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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO VALERA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA DEL
TALENTO HUMANO
PROPUESTA PARA GENERAR REFORZAMIENTO POSITIVO EN EL
TALENTO HUMANO
CASO: CASA DEL ADOLESCENTE TRABAJADOR
Autora: Lcda. Lorena González
Tutor: Dr. JESUS PENA
Asesoría II
Valera, Marzo 20121
ÌNDICE GENERAL
Pp.
PORTADA
APROBACIÓN DE TUTOR
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
INDICE GENERAL
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
1.1 Planteamiento del Problema
1.2 Formulación del Problema
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivos Generales
1.3.2 Objetivos Especifico
1.4 Justificación de la Investigación
1.5 Delimitaciones de la Investigación
1.5.1 Espacial
1.5.2 Temporal
2
1.5.3 Población
1.5.4 Línea de Investigación
CAPITULO 2: MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Factores Motivacionales
2.2.2 Tipos de Factores
2.2.2.1 Factores Intrínsecos
2.2.2.2 Factores Extrínsecos
2.2.2.3 Recompensas Extrínsecos
2.2.2.4 Recompensas Intrínsecos
2.2.3 Reforzamiento
2.2.3.1 Teoría de Reforzamiento
2.2.4 Reforzamiento Positivo
2.2.4.1 Tipos de Reforzamiento Positivo
2.2.4.2 Principios de Reforzamiento Positivo
2.2.5 Leyes del Reforzamiento
2.2.6 Continencia de Reforzamiento
2.2.7 Programas de Reforzamiento
3
2.2.8 Estrategias del Reforzamiento Positivo
2.2.9 Conductismo
2.9.1
Aplicación del Conductismo
2.9.2 Aspectoo de la Modificación de
Comportamiento Organizacional
2.3 Definición de Términos Básicos
2.4 Sistema de Variables
2.5 Operacionalidad de los Variables
CAPITULO 3: MARCO METODOLOGICO
3.1 Tipo de Investigación
3.2 Metodología para la fase de diagnostico
3.3 Población
3.4 Muestra
3.5 Diseño y Técnica de Recolección de Datos
3.6 Técnicas de Procedimientos y Analista de Datos
CAPITULO 4: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1 Análisis e Interpretación de los Datos
CAPITULO 5: PROPUESTA
4
CONCLUSIÓN
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLOGARFICAS
ANEXOS
5
CAPITULO II
MARCO TEORICO
6
2.2 Bases Teóricas:
2.2.1 Factores Motivacionales
Las
Gerencias
administran
a
individuos
con
características,
habilidades y conocimientos, en la cual cada uno de ellos presenta una
percepción distinta en lo que corresponde la estructura de la empresa, es
decir, los trabajadores tiene apreciaciones diferentes a cercas de los
procedimientos y adecuaciones de aspectos relacionados con el desarrollo
de sus trabajos, debido a esta ocurrencia la directiva empieza a sentir la
necesidad de contar con factores que de alguna manera ayuden a mejorar el
desempeño laboral del Talento humano con quienes cuentan.
Estos factores surgieron de un experimento realizado a un grupo de
contadores e ingenieros, donde aplicaron entrevistas semiestructuradas que
