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CRM (I y II)
Fideliza a tus clientes
Practica con aplicaciones reales de gestión comercial y de marketing
Índice
1. Introducción
2. CRM como estrategia de negocio Vs CRM como aplicación
a. La gestión empresarial
-
El marketing relacional
-
La importancia del dato único, una BBDD actualizada
3. Estructura de un software CRM
4. Módulo de Ventas
5. Módulo de Soporte/Incidencias
6. Módulo de Marketing – Campañas
7. Consejos para la utilización de un CRM
8. En resumen – Caso práctico
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De que hablaremos hoy?
Profundizaremos sobre las ventajas a la hora de trabajar con aplicaciones
CRM a través de la técnica del CASO.
Hablaremos de conceptos como:
Captación de clientes
Fidelización
Análisis del Pipeline
Efectividad de los vendedores
1. Introducción
La penetración de las nuevas tecnologías y su aplicación masiva en el mundo
empresarial permite hoy a la pyme y micropyme acceder a soluciones
robustas y de calidad que hasta hace muy poco eran patrimonio exclusivo de
las grandes empresas, nos referimos a soluciones tales como CRM o ERP.
Una de las barreras más importante a la hora de implantar estas soluciones es
el coste. Los costes de las tecnologías de información dentro de las empresas
experimentan una constante presión a la baja que se refleja rápidamente en el
hardware pero que no se refleja igualmente en el software. Entre otros
motivos esto se debe, según la Consultora Gartner, al modelo de licencias con
el que se distribuye el software.
La alta penetración de internet tanto a nivel empresarial como de usuario
final, permite hace tiempo hablar de un nuevo concepto de soluciones que
rompen con el modelo “licenciatario” para plantear al software como un
servicio (Software On Demand o SaaS). Este es un modelo en donde las
empresas se evitan la inversión de instalación, compra de licencias y
mantenimiento del software, optando por un contrato de suscripción a las
aplicaciones que se encuentran en un servidor remoto pagando solo por lo que
“usan”.
Las ventajas más sobresalientes de este tipo de soluciones llamadas “On
Demand” son:
Están siempre disponibles pero la empresa sólo paga por aquel servicio
que realmente utiliza.
Disponibles desde cualquier lugar y momento, sólo se necesita una
conexión a internet.
No requieren inversiones iniciales ni en desarrollo.
Incluye asesoramiento permanente al usuario.
Además la plataforma resuelve los problemas de aprovisionamiento
automático y las actualizaciones de versiones.
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2. CRM como estrategia de negocio Vs CRM como aplicación
El concepto de CRM (Customer Relationship Management - Gestión de
Relaciones con Clientes) es un concepto muy amplio, siempre muy ligado a
grandes y complejos sistemas de gestión empresarial y a grande empresas,
sin embargo CRM es mucho más que esto, es una filosofía de gestión basada
en los clientes que poco tiene que ver con el tamaño de la empresa.
Un CRM es una modelo estratégico empresarial, un cambio de filosofía a nivel
empresarial para centrarse en el “cliente”. Una parte fundamental de esta idea
es la recopilación de información sobre los clientes, para poder dar valor a la
oferta.
El paradigma básico del CRM, consiste en situar al cliente en el centro de la
estrategia empresarial y construir una visión de 360º alrededor de él. En este
sentido cobra muchísima importancia el software que utilicemos ya que de él
depende este entendimiento proporcionando resultados significativos.
En resumen:
CRM es un modelo estratégico que pone al cliente en el centro de
interés.
CRM es un software que nos permite llevar a cabo de forma eficiente la
gestión de este modelo estratégico.
Conceptos Relacionados
El marketing relacional
El Marketing Relacional, como su nombre lo indica, busca crear,
fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras
de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo
número de negocios con cada uno de ellos.
Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer
una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y
mantener una evolución del producto a lo largo del tiempo.
