando la satisfacción global, la satisfacción del trato
y la satisfacción respecto a información y orientación.
Impacto en la calidad de entrega del servicio: Para identificar el impacto en la entrega del servicio,
el equipo realizó un análisis del proceso de atención en la consulta externa y la mejora de la
accesibilidad de los usuarios para la atención en las áreas de admisión, atención médica y las áreas
de apoyo al diagnóstico y tratamiento: Análisis de los estudios de tiempos y movimientos en las áreas
de admisión, caja de consulta externa, consultorios externos de atención médica, laboratorio central,
servicio de radiología central y farmacia central.
Impacto en eficiencia organizacional: Mediante el diagrama de operaciones se identificaron los
tiempos y movimientos de los procesos de atención de las historias clínicas, la atención en consulta
externa, en el servicio de radiología y el flujo de la atención para información. El equipo realizó un
16
análisis comparativo de la información estadística de enero a mayo de los años 2012 y 2013, según
área de producción: atenciones médicas, exámenes de laboratorio, exámenes radiológicos, recetas
atendidas en farmacia de pacientes procedentes de la consulta externa, la evaluación periódica de la
disponibilidad de programación de médicos asignados para la atención en consulta externa y la
evaluación periódica de la provisión de historias clínicas para la atención de los pacientes en la
consulta externa.
Impacto en la satisfacción del trabajador: Contar con clima laboral favorable con trabajadores
mejor satisfechos fueron factores clave para el éxito de la implantación del proyecto. La mejora de los
ambientes laborales, la mejor disponibilidad de materiales para el desempeño de sus funciones, la
cercanía de la Alta Dirección y de los jefes con los trabajadores para escuchar sus inquietudes y el
reconocimiento al esfuerzo por mejorar la calidad de atención son factores que influyeron en la
satisfacción del trabajador. Este indicador se mide periódicamente en nuestra institución mediante una
encuesta de alta confiabilidad y validada por el equipo de la OGC.
Impacto de costos: Para identificar el impacto en los costos de las medidas implementadas el equipo
realizó un análisis comparativo de los recursos directamente recaudados (RDR) de los meses de
enero a mayo del 2012 y 2013 según el número de atenciones médicas por tipo de paciente (pagante
o SIS). El ahorro en tiempo de espera para los usuarios externos, puesto que una atención más rápida
en las áreas administrativas de admisión, menor tiempo de espera para la atención por el médico y
menor tiempo de espera para la atención en los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento tendrá
un impacto en la hora producción de la población económicamente activa.
El equipo del proyecto seleccionó el proyecto en base a los siguientes criterios:






Identificación de un problema priorizado como oportunidad de mejora centrado en el paciente.
Alineamiento del objetivo del proyecto con el PEI 2012-2016 , POA institucional del 2013 y Plan
del sistema de Gestión de la Calidad 2103
El impacto esperado en los usuarios por ser el servicio que tiene el mayor porcentaje de usuarios
atendidos, la mejora de la eficiencia organizacional, contribuir a un clima laboral favorable y el
incremento de los recursos directamente recaudados.
Contar con un sistema de información para la gestión de la calidad fortalecido.
Contar con recursos técnicamente capacitados en la formulación e implementación de proyectos
de mejora y trabajadores comprometidos.
La factibilidad de implementar acciones correctivas de bajo costo
3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad
3.1. Método de solución de problemas
El método de solución de problemas que utilizó el equipo, se basó en el ciclo de Mejora Continua de la
Calidad de Deming en sus 4 fases: Fase de Planificar. Fase de Hacer, Fase de Estudiar y Fase de
Actuar (PHEA).
A. FASE DE PLANIFICACIÓN: incluyó:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
La Identificación de oportunidades de mejora,
Planteamiento del problema
Determinación de las causas
Determinación de indicadores para medir logros
Recopilación de datos basales
Priorización de las causas raíz
Formulación del Plan de acción.
17
a. Identificación de oportunidades de mejora: Para la identificar problemas como oportunidades
de mejora, el equipo analizó los resultados de las diferentes fuentes de información que existen en
la consulta externa relacionados con los usuarios externos: Informes de quejas o reclamos
informes de análisis de procesos de atención, Informe de los estudios de tiempos y movimientos,
Informe de la autoevaluación e Informes de encuestas de satisfacción del usuario. El análisis de
la información de las diferentes fuentes, permitió al equipo mediante la lluvia de ideas y el
diagrama de afinidad, establecer como principales problemas de la consulta externa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Demora para la atención del usuario en el módulo SIS
Demora para la atención del usuario por el médico
Demora para la atención del usuario en laboratorio central
Demora para la atención del usuario en el servicio de radiología
Demora para la atención del usuario en Farmacia central
Deficiente provisión de historias clínicas para la atención de pacientes en consulta externa
Deficiente disponibilidad de programación para obtener una cita
Deficiente nivel de satisfacción percibida por el usuario externo en relación a la información y
orientación brindada en la consulta externa
9. Deficiente te nivel de satisfacción percibida por el usuario externo en relación al trato
10. Deficiente nivel de satisfacción de los usuarios externos atendidos en la consulta externa
Para identificar el problema principal el equipo utilizó una matriz de priorización, basado en los
siguientes criterios de calificación: magnitud del problema, la importancia del problema por su impacto
en la institución y la comunidad y la factibilidad de solución. El problema priorizado fue: “Deficiente
nivel de satisfacción de los usuarios externos atendidos en la consulta externa del HNCH”.
Tabla 2. Matriz de priorización para seleccionar el problema principal
Problema identificado
Magnitud
Importancia
Factibilidad
Total
Demora para la atención del usuario en
el módulo se admisión SIS
4+4+4+3+4(19)
5+4+4+3+5(21)
5+4+4+5+3(21)
61
Demora para la atención por el médico
4+4+4+4+4(20)
5+4+4+5+5(23)
5+4+4+5+5(22)
65
Demora para la atención del usuario en
laboratorio
4+4+4+4+3(17)
3+4+5+3+3(18)
3+4+4+3+3(17)
52
Demora para la atención en radiología
4+4+4+4+4(18)
3+4+4+3+3(18)
3+4+4+3+2(17)
53
Demora para la atención en Farmacia
4+4+5+3+5(21)
4+4+4+3+4(19)
3+4+5+3+3(18)
58
Deficiente provisión de HC para la
atención en c. externa
3+2+3+3+4(15)
3+2+4+3+2(14)
2+2+2+3+2(11)
40
Deficiente
disponibilidad
de
programación para obtener una cita
5+4+5+5+5(24)
4+5+4+4+4(21)
4+5+5+5+4(23)
68
Deficiente nivel de satisfacción respecto
a información y orientación
4+4+4+4+5(21)
5+5+5+5+4(24)
4+5+5+4+4(22)
67
Deficiente
nivel de satisfacción en
relación al trato recibido
5+4+4+5+5(23)
5+5+5+5+5(25)
4+4+4+5+5(22)
70
Deficiente nivel de satisfacción del
5+5+4+5+5(24) 5+5+5+5+5(25) 4+5+5+5+5(24)
usuario atendido en la c. externa
73
18
b. Planteamiento del Problema:
Para definir el problema el equipo analizó las diferentes fuentes de información relacionado a los
usuarios externos. El análisis de las quejas o reclamos de los usuarios por parte del equipo del
proyecto, demostró como problemas percibidos por los usuarios en la atención de consulta externa: el
mal trato, demora en la atención., deficiente información al usuario e historias clínicas no habidas.