les permitió acumular información sobre algunos aspectos que producían
efecto en el sentir de los empleados, manifestándose como un estimulo,
donde impulsaran a los trabajadores aumentar sus habilidades formando
sentido de partencia y pertinencia, con un alto nivel de responsabilidad para
asumir los nuevos retos gerenciales.
Con respecto a los factores motivacionales Frederick Herzberg (citado
por Hellrlegel, 1999) señala:
Estos factores motivacionales incluyen el trabajo en sí mismo, el
reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores
se relacionan con el sentimiento positivo de las personas respecto
al trabajo y con el contenido del trabajo en sí mismo. A su vez,
tales sentimientos positivos se asocian con experiencia de logros
7
reconocimientos y responsabilidad de las personas. Reflejando un
logro duradero en el ambiente del trabajo. (p. 149)
Por otro lado también el autor Shermerhorn (2005) define los
Factores de Motivación como “El Contenido del puesto, las teorías que las
personas realmente llevan a cabo, son fuentes de satisfacción laboral”
(p.114)
Cabe destacar que los factores son llamados motivadores cuando de
alguna forma inician una nueva conducta, donde son considerados
necesarios e indispensables para obtener significativos cambios en el
comportamiento de los trabajadores
y de tal forma producir mayores
mejorías en los trabajadores al momento de ejecutar las actividades en el
trabajo, ya que la motivación según Robbins (1998) “Es la disposición de
emplear grandes niveles de fuerza para alcanzar metas organizacionales
para satisfacer alguna necesidad individual”. (p.52)
Igualmente Shermerhorn (2005) enuncia a la motivación como “las
fuerzas individuales que explican la dirección, nivel y persistencia del
esfuerzo que una persona invierte en el trabajo” (p. 102)
Si bien es cierto que para motivar a los empleados es una de la
actividad difícil pero a la vez la más importante y desafiante que lleva a cabo
un gerente donde indiscutiblemente debe poseer características de liderazgo
como ser creativo e innovador, donde lo gestores más efectivos saben que
necesitan ajustar sus prácticas motivacionales para lograr enriquecer el
trabajo por medio de la satisfacción de necesidades y deseos de sus
empleados, como también guiarlos con entusiasmo para obtener logros
organizacionales alcanzando que el talento humano apliquen el máximo
esfuerzo al momento de desempeñar sus labores cotidianas.
En este mismo orden de ideas Hampton (1996) expresó “Si realmente
los gerentes desean mejorar la motivación y el desempeño más allá del nivel
8
de un día normal del trabajo es preciso que enriquezca el trabajo
propiamente dicho.”(p.443)
La motivación según Robbins (1996) se encuentra enfocada en tres
elementos claves como son:

El Esfuerzo
Es una medida de intensidad e impulso. Cuando alguien está
motivado se esfuerza más en la cual se deben buscar el esfuerzo que este
dirigido hacia y sea consistente con las metas de la organización.

Necesidad
Es un estado externo que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos una necesidad insatisfecha genera tensión que estimula impulsos
en el individuo que a su vez genera comportamiento de búsqueda para
encontrar metas particulares que si se logran, satisfasera a la necesidad y
reducirá la tensión es decir, mayor será la tensión más alto será el nivel de
esfuerzo es decir la motivación.

Las metas de la Organización
Son aspectos importantes en cualquier diseño de puestos si no cuenta con
metas apropiadas los empleados pueden experimentar problemas de
desorientación.
De acuerdo a lo planteado anteriormente en definitiva estos tres
elementos señala lo que incorporamos en nuestros sentidos, mediante la
cual se causa una sensación que es transformada en una percepción donde
se le da un significado a los sentimiento, es de allí donde nace la fuerza que
nos impulsa a dar un paso, es decir, a iniciar una conducta especifica, en la
cual cada los trabajadores tiene algo que los motivan, bien sea una
9
necesidad, una meta, un propósito u objetivo, pero todos no se motivan
igualmente, es por ello que hay que determinar el factor motivacional que les
permita darle ese sentido para establecer la conducta, esclareciendo para
dónde se dirigen, él para y por qué están realizando esa labor.
Ahora bien, en este caso es por ello que los factores motivacionales se
presentan como función primordial donde el objetivo es optimizar el ejercicio
de los trabajadores al momento de ejecutar sus labores, que a su vez le
permite a los gerentes poder conducir de manera positiva mediante ciertos
estímulos las conductas de los mismos.
Cuando una organización se encuentra exenta de estímulos bien sea
mediante factores motivacionales o cualquier recompensa que de alguna
manera le dé sentido a los trabajadores por la inversión y esmero a aplicar
todo el esfuerzo, conocimientos, habilidades, experiencias entre otras, para
cumplir con las metas y esos objetivos individuales u organizacionales sin
duda acarrearía una desmotivación en ellos y por ende afectaría el
desenvolvimiento laborar.
Entonces se podría deducir que el estimulo es una sensación
fundamental en los factores motivacionales al momento que se desee influir
positivamente en la actuación de los trabajadores de una manera directa en
el desempeño de las funciones, pero también es cierto e importante resaltar
que el comportamiento de los empleados es variable y que si se invierte un
estimulo para todos es posible no cause el mismo efecto por eso antes de
aplicar algún estimulo es necesario que con anterioridad identificar cual es el
más eficaz para cada uno de ellos.
2.2.2 Tipos de Factores Motivacionales
Según Shermerhorn (2005) en las organizaciones, existen dos tipos de
Factores que son los siguientes:
10
2.2.2.1 Factores intrínsecos.
Están vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte
pertenecen al mundo interno de la persona las políticas de la organización
quizás solo tengan una repercusión indirecta sobre ellos. Sin embargo, por
ejemplo, al definir el desempeño excepcional, la organización permite que las
personas sientan que han realizado sus tareas excepcionalmente bien.
2.2.2.2 Factores extrínsecos.
Influyen las políticas de administración de la compañía, la supervisión
técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las
relaciones Interpersonales. Estos factores se relacionen con los sentimientos
negativos de la persona hacia el trabajo con el ambiente en que este se
realiza, es decir, son externos al trabajo y solo funcionan como una
recompensa a causa del alto desempeño si la organización lo reconoce
Estos factores también se pueden determinar cómo recompensas, en
la cual para Hellrlegel (1999) la define como un “evento en que la persona
considera deseable o agradable” (p.112),
Cabe destacar, que desde el principio donde ya se dieron a conocer
las teorías motivacionales pareciera que la gerencia o directivos de la
mayoría de las organizaciones lo enfocaban como un gasto, debido a que
constantemente lo relacionaban con la recompensas de una manera
monetaria, donde se piensa aun actualmente que con aumento de sueldo,
primas, prestaciones, el trabajador rendirá mas y por ende también se
incrementara la producción, en la cual eso generaba poco interés de parte
de la directiva debido a el costo que causaba.
Sin embargo, existen algunas organizaciones que se caracterizan por
ser innovadoras donde su filosofía consta en tratar bien a los empleados e
incorporan mayores beneficios, fijándose como una inversión donde se
lograra resultados extraordinarios, aportando recompensas que no originan
11
ningún monto, como son: gestos sinceros de reconocimientos, Horario de
trabajo flexible, la asignación de tareas deseadas, mejores condiciones de
trabajo, un tiempo adicional de descanso y puestos compartidos, donde