La importancia del dato único, una BBDD actualizada
Rapp y Collins en su libro "Maximarketing" nos invita a reflexionar:
“…si las instalaciones, maquinaria, herramientas e inventarios de su
empresa quedaran destruidas por un incendio pero usted fuese dueño de un
producto o un servicio en el cual el mercado confiara, usted seguiría contando
con un activo sumamente valioso, y si hubiera guardado en su caja fuerte a
prueba de incendios una copia de su base de datos con los nombres y
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direcciones de todos sus buenos clientes, sería dueño también de otro activo
fundamental, quizás de igual o mayor valor.. “
Crear y mantener actualizada la base de datos es esencial a la
hora de fidelizar nuestros clientes.
Cuidar al cliente para evitar la temida insatisfacción y la consecuente
infidelidad es uno de los objetivos de las empresas que confían en mejorar su
base de datos.
La utilización de herramientas como los CRM ayudan en la fidelización de
clientes y búsqueda de potenciales, permiten utilizar las últimas herramientas
de segmentación, de gestión y análisis de datos, minería de datos, estudios
relacionados, etc.
3. Arquitectura de un software CRM
Existen muchas soluciones de CRM en el mercado, algunas dirigidas a grandes
empresas, otras soluciones más sencillas dirigidas a pymes, sin embargo todos
ellos poseen una estructura básica similar dividida en 3 módulos:
Módulo de Ventas
Modulo de Soporte o Incidencias
Módulo de Marketing
Además de estos módulos, se integran una serie de procesos de colaboración
y herramientas administrativas que nos ayudarán a trabajar. Estos son:
Calendario
Gestor documental
Actividades (reuniones, llamadas, tareas)
Reportes
Proyectos
Importante:
A continuación describiremos los diferentes módulos de un CRM. Para
realizar las prácticas y el seguimiento de cada una de las explicaciones
nos hemos basado en la versión Open Source de Sugar CRM.
Podrás descargarte la misma desde si site: www.sugarcrm.com
O desde www.nubola-saas.com dándote de alta en el escritorio, desde
aquí tendrás acceso a la aplicación en castellano de forma totalmente
gratuita por el plazo de 30 días.
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3.1.
Pantalla Tipo
A continuación a través de una pantalla “tipo” identificaremos los
diferentes menús y la estructura básica de la interface de Sugar
CRM.
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2
3
4
Información de
la pestaña en
la
que
nos
encontramos.
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1. Menú de USUARIO: menú de usuario.
2. Menú del CRM: este es el menú propio de la aplicación,
desde aquí trabajaremos con cada módulo.
3. Menú de atajos del CRM: aquí tenemos las funcionalidades
de la pestaña en la que nos encontramos.
4. Búsquedas: en cada pestaña nos encontraremos con un
pequeño menú de búsquedas.
5. Posibilidad de cambiar los “temas”, estilos de la pantalla
El cuerpo central de la pantalla (pintado de rojo) muestra la
información de la pestaña en la que nos encontramos.
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3.2.
Pestañas del menú CRM
La separación modular que hemos mencionado anteriormente, no
significa que al entrar en la aplicación nos encontraremos con cada
uno de los módulos de forma separada. Es más una definición
conceptual que visual, sin embargo es verdad que desde el menú de
USUARIO se pueden agrupar y modificar las pestañas que se nos
presentan, lo que ayuda a percibir esta separación modular.
Es decir que por defecto el usuario verá el siguiente menú:
Además de las pestañas que intervienen en cada Módulo, existen
una serie de pestañas genéricas que definiremos a continuación:
Inicio
La pestaña de Inicio es como la HOME de una web que muestra el
resumen de la aplicación a través de diferentes “dashlets”. Cada
usuario puede configurar y decidir que “dashlets” quiere ver en esta
página.
Los dashlets son pequeños contenedores que en forma resumida
muestran cada uno de los registros del CRM.
Para agregar un dashlet
Hacemos clic en AGREGAR DASHLET: se abre un menú sobre
el panel izquierdo de la pantalla.