Entre los obstáculos encontrados para el acceso de los usuarios a una atención en la consulta
externa según los estudios operativos se encontró: citas no disponibles, demora en la atención por el
médico e historias clínicas no habidas. El retraso en el inicio de la atención por el médico se encontró
relacionado a: tardanza del médico, 30 % de historias clínicas no provistas para la atención de
pacientes, pacientes citados en un solo horario y desorden en la atención.
El análisis del proceso de provisión de historias clínicas para pacientes previamente programados
identificó como causas principales a la mala organización para el trabajo del personal de archivo,
proceso mal definido en la salida y retorno de la historia clínicas, historias clínicas retenidas para
estudios de investigación sin información al archivo, citas duplicadas para la atención en consulta
externa.
El análisis del proceso de atención en el módulo de admisión SIS, mostró un débil liderazgo en el
área, proceso de atención mal definido, deficiente información a los usuarios y caídas frecuentes del
sistema informático. El análisis del proceso de atención en farmacia central encontró que las recetas
de pacientes SIS no se encontraban debidamente llenadas, fallas frecuentes en el sistema
informático, el diseño del proceso de atención no tiene capacidad de respuesta en las horas punta, no
se cuenta con personal para informes.
El análisis del proceso de atención en el laboratorio central fueron: Espacio reducido para toma de
muestras, no se cuenta con personal para informar, insuficiente número de personas en las ventanillas
y para toma de muestra, deficiente provisión de insumos y no se cuenta con un software para el
desglose de análisis de laboratorio.
El análisis de las encuestas SERVQUAL modificada, aplicadas en noviembre del 2011 y agosto del
2012, demostraron que la dimensión de la calidad con más alto porcentaje de insatisfacción fue la
capacidad de respuesta (73.3%), y la demora para la atención en constituía como la principal causa
de insatisfacción seguida de deficiente información y trato inadecuado al usuario. Tabla 3.
Tabla 3. Nivel de satisfacción de los usuarios externos atendidos en Consulta Externa
según dimensiones de la calidad HNCH Agosto 2012
Dimensiones
Satisfacción
Insatisfacción
CAPACIDAD DE RESPUESTA
24,6
75,4
FIABILIDAD
48,9
51,1
ASPECTOS TANGIBLES
50,5
49,5
EMPATIA
65,7
34,3
SEGURIDAD
68,4
31,6
El equipo utilizando la lluvia de ideas, el diagrama de afinidad y matriz de priorización define como
problema principal: “Deficiente nivel de satisfacción del usuarios atendido en la consulta externa
del HNCH”
19
c.
Identificar las posibles causas del problema principal:
Para identificar las posibles causas del problema principal el equipo mediante una lluvia de ideas y el
diagrama de afinidad organizó la información de todos los mecanismos de información disponibles en
la consulta externa:
Causas que dificultad la obtención de una cita: La demora en la entrega de programación de los
médicos. La programación de médicos se entrega con demora y para un periodo muy corto (1 mes) en
incumplimiento de la directiva de programación de consulta externa.
Existe un tiempo de espera prolongado para la atención por el médico: El inicio tardío de la
atención e consulta externa tiene relación directa con la hora de llegada del médico según la hora
programada, existe escasa supervisión del cumplimiento de la programación, citas en un solo horario
(08:00 ama), deficiente provisión de Historias Clínicas. El 30,2% de historias clínicas de paciente
programado no se encuentra disponible para su uso y el médico se niega a brindar la atención.
Demora en la atención en el módulo de admisión: Reproceso en la atención de admisión, falta de
unificación de los procesos de atención entre los usuarios beneficiarios del SIS y los pagantes, roles
no definidos del personal de admisión. Unos pertenecen a consulta externa, otros a estadística y otros
a seguros, deficiente número de ventanillas de acuerdo a la demanda, Horarios no acordes a las
necesidades de los usuarios (08:00 am), deficiente soporte informático y de la conectividad a internet,
deficiente infraestructura, deficiente número de equipos informáticos, deficiente capacitación del
personal, deficiente información y orientación al usuario
Demora para la atención en Farmacia: Reproceso en la atención, los procesos no se encuentran
claramente establecidos, horarios de atención no acorde a las necesidades del usuario, deficiente
capacitación del personal, insuficiente número de personal para la atención, sistema informático se
interrumpe frecuentemente, escasa supervisión al personal, infraestructura reducida, deficiente
provisión de equipamiento y deficiente señalización
Demora para la atención en el servicio de Radiología, Reproceso en la atención, los procesos no
se encuentran claramente establecidos., horarios de atención no acorde a las necesidades del
usuario, deficiente capacitación del personal, insuficiente número de personal para la atención,
sistema informático se interrumpe frecuentemente, escasa supervisión al personal, infraestructura
reducida, equipamiento obsoleto y deficiente señalización.
Demora para la atención en Laboratorio, Reproceso en la atención, los procesos no se encuentran
claramente establecidos, no se cuenta con un programa informático para el desglose de las
solicitudes, horarios de atención no acorde a las necesidades del usuario, deficiente capacitación del
personal, insuficiente número de personal para la atención, no se cuenta con personal para informar y
orientar al usuario, el horario de entrega de resultados no es adecuado para los pacientes y no se
cuenta con ventanillas de atención suficientes, sistema informático se interrumpe frecuentemente,
infraestructura reducida, deficiente provisión de insumos de laboratorio y deficiente señalización.
Las causas más importantes de insatisfacción según la encuesta SERVQUAL
muestran en la tabla 4.
modificada se
20
Tabla 4. Causas de insatisfacción de los usuarios externos en C .externa HNCH Agosto 2012
VARIABLES
Que la atención en Farmacia sea rápida
Que la atención para tomarse análisis de laboratorio sea
rápida
Que la citas se encuentren disponibles y se obtengan
con facilidad
Que la atención en el módulo del Seguro Integral de
Salud (SIS) sea rápida
Que la consulta externa cuente con personal para
informar y orientar a los pacientes y acompañantes
Que la atención para tomarse exámenes radiográficos
sea rápida
Que el personal de informes le oriente y explique de
manera clara y adecuada sobre los pasos o trámites
para la atención en consulta externa
Que el personal de consulta externa le escuche
atentamente y trate con amabilidad, respeto y paciencia
Que la consulta con el médico se realice en el horario
programado
Satisfacción
n
%
Insatisfacción
n
%
25
11,1
200
88,89
39
23,4
128
76,65
114
30,0
266
70,00
114
30,1
265
69,92
121
31,8
259
68,16
39
35,1
72
64,86
109
43,4
142
56,57
179
47,1
201
52,89
191
50,3
189
49,74
El equipo del proyecto, mediante una lluvia de ideas y el diagrama de afinidad organizó las principales
causas de insatisfacción del usuario en el Diagrama de Ishikawa o espina de pescado Figura 2.