finalmente el objeto central es poseer en su nomina un personal motivado,
comprometido y bien adaptados a las necesidades que impone la
organización.
En este sentido esta la direccionalidad de esta investigación, donde se
pretender romper paradigmas, donde la gerencia ejerza desde una
perspectiva más humanista, valorando el esfuerzo que ejerce el talento
humano al desempeñar sus labores y a su vez retribuirles brindándoles
mayores beneficios.
2.2.2.3 Recompensas Extrínsecas
Según Shermerhorn (2005) “La Otorga al individuo otra persona en el
escenario del trabajo”. (p.118), dichas recompensas son otorgadas a los
individuos con la finalidad de estimularlos para incrementar o fortalecer los
resultados positivos que se han obtenido en el desenvolvimiento laboral.
Existen ciertos lineamientos de trabajo para la asignación de
recompensas extrínsecas, que establece Shermerhorn (2005) estos son:
1.- Identifique claramente las conductas deseadas.
2.- Mantenga un inventario de recompensa que posean el potencial de servir
como reforzadores positivos.
3.- Reconozca las diferencias individuales en las recompensas que podrían
tener un valor positivo para cada persona.
4.- Permita que cada persona sepa exactamente qué debe hacer para recibir
una recompensa deseada. Establezca antecedentes de meta clara y
retroalimente el desempeño.
5.- Asigne las recompensas de manera contingente e inmediatamente
después de la aparición de las conductas deseadas.
12
6.- Asigne recompensas sabiamente en términos de programación de la
aplicación de reforzamiento positivo. (p.118)
2.2.2.4 Recompensas Intrínsecas: Shermerhorn (2005) “La recibe el
individuo directamente a través del desempeño de la tarea.” (p. 118)
Estas recompensas de alguna forma actúan como el modo que tiene
el gerente para apreciar y premiar el compromiso asumido por los
trabajadores en el desempeño de sus funciones para alcanzar las metas
establecidas
De la misma forma Robbins (2004) especifica las Recompensas
intrínsecas (internas) de la siguiente manera
Las recompensas intrínsecas se obtiene cuando el empleado
aprende (conocimientos de los resultados por medio de la
retroalimentación) que él o ella personalmente (experimento
responsabilidad por medio de la autonomía de su trabajo) han
desarrollado bien una tarea que les importa (significado
experimentado por la diversidad, identidad y/o importancia de la
tarea).(p.543)
Cabe destacar que las recompensas permiten a los gerentes conducir
y fortalecer la actuación de los empleados en el desempeño de sus labores,
es por ello que Hellrlegel (1999) considera que al emplear dichas
recompensas se puede lograr de alguna forma un reforzamiento y por ende
el ampliación y mayor repetición de buenas conductas en el comportamiento
de los empleados, todo depende en la forma o en los intervalos de tiempo en
la que se apliquen, es decir, si la recompensa disminuye o permanece sin
cambios no es considera ni actúa como un reforzador.
Considerándose al reforzador como un aprendizaje operante, ya que
mediante de ellos las personas aprender a adaptar nuevas conductas
ocasionando cambios fijos o intermitentes, como también les permiten a los
13
gerentes administrar y moldear el comportamiento de los empleados que se
encuentren en su mando.
2.2.3 El Reforzamiento
Shermerhorn (2005) define el reforzamiento de la siguiente manera “Es
la administración de una Consecuencia como resultado de una conducta” (p.
103)
Hellriegel (1999) por su parte indica que el reforzamiento “Es una
contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia del la conducta
concreta que lo sigue”. (p.112)
2.2.3.1 Teoría del reforzamiento.
Según Shermerhorn (2005) “Hacen hincapié en los medios a través de
los cuales ocurre el condicionamiento operante” (p.103)
Los gerentes mediante los reforzamientos pueden influir de manera
positiva en el comportamiento de los empleados, al reforzar actuaciones que
consideren favorables para la organización, y a su vez puede ignorar o
eliminar aquellos comportamientos considerados
inadecuados, influyendo
positivamente en su trabajo de una manera efectiva.
La teoría del reforzamiento está en función de sus consecuencias en la
cual según Stephen (1996) “sostiene que el comportamiento tiene causas
externas” (p. 539). Dichas consecuencias son manejadas mediante
reforzadores ya que son el resultado del inicio de una conducta, donde
finalmente se produce que el comportamiento se repita.
2.2.4 El Reforzamiento Positivo
Shermerhorn (2005) señala que El Reforzamiento Positivo “Es la
administración de consecuencia positivas que tienden a incrementar la
probabilidad de repetición de la conducta es escenarios similares”. (p.105)
14
Consiste en otorgar una consecuencia positiva después de presentar un
comportamiento deseado. Es decir, el gerente recompensa la conducta de un
empleado, que es deseable en términos de lograr las metas de una
organización.
2.2.4.1 Tipos de Reforzamiento Positivo
Hellriegel (1999) señala dos tipos de reforzadores positivos, que
generan cambios en la conducta