Hacemos clic sobre el dashlet que se desea agregar:
automáticamente se agregará en la pantalla general.
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Para editar un dashlet
Hacemos clic sobre el botón de editar (lápiz) que se encuentra en el
menú superior derecho del dashlet.
Se abrirá un pop-up,
Aquí podremos configurar los diferentes campos a visualizar del
dashlet, así como establecer filtros para la información que
queremos mostrar.
Calendario
En esta pestaña vemos el calendario con todas las actividades
planeadas, pudiéndolo visualizar por día, semana, mes o año.
Existe la posibilidad de compartir el calendario con los otros usuarios
de nuestro grupo (empresa). Para ello debemos hacer clic en el
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botón COMPARTIR y seleccionar los usuarios con los que deseo
compartir la información.
Sobre
forma
-
la izquierda existe un menú de atajos que me permite de
rápida realizar las tareas más frecuentes:
Programar llamada
Programar reunión
Crear Tarea
O ver
-
el listado de:
Llamadas
Reuniones
Tareas
Documentos
A través de esta pestaña accedemos al gestor documental del CRM.
El gestor documental nos permite controlar la documentación
corporativa, sus versiones, actualizaciones, etc… Desde este gestor
podremos adjuntar documentos a los mails.
Esta documentación está al alcance de todos los usuarios.
Mi Portal
Esta pestaña se utiliza para definir webs de interés con las que
trabajamos y que queremos estén fácilmente accesibles. (foros,
mails, etc.)
Cuadro de mando
Desde aquí tenemos acceso a los gráficos de resumen del estado de
mi Pipeline.
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4. Módulo de Ventas
El módulo de ventas nos ayuda a gestionar de manera eficiente los clientes y
contactos de cada empresa, permitiéndonos tener un historial de la empresa
ordenado y actualizado.
Además podremos analizar el estado de nuestro Pipeline, las diferentes
oportunidades de ventas abiertas, su comportamiento en el tiempo, la
eficiencia de nuestra fuerza de venta, etc.
Conceptos importantes en el Módulo de Ventas
En este módulo veremos los siguientes conceptos:
- Cuentas *
- Contactos *
- Clientes Potenciales
- Oportunidades
- Proyectos
* Las Cuentas y los Contactos son la base principal desde donde trabaja un
CRM.
Cuentas: las cuentas son todas las entidades con las que nos relacionamos,
empresas, clientes, proveedores, competencia.
Contactos: personas con las que tenemos un contacto, algunas de las cuales
pueden estar vinculadas a alguna Cuenta.
Oportunidades: acciones que nos abren una ocasión de venta real.
Clientes Potenciales: son contactos en un estadio más verde dentro del
proceso de venta. A medida que la relación se estrecha se podrán ir
convirtiendo en Contactos.
Proyectos: es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para
crear un producto o un servicio también único. Nos permite organizar y
administrar recursos de tal manera que se pueda culminar todo el trabajo
requerido en el proyecto dentro del alcance y el tiempo definido.
A cada uno de estos conceptos los podremos ir vinculando o alimentado de
diferentes Actividades que nos ayudarán a realizar el trabajo, estas
actividades son:
-
Reuniones
Llamadas
Envío de Mails
Notas
Cuentas y Contactos
Como ya hemos dicho, las Cuentas y los Contactos son la base
principal desde donde trabaja un CRM y por ello es muy importante
mantenerlas actualizadas.
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El acceso a Cuentas / Contactos se realiza a través de cualquiera
de las pestañas (Cuentas/Contactos), lo que significa que desde
una Cuenta podemos ver todos sus Contactos y desde cualquier
Contacto podemos llegar a la Cuenta a la que pertenece. Este
acceso también se realiza desde el menú de atajos de la pestañas
de Inicio que se encuentra sobre el margen izquierdo de la pantalla.