Figura 2. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado
Factores de equipo
Y sociales
Recursos
Humanos
Deficiente
entrenamiento
Insuficiente
personal
Factores Organizativos y
Estratégicos
No hay liderazgo
efectivo
Funciones no
Definidas
Ambientes
reducidos
Deficiente nivel de
satisfacción de los
usuarios atendidos
en la c. externa
Deficiente nivel
de capacitación
Fallas del sistema
informático
Infraestructura, equipos,
materiales
Procesos de atención
no definidos
Deficiente
provisión de HC
Falta trabajo en equipo
Insuficiente número
de computadoras
Retraso del
en inicio de
la atención
Información y
orientación al usuario
Deficiente
sensibilización
del personal
Trato inadecuado
21
d. Determinación de los indicadores para medir los posibles logros:
Identificado el problema principal y sus posibles causas el equipo definió el objetivo general del
proyecto, los objetivos específicos y los indicadores con sus metas respectivas. Tabla 5
Tabla 5. Línea de base, fuente de datos y metas de los indicadores del proyecto
INDICADORES
Fuente de datos
Línea Base
META
Nivel de satisfacción de los usuarios
en la consulta externa
Encuesta
SERVQUAL
54,4%
≥ 60%
% de usuarios externos satisfechos
con el trato recibido
Encuesta
SERVQUAL
47.1%
≥ 60%
% de usuarios externos satisfechos
por la información y orientación
recibida
Encuesta
SERVQUAL
43,4%
≥ 60%
% Trabajadores satisfechos
Encuesta
SERVPERF
54.6%
≥ 60%
% de disponibilidad de programación
de médicos
Sistema informático,
cuadernos de cita.
43,2%
≥ 90%
% Historias clínicas disponibles
Hoja de verificación
72,3%
≥ 90%
Tiempo de espera para la atención
por el medico
Medición del tiempo
de espera
77 minutos
≤ 60 minutos
Tiempo espera para la atención en el
módulo del Admisión
Medición de tiempo
de espera
18.2 minutos
≤ 10 minutos
Tiempo espera para la atención de
Radiología
Medición de tiempo
de espera
19 minutos
≤ 10 minutos
Tiempo de espera para la atención
Laboratorio
Medición de tiempo
de espera
30 minutos
≤ 10 minutos
Tiempo espera para la atención de
farmacia
Medición de tiempo
de espera
17 minutos
≤ 10 minutos
e. Recopilación de datos basales:
La línea de base de los indicadores se estableció con los resultados de la encuesta SERVQUAL de la
consulta externa aplicada en agosto del 2012, para los indicadores de nivel de satisfacción de los
usuarios de consulta externa, el nivel de satisfacción respecto al trato recibido y la información
recibida. Los estudios de tiempos y movimientos realizados en las áreas de admisión, radiología,
farmacia y laboratorio. La hoja de verificación de disponibilidad de programación médica, el sistema
informático y los cuadernos de consulta externa para el porcentaje de programación disponible y
22
porcentaje de HC disponibles en los consultorios. La línea de base de los indicadores, la fuente para
su construcción y las brechas con la meta se muestran en la tabla 5.
f.
Priorización de las causas raíz
Para priorizar las causas raíz a fin de implementar el plan de intervención el equipo utilizó el diagrama
de afinidad para construir el árbol de problemas causas y efectos. Figura 3. Las principales causas
de insatisfacción del usuario externo organizadas respecto al problema principal fueron: 1.El difícil
acceso para la atención en consulta externa en las áreas de admisión, atención por el médico, y las
áreas de apoyo al diagnóstico y tratamiento. 2. El trato inadecuado por parte del personal de consulta
externa y 3.La deficiente información y orientación que recibe el usuario externo.
Figura 3. Árbol de causas y efectos
MALA IMAGEN INSTITUCIONAL
USUARIOS INSATISFECHOS
Espera prolongado
para la atención
Dificultad para
obtener una cita
Altos costos de mala
calidad
Aumento en el
número de quejas
DEFICIENTE NIVEL DE SATISFACCIÓN
DE LOS USUARIOS ATENDIDOS EN LA
CONSULTA EXTERNA DEL HNCH
DIFÍCIL ACCESO PARA LA ATENCIÓN
EN CONSULTA EXTERNA
Para
obtener
una cita
30%
HC no
dispon
ibles
Demora
para la
atención
en el
módulo
SIS
Retraso
en el
inicio de
la
atención
TRATO
INADECUADO
Demora
para
la
atención
en áreas
de apoyo
al Dx y Tx
Deficiente
sensibilización
del personal en
buen trato al
usuario externo
DEFICIENTE INFORMACIÓN Y
ORIENTACIÓN
Insuficiente
personal de
informes
Deficiente
capacitaci
ón del
personal
de
informes
Procesos
de
atención
no
definidos
En base a las causas raíz del problema identificado, se plantearon alternativas de solución del
Proyecto para cada área mediante el desarrolló el árbol de fines y medios, convirtiendo el problema
en el objetivo principal, las causas en medios y los efectos en fines. Figura 4.
23
g. Elaboración del Plan de acción
El equipo del proyecto en reuniones de trabajo elaboró el plan de intervención considerando un
enfoque sistémico, centrado en el paciente y la mejora continua de los procesos de atención en la
consulta externa. Las principales líneas de acción fueron definidas en base a las principales causas
del diagrama de Ishikawa y el árbol de medios y fines: 1, Facilitar el acceso a la atención médica 2.
Mejorar el trato 3. Mejorar la información y orientación para la atención del usuario. Figura 4.
1. Mejora del sistema de citas: Mejoramiento de la disponibilidad de la programación de los
médicos, implementación de un sistema de citas para 3 meses, implementación progresiva de
citas por horarios.
2. Mejora de la provisión de HC: Organización del personal de archivo, definición y otorgamiento
de roles al personal de archivo, simplificación del proceso de salida y retorno de HC, elaboración y
aplicación de directiva para uso y manejo de HC, supervisión del personal en el desempeño de
sus funciones, incorporación de personal para el turno tarde, mejoramiento de la infraestructura.
3. Mejora del proceso de atención en el área de admisión: Optimización del proceso de atención
en el área de admisión, asignación de un único responsable para la conducción del módulo de
admisión, definición y otorgamiento de roles a los trabajadores del área, implementación de mayor
número de ventanillas de atención según las necesidades del usuario, inicio de la atención desde
las 06:00 a.m. mejoramiento del soporte informático y conectividad a internet, incorporación de
personal para informar y orientar a los usuarios, implementación de un sistema informático para
ordenar la atención y mejoramiento de la infraestructura del área.
4. Disminución del tiempo para la atención por el médico: Implementación de mecanismos de
supervisión del cumplimiento de la programación de los médicos a cargo del jefe de la consulta
externa.
5. Mejora del proceso de atención en Radiología: Implementación de más ventanillas para
atención al usuario, inicio de la atención acorde a las necesidades de los usuarios,
estandarización del proceso de atención en el servicio de radiología, capacitación y sensibilización
del personal, asignación de personal para información y orientación.