Reforzador Positivo Primario:
Es un suceso de que la persona ya conoce el valor. El alimento, la
vivienda y el agua son reforzamientos primarios. Sin embargo los
reforzadores primarios no siempre surten efecto. Por ejemplo, el alimento tal
vez no sea un reforzador para alguien que acaba de consumir una comida de
cinco platos.

Reforzador Positivo Secundario:
Es un suceso que antes tuvo un valor neutral, pero que adquirió cierto
valor específico (positivo o negativo) para una persona a causa de una
experiencia anterior. El dinero es un ejemplo evidente de un reforzador
secundario. Aunque no satisface en forma directa a una necesidad humana
básica, el dinero tiene valor porque es posible usarlo para comprar tanto
artículos de primera necesidad como ocasionales.
A su vez Shermerhorn (2005) indica que existes tres tipos de
reforzamientos positivos (p.106):
15

El Reforzamiento Positivo Programado:
El patrón positivo puede otorgarse de acuerdo un programa continuo o
intermitente:

El Reforzamiento Continuo:
Es un programa de reforzamiento que administra una recompensa cada
vez que ocurre una conducta deseada.

El Reforzamiento Intermitente: “Es un programa de reforzamiento
que recompensa la conducta solamente de manera periódica”
2.2.4.2 Principios de Reforzadores Positivos.
Son varios los factores que influyen sobre la certeza o la efectividad del
reforzamiento positivo que se desee emplear. Es posible considerar estos
factores de una forma muy general como principio, pues eso ayuda a explicar
las condiciones óptimas del reforzamiento.
Según Hellriegel (1999) establece los siguientes principios:

El principio del reforzamiento contingente.
Afirman que el reforzador solo se reforzara si se realiza el comportamiento
deseado. Un reforzador aplica cuando el comportamiento deseado no sea
llevado a cabo no resulta efectivo.

El principio del reforzador inmediato.
Afirman que el reforzador sea más efectivo si se aplica inmediatamente
después de que ha ocurrido del comportamiento deseado. Cuando más
tiempo transcurra después de la ocurrencia del comportamiento, menos
efectivo será el reforzador.
16

El principio de la magnitud del reforzamiento.
Afirma mientras más grande sea la dimensión del reforzador aplicado
después del comportamiento de4seado, mayor el efecto que tendrá sobre la
frecuencia. La cantidad o el tamaño del reforzador es relativa. Un reforzador
importante para una persona quizás resulte insignificante para otra, por lo
tanto, la magnitud del reforzador tiene que determinarse en relación tanto
como el comportamiento como con la persona.

Principio de la privación del reforzamiento.
Afirma que cuando más se priva una persona del reforzador mayor será el
efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado. Sin embargo
si en fecha reciente una persona obtuvo una cantidad suficiente del
reforzador y se sació, este tendrá menos efectos
2.2.5 Leyes de Reforzamientos
Cabe destacar que se algunos investigadores ha observado que en
diversas oportunidades al emplear ciertos estímulos y recompensas no se
convierten en reforzadores positivos, debido a que luego que los aplica no
ocurre efecto alguno, es decir, que no genera ningún cambio en la conducta
del objeto de estudio, por eso es importante que para que suceda cambios
significativos deseados, debe actuar mediante las leyes de reforzamientos
como lo son:

Ley de Reforzamiento Contingente
Según Shermerhorn (2005) “Es la perspectiva que plantea que para que
una recompensa tenga un máximo valor de reforzamiento debe administrarse
solamente si se demuestra la conducta deseada”. (p.106)
17

Ley de Reforzamiento Inmediato
Según Shermerhorn (2005) “Establece que mientras más pronto o
inmediato sea la administración de una recompensa después de una
conducta deseable,
mayor será el efecto de reforzamiento sobre la
conducta”. (p.106)
Si la conducta deseada es de naturaleza especifica y difícil de lograr, se
puede utilizar un patrón de reforzamiento positivo, llamado Moldeamiento
según Shermerhorn (2005) “es la creación de una nueva conducta por medio
del reforzamiento positivo de aproximaciones sucesivas a la conducta”. (p.
106)
Entonces se pudiera decir que el reforzamiento positivo, debe ser de
una manera contingente e inmediata, y puede programarse de una forma
continua o intermitente, todo esto dependiendo de los recursos y los
resultados deseados obtenidos.
2.2.6 Contingencias del Reforzamiento.
EL autor
Hellrlegel (1999) hace mención de la contingencia del
reforzamiento:
Es la relación entre un comportamiento y los acontecimientos
anteriores y posteriores e influye sobre tal comportamiento una
contingencia del reforzamiento consiste en antecedente, un
comportamiento y una consecuencia” (p. 112)
Una vez conocido el significado de la contingencia, se puede deducir,
que es el resultado de la causa y el efecto, donde se toman las actuaciones
antes y después de aplicar es estimulo o el reforzador, donde provoque en
un empleado un comportamiento deseado, pero es necesario que dicho
reforzador tenga valor suficiente para ese empleado para poder obtener los
resultados que se esperan.
18
Entonces Hellrlegel (1999) lo enfoca en dos elementos, como
son:

El antecedente: precede y constituye un estimulo para un
comportamiento. Se incrementa la probabilidad de que ocurra un
comportamiento específico si se retire un antecedente en particular.