Alta de Cuenta / Contacto
Para dar de alta una Cuenta / Contacto pinchar en la pestaña
correspondiente (Cuenta/Contacto) e ir al menú de atajos que se
encuentra a la izquierda de la pantalla: Nueva Cuenta / Nuevo
Contacto.
Al pinchar en dicha opción se abre un formulario que deberemos
cumplimentar.
Esta misma acción se puede realizar desde el menú de atajos de la
pestaña Inicio.
Alta Cuenta:
Alta Contacto:
En el caso de los Contactos, debemos vincularlos a una Cuenta (si
esta existiera) o dejarlos simplemente como un Contacto suelto si
esta no existiera.
Búsqueda de Cuenta / Contacto
Para realizar una búsqueda en cualquiera de los casos, debo
entrar en la pestaña correspondiente (Cuenta / Contacto), allí
encontraré, en la parte superior de la pantalla, un pequeño
formulario desde donde podremos realizar dicha búsqueda.
Podremos realizar tres tipos de búsquedas:
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- Búsqueda básica: nos permite realizar búsqueda con lo
parámetros más básicos de Nombre/Apellido/Cuenta.
- Búsqueda avanzada: podemos realizar búsquedas
seleccionando parámetros más interesantes del registro
de dicha Cuenta o Contacto.
- Diseño de búsqueda: nos permite diseñar nuestra propia
búsqueda y guardarla para futuras ocasiones, también nos
permite ordenar el contenido de las columnas de forma
ascendente o descendente.
Para cualquiera de las búsquedas, el símbolo “ % ” se utiliza como
un comodín.
4.1.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellas acciones que abren una ocasión de
venta real, una venta potencial, por lo que siempre irán vinculadas a
un importe (importe de venta probable o real).
El hito que marcará esta ocasión de venta real es propio de cada
empresa, aconsejamos parar a reflexionar unos minutos para
establecer CUÁNDO abriremos una Oportunidad.
Ejemplo:
Para algunas empresas esta Oportunidad nace con la
presentación de un presupuesto formal, pero para otras
empresas puede nacer con la aceptación de una reunión.
Cada empresa deberá establecer que “hito” representará
dentro de su empresa la apertura de una Oportunidad y
hacérselo saber a todos los empleados que utilicen la
herramienta.
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Alta de Oportunidades
Es imprescindible que cada Oportunidad esté vinculada a una
Cuenta.
Existen diversas maneras para dar de alta las Oportunidades:
- Desde la Cuenta que las está creando, hacemos scroll
hacia abajo hasta encontrar Alta Oportunidad.
- Desde el menú atajo que encontramos sobre el lateral
izquierdo dentro de la pestaña de Oportunidades.
- Desde el Contacto con el que estamos gestionando esta
posible venta. (Este es el camino recomendado.)
Búsqueda de Oportunidad
Para realizar una búsqueda debemos ir a la pestaña Oportunidades,
allí encontraremos en la parte superior de la pantalla un pequeño
formulario desde donde realizaremos dicha búsqueda, de la misma
manera que se ha explicado para las Cuentas y Contactos.
Importante:
Para un óptimo funcionamiento de la aplicación, es
importante el mantenimiento y actualización de los datos, en
este caso el Estado de las Oportunidades cada vez que varíe
por el avance de la gestión de ventas.
Asimismo es importantísimo que siempre estén vinculadas a
un importe lo más real posible ya que esta será nuestra base
de información sobre ventas ganadas, perdidas, presupuestos
presentados.
4.2.
Clientes Potenciales
Llamamos “Clientes Potenciales” a los candidatos, los primeros
contactos en el proceso de ventas que podrán convertirse en
Contactos una vez que la relación se estreche.
Ejemplo
Hemos comprado una BBDD de empresas para realizar una
acción de telemarketing.
Sería una equivocación importar como Cuentas y Contactos
todas estas empresas o personas con los que aun no hemos
tenido ningún tipo de contacto y que posiblemente en algunos
casos no volveremos a llamar. Una mejor opción
es
introducirlas como Clientes Potenciales y a medida que
muestren cierto interés ir convirtiéndolas en Contactos.