6. Mejora del proceso de atención en Farmacia Central: Simplificación del proceso de atención,
implementación de más ventanillas para atención del usuario, adecuación de los horarios de
atención a las necesidades del usuario, estandarización del proceso de atención en farmacia,
capacitación y sensibilización del personal, asignación de personal para informar y orientar a los
usuarios.
7. Mejora del proceso de atención en Laboratorio Central: Implementación de un módulo de
atención al usuario, simplificación del proceso de atención, incremento de ventanillas para
atención al usuario, adecuación del horario de atención a las necesidades del usuario,
capacitación y sensibilización del personal de laboratorio, asignación de personal para informar y
orientar a los usuarios, apertura de ventanillas para entrega de resultados, adquisición de un
software para simplificar la atención en las ventanillas. Difusión de trípticos de los procesos.
8. Mejora del trato, información y orientación al usuario: Incorporación de recursos para atención
al usuario bajo la denominación de orientadoras. Implementar un programa de sensibilización y
capacitación del personal de consulta externa en buen trato, unificación de la vestimenta del
personal de informes, mejoramiento de la señalización, elaboración y difusión de la Política de
Calidad.
24
Figura4. Árbol de fines y medios
BUENA IMAGEN INSTITUCIONAL
USUARIOS SATISFECHOS
“Cero colas” para la
atención
Fácil acceso para
obtener una cita
Eficiencia en el uso
de los recursos
Disminución en el
número de quejas
MEJORA DEL NIVEL DE
SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS
ATENDIDOS EN LA CONSULTA
EXTERNA DEL HNCH
TRATO
FÁCILITAR ACCESO PARA LA
ATENCIÓN EN CONSULTA EXTERNA
Mejorar
Acceso
a citas
Mejorar
provisió
n de
HC
Rápida
atención
en el
módulo
SIS
Inicio de
la
atención
en hora
programa
da
ADECUADO
Fácil
acceso
para
atención
En áreas
de apoyo
al Dx y Tx
Mejora de la
sensibilización
del personal en
buen trato al
usuario externo
MEJOR INFORMACIÓN Y
ORIENTACIÓN
Incorporar
personal
para
informes
capacitar
personal
de
informes
Definir
Procesos
de
atención
Luego de seleccionado el problema principal, definido sus causas principales, definido los indicadores
y sus metas, recopiló la línea basal de los indicadores el equipo del proyecto elaboró el Plan de
acción.
B: FASE DE HACER O EJECUTAR: Despliegue de las actividades del Plan de acción
C: FASE DE ESTUDIAR: En ésta fase se realizó el monitoreo de los indicadores a través de
mediciones repetitivas, como insumos para el mejoramiento continuo de la calidad, mediante el
análisis de los resultados , el establecimiento entre lo esperado y la brecha respecto a la meta así
como la implantación de nuevas acciones en cada área de intervención.
D. FASE DE ACTUAR: En ésta fase se fortaleció el trabajo en equipo, el rediseño de procesos y la
búsqueda de nuevas alternativas para lograr las metas en base a lo aprendido.
25
3.2. Recolección y análisis de la información
Una estrategia importante del proyecto fueron las mediciones repetidas de los indicadores y su
análisis por el equipo para implementar nuevas acciones. Cada indicador tuvo por lo menos tres
mediciones. Para la recopilación de la línea de base de los indicadores el equipo del proyecto utilizó
diferentes técnicas y herramientas confiables con tamaños de muestras representativas y personal
debidamente capacitado.
Para evaluar la satisfacción del usuario externo se utilizó la encuesta SERVQUAL modificada,
altamente confiable y validada en la consulta externa de nuestra institución. La encuesta fue aplicada
por personal capacitado, en una muestra obtenida con un intervalo de confianza (IC) del 95% y error
del 5 %, por muestreo sistemático. Esta misma encuesta ofreció información respecto al trato y el
nivel de información percibida por el usuario.
Los resultados fueron analizados por el equipo del proyecto considerando el estándar aceptados por
el MINSA, las principales causas de insatisfacción que se identificaron en relación a los niveles
esperados, las lecciones aprendidas y la necesidad de implementar nuevas acciones.
El tiempo de espera para la atención en las áreas de admisión, laboratorio, radiología y farmacia fue
estimado entre el tiempo de llegada al área y el tiempo del término de su atención en el área. Se
utilizó una ficha para la recolección de los datos, se evaluó una muestra estimada con un IC del 95 %
y un error del 10 %. El indicador fue obtenido por el promedio del tiempo de espera.
Respecto al tiempo de espera para la atención por el médico, la medición estuvo a cargo del equipo
de calidad. El tiempo de espera fue definido en relación a la hora programada para la cita y el tiempo
en el que el paciente ingresaba al consultorio. Se utilizó una ficha previamente diseñada para la
recolección de los datos. Cada especialidad fue evaluada por lo menos dos días de atención. Fueron
excluidos los pacientes que llegaban tarde o fueron atendidos antes de su hora programada.
Para evaluar el porcentaje de HC entregadas por el archivo para su uso en pacientes citados se utilizó
una ficha previamente establecida. En un día inopinado un representante del equipo de calidad y otro
del archivo recopilaban los datos de HC programadas versus HC entregadas. El porcentaje de
programaciones disponibles de evaluaba utilizando el sistema informático para ofrecer citas y los
cuadernos de citas de los consultorios.
Para evaluar la satisfacción de los usuarios internos se utilizó una encuesta de percepción, confiable y
validada en nuestra institución (encuesta SERVPERF), con 5 dimensiones de la calidad y 19
preguntas de percepciones. La muestra de trabajadores fue obtenida aleatoriamente con un IC al 95
% y 7 % de error. La muestra fue estimada en 270 trabajadores incluyendo a todos los grupos de
profesionales u ocupacionales.
26
3.3. Herramientas de la calidad
En las diferentes fases del proyecto el equipo utilizó diferentes técnicas y herramientas de la calidad
basado en la experiencia y capacidad técnica de los integrantes del equipo del proyecto:
Lluvia de ideas: Esta técnica fue utilizada en la fase de planificación. Permitió al equipo identificar los
problemas de la consulta externa como oportunidades de mejora, la identificación de las posibles
causas y la identificación de posibles alternativas de solución. Ésta técnica de fácil implementación.
Diagrama de afinidades: Ésta técnica fue utilizada inmediatamente después de la aplicación de la
lluvia de ideas, con la finalidad de organizar las ideas, considerando que el problema tenía múltiples
causas.
Matriz de priorización: Fue utilizada por el equipo inmediatamente después de la organización de los
problemas, causas o soluciones con la finalidad de concentrar los esfuerzos y recursos. Los criterios
de selección fueron: magnitud del problema, su impacto y factibilidad de solución.
Hoja de registro de datos: Esta herramienta se utilizó en las evaluaciones de la disponibilidad de
programación y evaluación de la provisión de historias clínicas.
Diagrama de operaciones: Ésta herramienta fue utilizada para identificar las actividades de los
procesos de atención en las diferentes áreas de atención: admisión de pacientes, atención en
laboratorio, farmacia y servicio de radiología. Mediante ésta herramienta se identificaron los
principales cuellos de botella según horario de atención. La desventaja del uso de ésta herramienta
fue el tiempo requerido para su construcción y contar con personal capacitado.