La consecuencia: es el resultado de un comportamiento positivo o
negativo en término de logro de la meta o la tarea. La respuesta del gerente
al empleado depende de las consecuencias del comportamiento (y en
ocasiones del propio comportamiento, con independencia de la consecuencia
En conclusión es un hecho que se origina, se cambia o se elimina de
acuerdo al reforzamiento aplicado al comportamiento del empleado, estos
acontecimientos pueden resultar de manera positivos o negativos y a su vez
se pueden combinar para producir otro tipo de continencia del reforzamiento.
Existen una serie de recomendaciones que se deben llevar al
momento que se aplique las contingencias del reforzamiento en el ambiente
de trabajo, como lo son:
1. No recompensar a los empleados de la misma manera.
2. Examinar con cuidado las consecuencias de lo que se hace y de lo
que no se hace.
3. Permitir que los empleados conozcan el comportamiento que serán
reforzados.
4. Permitir que los empleados sepan de lo que hacen mal.
5. No castigar a los empleados frente a los demás
6. Equilibrar la recompensa con el comportamiento, evitando el engaño a
los trabajadores a través de la eliminación de la recompensa justa.
.
19
2.2.7 Programas del Reforzamiento.
Según Hellriegel (1999) los programas de reforzamiento terminan cuando
se aplican los reforzadores. Ya sea en forma deliberada o no, el refuerzo
siempre se aplica de acuerdo a algún programa bien sea continuo o
intermitente

Reforzamiento Continúo.
Significa que el comportamiento se refuerza cada vez que ocurre y
reforzándolo con programas más sencillos. Por lo general el reconocimiento
verbal y las recompensas materiales no se aplican mediante el reforzamiento
continuo.

Reforzamiento Intermitente.
Se refiere a un reforzador que se aplica después que ocurra un
comportamiento deseado, pero no de todos. El reforzamiento intermitente
se subdivide en: programas de intervalos y programas de razón ahora bien
cuando hablamos de programa de intervalo estos se aplican después que
hayan transcurrido cierto tiempo y pueden presentarse en una forma fija o
variable.
Son más resistente a la extinción, quizás como los reforzadores han
estado presentes y otras han estado ausentes acostumbraron a las personas
a no esperar en ocasiones premio alguno, pero sin suponer que ello significa
su interrupción definitiva. Existen varios tipos de programas intermitentes
algunos exigen que el comportamiento se repita un número fijo de veces
antes de que se proporcione
un reforzamiento y otros requieren que el
comportamiento se efectúe un número variable de veces antes de reforzar el
comportamiento.
20

Programa de Intervalo Fijo.
Este tiene que transcurrir una cantidad constante de tiempo antes de que
se proporcione un reforzador. El primer comportamiento deseado que ocurra
después de transcurrido el intervalo, se refuerza.
Este tipo de programa tiende a producir un patrón del comportamiento
desigual ya que inmediatamente después del reforzamiento que se4 le
aplique al comportamiento menos frecuente y energético debido a que la
persona rápidamente descubre que no seguirá de inmediato otra
recompensa hasta que pase un cierto tiempo.

Programa de Intervalo Variable.
Es un programa que presenta cambios en la cantidad de tiempo entre
los reforzadores, ya que cambian de una forma constante las técnicas.

Programa de Razón Fija.
Es un programa donde el comportamiento donde el comportamiento
deseado tiene que ocurrir un número especifico de veces antes que se
refuerce. Este reforzamiento produce una alta tasa de respuesta cuando se
aplica de una forma seguida por periodos de comportamiento estable, ya que
el empleado determina que el reforzamiento se basa en el número de
respuestas y la realiza a la mayor brevedad posible a fin de recibir
recompensa.