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Altas de Clientes Potenciales
Para dar de alta un Cliente Potencial hacemos clic en la pestaña
CLIENTE PIOTENCIAL y vamos al menú de atajos que se encuentra
a la izquierda de la pantalla: hacemos clic en Nuevo Cliente
Potencial.
Al pinchar en dicha opción se abre un formulario el cual debemos
cumplimentar.
Como ya hemos dicho anteriormente, una vez que vaya trabajando
con este Cliente Potencial, y avanzando en el proceso de ventas,
podemos convertirlo en un Contacto.
Conversión
Para convertir un Cliente Potencial debemos entrar en la ficha del
Cliente Potencial (haciendo clic en su nombre) y sobre el margen
superior derecho encontraremos un botón que dice CONVERTIR (2).
2
Haciendo clic en el botón, podremos convertir este Cliente Potencial
en un Contacto.
Importante:
Es importante que la empresa determine que “hito” hará que
este Cliente Potencial se convierta en Contacto ya que TODA
la empresa debe trabajar bajo las mismas pautas.
Análisis del Pipeline
Después de ver los conceptos más importantes dentro del “Modulo de Ventas”
estamos en condiciones de realizar un acercamiento al PIPELINE o también
llamado “embudo” de ventas.
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Un buen análisis del pipeline nos ayuda a comprender la gestión comercial de
la empresa y a medir su eficiencia en el tiempo. Podremos saber:
Si la acción comercial de nuestra empresa esta siendo impulsada
mayoritariamente por el desarrollo de nuevos clientes o por el
contrario se basa en la penetración del mercado con clientes
existentes.
Podremos saber si nos encontramos frente a:
o Un embudo falso: compuesto por más posibilidades que
oportunidades.
o Un embudo tupido: presencia de muchas oportunidades
estancadas.
o Un embudo atascado: compuesto por muchas oportunidades que
llegan al cierre pero que luego no se cierran.
o Un embudo equilibrado: un buen mix de diferentes etapas de
oportunidades con un buen índice de cierre.
Pipeline por estado de venta
En este gráfico vemos todas las Oportunidades que hemos dado de alta
separadas por estados y vinculadas a cada uno de los vendedores.
Haciendo clic en cualquiera de los cuadrantes de colores podré ir de forma
directa a la oportunidad que las ha generado.
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Oportunidades por Toma de Contacto
En este grafico veremos todas las Oportunidades separadas por Toma de
Contacto (origen), es decir cómo nos llegan las Oportunidades: a través de
llamada en frío, Partner, cliente existente…
Pipeline por mes
En este grafico podemos ver las Oportunidades ganadas y perdidas en un
periodo mensual seleccionado.
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5. Módulo de Soporte o Incidencias
Este módulo nos permitirá gestionar diferentes procesos internos de la
empresa tales como las Incidencias y los Casos, tratándolos desde su registro
inicial hasta su cierre.
El objetivo básico de esta gestión es:
•
Reducir el impacto de las incidencias sobre la organización.
•
Uso eficiente de los recursos de personal.
•
Usuarios más satisfechos, más fieles.
•
Buena visibilidad del trabajo realizado por el personal.
Veamos los siguientes conceptos:
•
Casos + Incidencias: desde aquí se gestionan las Incidencias,
Garantías, pedidos o cualquier proceso interno de similares
características.
•
Cuentas: Empresas, clientes, proveedores, prospectos.
•
Contactos: Personas, algunas de las cuales pueden estar vinculadas a
las Cuentas.
Casos
Utilizaremos los Casos para gestionar problemas relatados por nuestros
clientes o usuarios sobre nuestros servicios o productos.
Alta de Casos
Debemos completar la siguiente información:
Prioridad: debemos especificar la urgencia del problema.
Estado: a cada caso le asignamos un estado para reflejar su
evolución hasta cerrarse.