Diagrama Global del proceso: Ésta herramienta permitió graficar integralmente el proceso de
atención en la consulta externa, identificando las áreas de atención y las personas involucradas. Su
uso fue fácil por la experiencia de los integrantes del equipo.
Diagrama de Ishikawa: Ésta herramienta permitió organizar las causas del problema principal en un
número reducido de causas. Ésta herramienta presentó dificultades en su uso debido a la amplia
variedad de causas involucradas y diferenciada para cada área.
Árbol de causas y efectos: Ésta herramienta le permitió al equipo identificar con claridad las tres
causas directas del problema y las causas indirectas .Así mismo sus efectos del problema principal.
Para su aplicación fue importante la organización de las causas por afinidad.
Árbol de medios y fines: Como consecuencia del árbol de causas y efectos, ésta herramienta
permitió identificar las alternativas de solución al problema principal.
Diagrama de Gantt: Permitió establecer el cronograma de implementación de las actividades del
proyecto.
Gráfico de tendencia: Es una herramienta estadística de la calidad que nos permitió evaluar la
tendencia de los indicadores del proyecto.
3.3 Concordancia entre el método y las herramientas
Las técnicas y herramientas de gestión de calidad que fueron utilizadas a lo largo del proyecto
guardan relación con las etapas del método PHEA.
27
Tabla 6. Concordancia entre el método y las herramientas
Identifica.
problema
Definición
problema
Identifca
causas
Prioriza
Causaraíz
Lluvia de ideas
X
X
X
X
X
Diagrama de
afinidad
X
X
X
X
X
Matriz de
priorización
X
X
X
X
X
Técnicas y
herramientas
Mapa de
procesos
Identifica
Elabor
del
soluciones Plan
X
Ejecu Segui
cución miento
X
X
Hoja de registros
de datos
X
X
X
Diagrama de
operaciones
Diagrama Global
del proceso
Reco
pila
datos
X
X
X
Diagrama de
Ishikawa
X
Árbol de causas y
efectos
X
X
Árbol de medios y
fines
Diagrama de
Gantt
Gráfico
tendencias
X
X
X
4. Gestión del Proyecto y trabajo en equipo
4.1. Criterios para la conformación del equipo de proyecto
Con la finalidad de obtener mejores resultados y el uso eficiente de los recursos, la organización
para llevar a cabo el proyecto, considerando que el proceso de atención en la consulta externa es
complejo e intervienen varias áreas o servicios, estuvo conformada por un equipo central
conformado por los miembros de la Alta Dirección, que tuvo la responsabilidad de conducir y
monitorear el proyecto y los equipos operativos en cada área o servicio de atención, que tuvieron
la responsabilidad de ejecutar y supervisar el cumplimiento de las actividades del Plan.
Respecto a los integrantes del equipo conductor; la participación del Director General y su equipo
de gestión le otorgó el liderazgo efectivo, la capacidad de decisión ejecutiva para llevar a cabo la
implementación de las actividades planificadas y la incorporación de recursos humanos y el
equipamiento necesario para la implantación del proyecto
28
Respecto a los integrantes de los equipos operativos además del jefe de cada área incorporó otros
integrantes en base a su capacidad de liderazgo en el área, su participación en actividades de calidad
en su área de trabajo, conocimiento del área o servicio, predisposición para trabajo en equipo, y
predisposición para la innovación.
Para balancear las competencias de los integrantes del equipo se designó como coordinador general
del proyecto al jefe de la OGC, como secretaria técnica y responsable de la documentación a los
integrantes del equipo de calidad de la institución, tomando como referencia su experiencia y los
premios obtenidos en años anteriores en la formulación e implementación de proyectos de mejora de
la calidad.
4.2. Planificación del proyecto
Los integrantes del equipo en reuniones de trabajo con apoyo de la Alta Dirección, planificaron las
actividades del proyecto en todas sus fases. En la fase de planificación el equipo del proyecto
identificó los principales problemas de la consulta externa, mediante el análisis de diferentes fuentes
disponibles respecto a la atención de los usuarios en consulta externa. Mediante una matriz de
selección identificó como problema principal: Deficiente nivel de satisfacción de los usuarios atendidos
en la consulta externa. Mediante el diagrama de causa efecto de Ishikawa y el árbol de causas y
efectos se identificó como principales causas: El difícil acceso para la atención en consulta externa, el
trato inadecuado y la deficiente información percibida por el usuario. Posteriormente utilizando el
diagrama del árbol de fines se identificó el objetivo principal del proyecto y sus principales acciones de
solución. Figura 5.
Un factor clave para garantizar el desplegué de las actividades del proyecto fue el nivel de
organización en cascada que tuvo el proyecto, desde los integrantes de la Alta Dirección, el
coordinador general como enlace y los equipos operativos.
Un segundo factor fundamental fue la provisión oportuna y suficiente de recursos humanos, equipos y
materiales para la implantación de las actividades del Plan en cada área involucrada.
Un tercer factor clave fue el liderazgo con el ejemplo practicado desde los integrantes de la Alta
Dirección y los líderes de las áreas involucradas, quienes participaron activamente en el despliegue
de las actividades planificadas, su participación en las reuniones de discusión y análisis de los
resultados y el planteamiento de nuevas acciones.
Un cuarto factor clave fue la capacidad de trabajo en equipo que lograron los integrantes del equipo
del proyecto y la capacidad para consensuar sobre el Plan de acción, que incluyó actividades,
responsables y tiempos para su cumplimiento.
4.3. Gestión de tiempo
El cronograma para la implementación de las actividades del proyecto fue planificado y coordinado en
reuniones de trabajo entre el equipo central del proyecto y jefes y líderes de las áreas operativas.
Para asegurar su ejecución las responsabilidad de conducción, monitoreo y la gestión de los recursos
necesarios estuvo a cargo del equipo central liderado por el Director General, el monitoreo de los
indicadores y la retroalimentación de avances de los indicadores por el equipo de la OGC, la
supervisión de la ejecución de las actividades a cargo de los jefes y líderes de las áreas o servicios.
La posibilidad de algunos ajustes en el tiempo por razones no previstas estuvo a cargo del equipo
central.
El cronograma de implementación de las actividades del proyecto que establece los tiempos para su
ejecución y responsables se muestran en el anexo 1(VER ANEXO 1 : PLAN DE ACCIÖN:
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES)
29
4.4. Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización
Los niveles de organización para implementar el proyecto fue una estrategia importante para asegurar
la participación de las personas claves y asegurar la provisión de recursos necesarios para cumplir
con el cronograma de actividades del proyecto. La inclusión de los integrantes de la Alta Dirección
para la toma de decisiones permitió una respuesta rápida a los requerimientos de recursos humanos,
materiales, equipamiento e infraestructura.
Desde el firme Compromiso y Liderazgo efectivo con el ejemplo del Director General y su equipo de
gestión, las facilidades otorgadas al coordinador general y los integrantes de los equipos operativos de
cada área o servicio fueron elementos clave en el éxito del proyecto, porque facilitaron el despliegue
de las actividades del proyecto.