Programa de Razón Variable.
Un cierto número de comportamientos deseados tienen que ocurrir
antes de que se entregue el reforzador, pero el número de los
comportamientos varían alrededor de algún promedio. Con frecuencia los
21
gerentes
usan
programas
de
razón
variable
con
alabanzas
y
reconocimientos.
Modificación del comportamiento.
Se refiere a los procesos y principios que están basados en el
condicionamiento operante esto consiste en identificar los comportamientos
que tienen una repercusión importante sobre el desempeño global de un
empleado. Después, el gerente debe concentrarse en ellos y tratar de
incrementar comportamientos deseables y reducir los indeseables. La
determinación exacta de los comportamientos importantes consta de tres
actividades.
1. observar los comportamientos
2. medir los comportamientos
3. describir la situación en que ocurra el comportamiento.
Con frecuencia necesitan capacitación que les permita señalar con
exactitud los comportamientos ya que muchas veces el gerente no
capacitado confunde las actitudes, valores y sentimientos del empleado con
conductas.
2.2.8 Las Estrategias De Reforzamiento
Según Shermerhorn (2005:105) las nociones del reforzamiento y las
recompensas extrínsecas.
“Para mostrar cómo se puede cambiar la dirección, nivel y
persistencia de la conducta del individuo, esta combinación de
conducta es llamada como Modificación de comportamiento
Organizacional Modo CO, es el reforzamiento positivo que actúa
sistemáticamente en el comportamiento de trabajo deseado y el
no reforzamiento negativo o castigo de comportamiento no
deseado”
22
La investigación en Modo CO hace hincapié en tipos de recompensas,
por un lado de las recompensas de carácter
extrínsecas ya que son
importantes reforzadores externos o de consecuencia del entorno que
pueden influir sustancialmente en el comportamiento, estas recompensas
tienden a generar gastos directos presupuestarios como por ejemplo sueldos
y bonos en efectivos y por el otro existes las recompensas naturales que no
te origina costo sino inversión en tiempo y esfuerzo personal del gerente
mediante elogios verbales y el reconocimiento en el lugar de trabajo.
Si es cierto que el uso eficaz de las estrategias de reforzamiento sirve
para modificar y moldear el comportamiento humano en el trabajo, también
es seguro que no están exentas de críticas, ya que es difícil concluir de
manera definitiva si los resultados observados fueron provocado por la
dinámica aplicada por el reforzamiento, es por ello que se debe hacer un
análisis y observación directa y continua para corroborar la efectividad de
empleo sistemático de la estrategias.
2.2.9 Conductismo
Según Hampton (1996) “Es una explicación teórica de la causa del
comportamiento donde lo analiza y estudia sus consecuencias” (p.449)
El reforzamiento positivo es el nombre conductista dado en el proceso
en que las consecuencias agradables siguen determinando comportamiento
y este se realiza con mayor frecuencia en el futuro.
Programa de reforzamiento.
Este denota la frecuencia con que se refuerza la consecuencia que
acompaña a una conducta un programa puede ser continuo o intermitente.
Programa continuo.
Proporciona un reforzamiento cada vez que se efectúa una conducta
acelerando el aprendizaje más susceptible la extinción
23
El conductismo aplicado a la práctica de la administración recibe en
ocasiones el nombre de modificación de la conducta, modificación del
comportamiento organizacional o reforzamiento.
2.2.9.1 Aplicación del conductismo
En la aplicación de la modificación del comportamiento organizacional
Hampton (1996) da preferencia al reforzamiento positivo de la conducta
deseada en la extinción de la conducta negativa, pero sobre todo en este
último se debe aplicar una serie de etapas del reforzamiento como son:
a. Identificar un área donde el comportamiento plantee un problema (por
ejemplo, un desempeño por debajo del nivel aceptado)
b. Medir el comportamiento o el desempeño
c. Determinar o establecer los objetivos conductuales deseados (a
menudo contando para ello con la participación de los empleados.
d. Diseñar y aplicar los reforzamientos positivos.
e. Medir el comportamiento o desempeño en una fecha posterior
adecuada para valorar la eficacia del programa.
f. Cambiar el programa según se necesite.
2.2.9.2 Aspecto de la modificación del comportamiento.
En el uso de los procesos y principios de la modificación del
comportamiento según Hellriegel (1999) se contemplan tres aspectos
1. Diferencias individuales.
Por frecuencia la modificación del comportamiento pasa por alto las
diferencias individuales en necesidades, valores, capacidades y deseos. Lo