La experiencia y capacidad técnica del equipo de calidad fue un elemento importante en la
formulación e implementación del proyecto.
El compromiso y participación activa de los jefes de áreas o servicios de la consulta externa fueron
elementos clave en la ejecución de las actividades del proyecto.
4.5. Documentación
Los documentos del proyecto fueron: Las actas de reuniones de planificación, actas de reuniones de
sensibilización y capacitación, actas de reuniones de retroalimentación de resultados, los informes de
avance de los indicadores, informes de avances del proyecto, directivas sanitarias, base de datos de
la medición de indicadores, registros de las mediciones, formatos de registros.
Con la finalidad de documentar cronológicamente el proceso de avance del proyecto se encargó a un
integrante del Equipo Central y miembro del equipo de la OGC, la función de redacción de los libros
de actas de las reuniones, la elaboración de los informes de los indicadores, informes de los estudios
operativos e informes de avances del proyecto a la Dirección General.
Con la finalidad de asegurar la custodia, el uso y manejo de los documentos en el momento oportuno
o su requerimiento cuando sea necesario, los documentos físicos del proyecto, la base de datos de las
mediciones, los formatos de registro utilizados en las mediciones se encargaron a un personal de la
OGC.
5. Capacitación
5.1. Programa de capacitación del equipo
La estrategia de conformar un equipo conductor del proyecto integrado por el Director General, los
miembros de su equipo de gestión y el equipo de la OGC como enlace con los equipos operativos de
cada área, facilitó el proceso de capacitación del equipo del proyecto..
El reconocimiento de parte del MNSA al HNCH como un Centro Modelo en Mejora Continua y los
proyectos presentados y premiadas en años anteriores(2004, 2005, 2008 y 2010) ponen de manifiesto
las competencias y experiencia del equipo de la OGC en formulación e implementación de proyectos
de mejora. Por las razones antes mencionadas el equipo de la OGC se encargó de la capacitación del
equipo conductor y los equipos operativos de las áreas o servicios involucrados en el proyecto.
Considerando las competencias de liderazgo y la capacidad de conducción de los miembros de la Alta
Dirección, la capacitación del equipo central del proyecto la brecha para planificar la capacitación se
basó en la experiencia previa del equipo de la OGC. Por lo cual la capacitación se enfocó
fundamentalmente en la metodología PHEA de implementación del proyecto y el uso de las técnicas y
herramientas de la calidad para la identificación de problemas, identificación de causas y matriz de
30
priorización. Este proceso de aprendizaje se facilitó porque el equipo de calidad acompañó en todas
las fases del proyecto al equipo central.
El contenido de la capacitación de los equipos operativos estuvo orientada al reconocimiento de los
aspectos conceptuales de la calidad y la Mejora Continua, ¿Cómo formular e implementar un proyecto
de Mejora Continua de la Calidad? y fortalecer sus competencias en propuestas de solución a los
problemas encontrados y fomentar el trabajo en equipo.
El proceso de aprendizaje fue continuo, en las reuniones de presentación de resultados para su
discusión y análisis y las propuestas de nuevas alternativas de solución por parte de los integrantes de
los equipos operativos.
Capacitación del equipo del proyecto
Análisis de resultados y aprendizaje continuo
Capacitación de las orientadoras
Análisis de resultados y aprendizaje continuo
5.2. Evaluación e impacto de las actividades de capacitación
Los resultados de avances del proyecto en base a la tendencia de los indicadores constituyen la mejor
evidencia de que la capacitación de los integrantes del equipo central y de los operativos, facilitó el
desarrollo de las actividades del proyecto.
31
6. Innovación
6.1. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas
Como consecuencia del incremento de la competitividad de las organizaciones prestadoras de
servicios de salud, cada vez, mayor número de ellas buscan nuevas alternativas para mejorar su
eficiencia y calidad de los servicios que brindan. Tradicionalmente las estructuras organizativas de los
hospitales del tercer nivel en nuestro país se han enmarcado en un organigrama jerárquico donde
existe divorcio funcional entre diferentes áreas las funciones de cada una de ellas no se articulan. El
HNCH, a sus 45 años de existencia, no escapa a éste esquema tradicional, el ROF vigente del año
2007, establece una estructura jerárquica por departamentos y oficinas. modelo clásico de atención
sin enfoque sistémico que no contempla la integración y continuidad de la atención al usuario.
Muchos modelos para mejorar la gestión de la calidad en organizaciones de servicios, han surgido
desde los 90, entre ellos el modelo Malcolm Baldrige, que fundamenta su modelo en el liderazgo,
planeamiento estratégico, orientación al cliente, enfoque en las operaciones, el personal y los
resultados mediante medición y análisis. Otro modelo exitoso, es el modelo de gestión de la calidad
del European Foundationfor Quality Management (EFQM), cuyo enfoque hacia el usuario o cliente, el
liderazgo, planeamiento estratégico serían los elementos clave del éxito.
En éste contexto el equipo, consideró importante implementar un modelo de gestión que integre y
articule los procesos de atención de cada una de las áreas involucrados en la atención de la consulta
externa, con un enfoque sistémico orientado a satisfacer las necesidades de salud de los pacientes,
Figura 6. Mapa de Procesos de la Consulta Externa
MAPA DEL PROCESO DE CONSULTA EXTERNA
PROCESOS ESTRATEGICOS: Dirección
General, Dirección Administración,
Planeamiento Estratégico, Dirección de
Recursos Humanos, OGC
Requisitos
del usuario
PROCESO OPERATIVO:
Atención en consulta externa
Satisfacción
del usuario
PROCESOS DE APOYO : Admisión, archivo,
laboratorio, farmacia, Radiología, Estadística e
informática, logística, comunicaciones.
Para conocer las expectativas de los usuarios respecto a los elementos que conformaría una atención
de calidad, el equipo del proyecto, analizó los resultados de un estudio realizado en marzo del 2007,
en una muestra aleatoria de 270 usuarios que acudieron para ser atendidos en la consulta externa.
Los resultados que los usuarios consideran atención de calidad a tres atributos fundamentales:
Atención con buen trato, en la hora programada y que mejore su problema de salud. El buen trato
desde la percepción del usuario tendría 5 elementos clave: Atención con amabilidad, respeto,
paciencia, ser escuchados e información adecuada.
32
6.2. Originalidad en la solución propuesta
Las preguntas iniciales que el equipo se planteó para plantear una nueva propuesta fueron: ¿Cómo
implementar un modelo exitoso de gestión que tenga alto impacto en la satisfacción de los usuarios
externos? ¿Cómo involucrar a los trabajadores en éste proceso de cambio? considerando que nuestra
institución tiene una organización tradicional altamente compleja con procesos desarticulados entre
las actividades administrativas y asistenciales. ¿Cómo romper con el “status quo” del modelo de
gestión persistente por muchos años, con indicadores estacionados históricamente que se basan en
una gestión fraccionada por áreas, con esfuerzos anecdóticos y aislados por cada área cuyos
resultados para mejorar la calidad de atención?
Luego de una revisión de otros modelos de gestión exitosos, el equipo consideró necesario romper
con el esquema tradicional de procesos no articulados, que predomina en hospitales públicos,
incorporando manera efectiva un estilo de gestión de la calidad caracterizado por un modelo de visión
sistémica denominado “cero colas” que bajo un concepto de atención integral se caracterice por su :
1. Liderazgo efectivo de la Alta Dirección: Un liderazgo que parte desde el Director General y su
equipo de gestión, se traslada a los integrantes del equipo central y los jefes de las áreas o
servicios de la consulta externa. Liderazgo con ejemplo que busca involucrar a todos los
trabajadores con la visión, misión y valores de la institución.
2. Enfoque en el Planeamiento Estratégico: Basado en el PEI institucional 2012-2016. Cuyos
objetivos estratégicos se orientan en cuatro perspectivas: Los usuarios, los procesos, los
trabajadores y los aspectos financieros.
3. Enfoque a las necesidades del paciente: Basado en las necesidades de los usuarios que
acuden para una atención en la consulta externa del HNCH, según el conocimiento de los
requisitos de calidad de los usuarios que acuden a la consulta externa del hospital.
4. Enfoque en procesos: Considerando a la consulta externa como el proceso operativo clave, los
factores estratégicos y los factores de apoyo como laboratorio, radiología y farmacia .Figura 6.}
5. Orientado a mejorar el Clima laboral. Contar con trabajadores satisfechos, identificados con su
institución y motivados es importante para mejorar la calidad de atención de los usuarios externos.
6. Modelo de Gestión basada en indicadores con mediciones periódicas, retroalimentación de
sus resultados para el análisis y aprendizaje continuo.
Liderazgo efectivo y con el ejemplo de la
Alta Dirección
Despliegue de la visión, misión y valores
33
6.3. Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto
La estrategia de conformar un equipo multidisciplinario integrado por personas con alta capacidad de
decisión, personas con experticia y competencias en la formulación e implantación de proyectos de
mejora y personas con alta predisposición para trabajo en equipo, sin duda constituyó un elemento
facilitador para el despliegue de las actividades planificadas:

El liderazgo efectivo y sólido desde la Alta Dirección los líderes y jefes de las áreas o servicios
de la consulta externa que con su ejemplo motivaron la participación de otros trabajadores,
facilitaron la implementación de las actividades del proyecto.

El enfoque en procesos para la mejora continua de la calidad, con un enfoque sistémico que
pretende integrar las diferentes partes de la atención en consulta externa así como contar con
procesos más entendibles por el usuario, más claros para los trabajadores y eficientes por su
simplificación y estandarización han contribuido con un alto impacto en beneficio dela satisfacción
del usuario a muy bajo costo para su implantación.

El enfoque en el usuario y la satisfacción de sus necesidades, refleja el alto impacto en la
entrega del servicio oportuno y acorde a las necesidades del usuario. Por ejemplo el cambio de
turno de la atención a las 06:00 am hasta las 18:00 horas es una adecuación a las necesidades
del usuario. La implementación de mayor cantidad de ventanillas de atención en el área de
admisión, laboratorio, radiología y farmacia es una adecuación a las necesidades del usuario.

La retroalimentación de los resultados de las mediciones para su análisis y discusión en
reuniones de trabajo con el equipo de proyecto y la Alta Dirección han constituido un mecanismo
de aprendizaje importante para la innovación y planteamiento de nuevas alternativas de solución.

La mejora de la infraestructura y la adquisición de equipos informáticos es una necesidad
para brindar una atención más rápida, asimismo contribuye a mejorar el clima laboral porque el
trabajador cuenta con un ambiente más agradable para el cumplimiento de sus funciones.

La incorporación de personal para informar y orientar a los usuarios en respuesta a la
necesidad de los usuarios, ha tenido un alto impacto en la satisfacción del usuario externo. La
atención personalizada con buen trato y personal debidamente capacitado para informar fue uno
de los factores clave.

Mejoramiento del clima laboral mediante el desarrollo un plan para mejorar el clima laboral y un
programa de humanización de la atención. Considerando que el buen trato es una de los pilares
en la atención de calidad del paciente, su fomento y promoción para involucrar a los trabajadores
se realizó a través de diferentes mecanismos. Difusión de la Política de Calidad institucional,
difusión de los derechos de los usuarios, difusión del “buen trato” se celebró el día del buen trato.
Promoción del BUEN TRATO en la consulta externa del HNCH
34
7. Resultados
7.1. Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo
Considerando que el objetivo fundamental del proyecto, fue mejorar el nivel de Satisfacción de los
Usuarios atendidos en la Consulta Externa del HNCH, en las figuras 7 y 8 se muestran los tres
principales indicadores de resultados. Se observa una tendencia creciente de los tres indicadores,
llegando a la meta esperada (≥ 60%) según estándares del Ministerio de Salud.
Figura 7. Tendencia del nivel de satisfacción de los usuarios atendidos
en la consulta externa del HNCH
2009-2013
Porcentaje de satisfacción
70
60
50
40
30
20
10
0
%
2009
2010
Nov-11
Aug-12
Feb-13
Jul-13
46.8
50.3
43.9
54.4
66
65.1
Porcentaje satisfacción
Figura 8. Tendencia del nivel de satisfacción de los usuarios atendidos
en consulta externa respecto al trato e información brindada
2010- 2013
80
60
40
20
0
Trato
Información
Mar-10
48.3
Apr-11
38.4
Dec-11
25.6
Aug-12
47.1
Feb-13
66.2
Jul-13
72.7
33.3
47.2
24.3
43.4
59.8
61
En la figura 9, se muestra la tendencia del nivel de satisfacción del usuario interno del HNCH desde el
2011 al 2013. En el último año se supera el estándar esperado (≥ 60%)según la encuesta SEVPERF.
35
Figura 9. Tendencia del nivel de satisfacción de los usuarios internos del
HNCH Encuesta SERVPERF
2011- 2013
Porcenta de satisfacción
64
62
60
58
56
54
52
50
Porcentaje
2011
2012
2013
56.3
54.6
61.6
7.2 Resultados Financieros:
En la figura 10, Se compara los ingresos por recursos directamente recaudados (RDR) por concepto
de atenciones médicas entre el periodo de enero a mayo del 2012 y el 2013: se muestra un
incremento significativo en el 2013. Este incremento tendría relación con el incremento en el número
de atenciones médicas (Figura 11). Y reflejaría también en el número de atenciones de exámenes de
laboratorio y exámenes radiológicos durante el mismo periodo de evaluación
Figura 10. Comparación de ingresos por RDR
correspondiente
a atenciones médicas en la Consulta Externa HNCH
2012 - 2013
180000
160000
140000
120000
100000
2012
80000
2013
60000
40000
20000
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Figura 11. Comparación del número de atenciones médicas en la consulta externa del HNCH entre
los meses de enero a mayo del 2012 y 2013
36
7.3 Resultados de la eficiencia organizacional:
Los indicadores de proceso dan cuenta de los resultados de eficiencia organizacional. En la figura 12
se muestra el incremento en la disponibilidad de programación de personal médico asignado para la
atención en consulta externa, hasta la meta esperada, facilitando al usuario la obtención de una cita.