que para una persona funciona como reforzador tal vez no lo sea para otra
persona, y los gerentes eficaces tienen que tomar en cuenta las diferencias
24
individuales en dos formas primero puede intentar seleccionar y contratar
empleados que valoren las recompensas ofrecidas por la organización y
segundo que le den acceso a los empleados para que participen en la
determinación de las recompensas. Por lo tanto, si la contingencia del
reforzamiento actual no es efectiva el gerente puede pedir a los empleados
que propongan que harían para corregir la situación permitiéndoles a los
empleados tener mayor participación en el diseño del ambiente del trabajo y
producir una motivación laboral.
2.
Normas de Grupo.
Cuando los empleados creen que la administración trata de
explorarlos, surgen normas de grupo para controlar el grado de cooperación
con la administración. Normalmente este control adquiere la forma de
restringir la producción. Cuando se presenta esta situación es probable que
poner en práctica un programa (en particular uno que se apoye en alabanza
y otro en recompensas no materiales) frente de una gran resistencia de
parte del grupo de trabajo. Pero, realmente el poder de la norma en grupo
tiene mayor posibilidad que funcione cuando primero se crea una confianza
entre el empleado y el gerente.
3.
Consideraciones Éticas.
La forma de administrar a las personas consiste en establecer
sistemas de control que moldeen sus comportamientos. Afirman que los
comportamientos se moldean en razón de sus consecuencias y que los
gerentes
deben
brindar
recompensas en
forma
que
fomenten
en
comportamiento deseado desde el punto de vista de la organización
En lo que corresponde en el aspecto ético se han originado ciertas
críticas ya que consideran que no es pertinente que alguien decida que es
25
bueno y provechoso para otras personas y que cuenten con el poder de
manipular o imponer esa decisión.
26
2.5 Operacionalidad de los Variables
Objetivo General: Proponer factores motivacionales para generar reforzamiento positivo al talento humano de la
Casa del Adolescente trabajador (CAT) del Servicio Administrativo de Protección del Niño, Niña y Adolescente del
Estado Trujillo (SAPNNAET).
Objetivos Específicos:
Variables
Dimensión
Indicadores
1.- Identificar la influencia de
- Sentimientos
la
- Crecimiento Individual
noción
de
los
factores
motivacionales
que
genera
reforzamiento positivo en la
Factores
Intrínsecos
- Autorrealización
- Estabilidad Laboral
conducta del talento humano
1. Factores
- Reconocimientos
de la Casa del Adolescente Motivacionales
- Responsabilidad
trabajador (CAT).
- Oportunidad de Ascensos
- Logros
2.- Determinar los factores
motivacionales que inciden del
reforzamiento positivo en la
- Sueldos
Factores
Extrínsecos
- Beneficios Sociales
- Condiciones Físicos y Ambientales
conducta del talento humano
- Políticas de la Organización
de la Casa del Adolescente
- Realización con los supervisores
trabajador (CAT).
- Relación con los compañeros
Ítem
- Reforzamiento Positivo Primario
3.- Describir la contingencia
- Reforzamiento Positivo
del reforzamiento positivo que
Tipos
influye en la conducta del
reforzamiento
talento
de
la
Casa
del
de Secundarios
- Reforzamiento Positivo
Programado
Adolescente trabajador (CAT).
- Reforzamiento Continuo
- Reforzamiento Intermitente
4.-
Proponer
las
acciones
- El Principio del Reforzamiento
pertinentes, mediante factores
motivacionales
que
Proponer las Principios
genere acciones
reforzamiento positivo para el pertinentes,
del Positivo
Reforzamiento
- El Principio de la magnitud del
Positivo
Reforzamiento Positivo
posible fortalecimiento de la mediante factores
- Principio de la Privación de
conducta positiva del talento motivacionales
Reforzamiento
humano
- Ley del Reforzamiento
de
la
Casa
del que
genere
Adolescente trabajador (CAT) reforzamiento
Leyes
del Contingente
del Servicio Administrativo de positivo para el Reforzamiento
- Ley del Reforzamiento Intermitente
protección del niño, niña y posible
- Antecedentes
adolescente del Estado Trujillo fortalecimiento de Contingencia del - Consecuencia
(SAPNNAET).
la
conducta Reforzamiento
28
positiva
talento
del
humano -
- Reforzamiento continuo
Programa
de - Reforzamiento Intermitente
de la Casa del Reforzamiento
- Programa de Intervalo Fijo
Adolescente
- Programa de Intervalo Variable
trabajador (CAT)
- Programa de Razón Fijo
del
- Programa de Razón Variable
Servicio
Administrativo de
protección
niño,
del
niña
adolescente
Estado
y Estrategia
del reforzamiento
Trujillo
(SAPNNAET).
2.Reforzamiento
Positivo
29
de - Conductismo
- Aplicación del Conductismo