% programación disponible
Figura 12. Tendencia de la programación médica disponible para la
atención en consulta externa HNCH
julio 2012 - mayo 2013
120
100
80
60
40
20
0
%
Jul-12
43.2
Nov-12
61.4
Dec-12
70.3
Jan-13
72.3
Feb-13
84
Mar-13
100
Apr-13
81.9
May-13
97.3
Respecto a la provisión de historias clínicas para su uso en la atención médica en consulta externa se
ha encontrado un incremento porcentual desde el 70% de os años 2011 y 2012 hasta 86.3 %, sin
llegar a la meta esperada (≥90%).
Respecto a los tiempos de espera para la atención. En las figuras 13 y 14 se muestra la tendencia
decreciente del tiempo de espera en el área de admisión y laboratorio, hasta llegar a la meta esperada
(≤ 10 minutos), lográndose eliminar las largas colas, el hacinamiento, el deserden en la atención, la
mala información y orientación al usuario y la entrega del servicio en ambientes más confortables.
37
Figura 13. Tendencia del tiempo de espera para la atención en el módulo
de admisión de consulta externa HNCH mayo 2012 - junio 2013
25
Minutos
20
15
10
5
0
Minutos
May-12
18.2
Nov-12
22
Jan-13
8
Apr-13
9
Jun-13
4
Figura 14. Tendencia del tiempo de espera para la atención en laboratorio
central HNCH Agosto 2012 - junio 2013
Minutos
40
30
20
10
0
Minutos
Aug-12
30
Dec-12
18
Jan-13
11.2
Feb-13
9
Apr-13
9
Jun-13
10
Atención ANTES del proyecto
Atención DESPUÉS del proyecto
38
Respecto al tiempo de espera para la atención por el médico en la consulta externa se muestra una
tendencia decreciente desde 77 minutos de febrero del 2012 hasta 62 minutos, sin llegar a la meta
esperada (≤ 60 minutos).
Respecto al tiempo de espera para la atención en el servicio de radiología de los pacientes
procedentes de la consulta externa, la tendencia del tiempo de espera ha sido decreciente desde 17
minutos de agosto del 2012, 9.2 minutos en marzo del 2013 y 8 minutos en junio del 2013. En el área
de farmacia de consulta externa la tendencia del tiempo de espera también ha sido decreciente desde
17 minutos de agosto del 2012, 17 minutos en diciembre del 2013, 12 minutos en enero y 8 minutos
en abril y junio del 2013. Llegándose a la meta esperada (≤ 10 minutos), lográndose eliminar las
largas colas, el hacinamiento, el desorden en la atención y la insatisfacción por la mala información y
orientación.y Mejora
8. Sostenibilidad y mejora
8.1 Sostenibilidad y mejora
La Alta Dirección y el equipo operativo consideró que en la medida que el proyecto “cero colas” se
implementó con un enfoque sistémico desde la visión institucional al 2016, basado en el PEI del 20122016 su continuidad es parte de los objetivos estratégicos, por lo tanto su continuidad es parte de las
actividades prioritarias de la organización, sin embargo sería necesario adoptar varias medidas:
1. Se aprueba Plan Operativo Anual 2014 con R.D. N° 920-2013-HNCH/DG en el cual se
incluyen dos objetivos generales relacionados con la sostenibilidad del proyecto: Mejorar el
trato y las condiciones de atención al paciente, considerando los atributos de calidad, calidez
e información y mejorar las competencias del recurso humano para el desarrollo individual y
organizacional dentro de un ambiente laboral favorable.
2. Se aprueba el documento técnico del Plan de Gestión de la Calidad 2014 con R.D. N° 0302014-HNCH/DG en el cual se establece la sostenibilidad del proyecto “cero colas para
mejorar la satisfacción del usuario atendidos en la consulta externa Junio 2013.junio 2014 y la
continuidad del monitoreo de los indicadores.
.
3.
Delegar, la responsabilidad de incluir y supervisar el cumplimiento en sus Planes Operativos
del 2014 actividades del Plan 2014 del proyecto “Cero Colas” a los jefes de las unidades
orgánicas de Estadística e informática, Departamento de Consulta Externa, Departamento de
Patología Clínica, Departamento de Farmacia y Departamento de Diagnóstico por imágenes.
4. Fortalecer al equipo de la OGC, para que monitorice periódicamente los indicadores del
proyecto “Cero Colas” según el Plan de Gestión de la Calidad del 2014 y convoque reuniones
para la retroalimente los resultados a las áreas y servicios de la consulta externa involucradas
en el proyecto y la Dirección General, en la cual se analicen y discutan las nuevas alternativas
de solución en un proceso de mejoramiento continuo e innovación.
5.
Otorgar facilidades al equipo de la OGC, para que formule nuevos Proyectos de Calidad en
otras Unidades Orgánicas del hospital, como Emergencia y Cuidados Críticos, Centro
Obstétrico, Centro quirúrgico, y servicios de Hospitalización, utilizando la misma metodología
del proyecto “Cero Colas”.
6. Buscar un mayor compromiso y participación de los trabajadores del hospital hacia una cultura
de calidad y seguridad del paciente mediante el fomento de buenas prácticas, el respeto a los
derechos de los usuarios, la práctica del buen trato mediante un programa de sensibilización y
capacitación continua a cargo de la Dirección de RRHH.
39
ANEXO 1
PLAN DEL PROYECTO DE CALIDAD: "CERO COLAS " PARA MEJORAR LA SATISFACCION DEL
USUARIO ATENDIDO EN LA CONSULTA EXTERNA DEL HNCH AGOSTO 2012- JUNIO 2013
ETAPAS
ACTIVIDADES
Compromiso de la Alta
Dirección
ETAPA DE ESTUDIOS
AÑO 2013
RESPONSA AÑO 2012
BLES
A S O N D E F M A M J J
Equipo de la
x
OGC
Alta
Conformación de equipo del
Dirección y x
proyecto
OGC
Capacitación del equipo del Equipo de la
x
proyecto
OGC
Establecimiento de línea
base de los indicadores
Equipo de la
x x
OGC
Elaboración del Plan de
acción
Equipo
proyecto
Gestionar la programación y Equipos
citas para la atención
operativos
Estandarizar el proceso de
Equipos
provisión de HC
Estandarizar el proceso de
atención en admisión
operativos
Equipos
operativos
Estandarizar el proceso de
Equipos
ETAPA DE EJECUCION atención en laboratorio
Estandarizar el proceso de
Estandarizar el proceso de
Equipos
atención en farmacia
operativos
Gestionar la adquisición de Alta
Dirección
SEGUIMIENTO Y
Medición de indicadores
MONITOREO
Reconocimiento al equipo
Alta
de mejora del proyecto
Dirección
Equipo
proyecto
Alta
Dirección
INSTITUCIONALIZACION
Institucionalización del
proyecto
x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x
x x x x x x x x x
x x x x x x x x x
X
x
Equipo
proyecto
Equipo OGC
Informe final del proyecto
x x x x x x x x x x
Equipos
operativos
Supervisar el cumplimiento
x x x x x x x x x x
operativos
atención en radiología
recursos
x x
x
x
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
40