Asignado a: seleccionamos el usuario al que asignamos este
caso. Por defecto el caso quedará asignado al usuario que realice
el alta.
Asunto: breve descripción del problema.
Nombre de la Cuenta: cuenta asociada al problema.
Descripción: descripción del problema.
Resolución: introduce los resultados de la investigación sobre el
problema
reportado
por
los
usuarios
que
intervienen
sucesivamente en su resolución.
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Incidencias
Utilizaremos el gestor de incidencias para reportar defectos o problemas
“puntuales” detectadas en nuestros productos o servicios.
Alta de incidencias
Debemos completar la siguiente información:
Prioridad: debemos especificar la urgencia del problema.
Estado: a cada incidencia le asignamos un estado para reflejar su
evolución hasta cerrarse.
Tipo: selecciona “defecto” si nos referimos a un problema con el
producto. Selecciona “característica” si nos referimos a una
sugerencia para mejorar un producto.
Fuente: aquí debemos especificar desde donde ha sido reportada
la incidencia.
Categoría: selecciona la entidad que está asociada con la
incidencia.
Encontrado en lanzamiento: selecciona la versión del producto
donde ha sido encontrada la incidencia. (Con anterioridad debo
dar de alta los productos y versiones que tiene la empresa)
Corregido en Lanzamiento: selecciona la versión del producto
donde ha sido solucionada la incidencia.
Asignado a: selecciona el usuario al que quieres asignar dicha
incidencia. Por defecto la misma quedará asignada al usuario que
realice el alta de la incidencia.
Asunto: breve descripción del problema.
Descripción: descripción extensa del problema.
Registro de trabajo: registre las acciones que se han llevado a
cabo para solucionar el problema.
Gestión de Casos o Incidencias
A continuación mostramos un formulario de una Incidencia abierta.
Si hacemos roll-over podremos realizar todo tipo de gestión con él, por
ejemplo:
-
Dar de alta actividades.
Consultar el historial.
Enviar mails.
Adjuntar Contactos o Cuentas relacionadas con este problema.
Abrir un Caso relacionado con esta Incidencia.
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Información
general de la
Incidencia.
Alta de
actividades o
actividades
pendientes
Historial de
actividades.
Personas de
Contacto.
Cuenta
vinculada.
Casos
vinculados.
Ejemplo de Caso
El cliente Elecrofrío SA llama para reportar un problema que tiene con su
nevera: una vez que llega a la temperatura deseada el motor se para y no se
vuelve a encender.
En este caso abriremos un Caso vinculado a la Cuenta explicando el problema.
Ejemplo de Incidencia
El departamento de calidad ha detectado que el modelo “x” de Neveras tiene
un defecto en el cierre de la puerta que seguramente ocasionará problemas en
los clientes. Se ha solucionado a partir de la versión 2008, pero se sabe que
hay vendidas más de 1200 ejemplares con este defecto. Con esta información
se abrirá una Incidencia.
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6. Modulo de Marketing - Campañas
Uno de los principales objetivos de toda empresa es construir una
comunicación fluida y eficaz con sus clientes. Entre las técnicas más
empleadas para lograr esa relación se encuentra el Email Marketing, un tipo
de marketing directo que utiliza el correo electrónico para hacer llegar a sus
potenciales clientes o clientes información comercial a través de lo que
llamamos “Campañas”.
Una Campaña es una acción divulgativa que tiene como objetivo llegar a un
público determinado.
Estas Campañas pueden ejecutarse a través de diferentes medios: radio, tv,
grafica, mails. En todos los casos podremos, dentro del CRM, abrir una ficha
informativa y descriptiva de la Campaña con sus objetivos, información
relevante y podremos planificarlas en el tiempo.
Sin embargo cuando hablamos de Campañas de mail o Email Marketing,
además de planificarlas, podremos monitorizarlas y controlarlas a través del
CRM:
- Segmentar el público objetivo
- Monitorizar las campañas
- Medir la eficacia de las mismas
- Identificar oportunidades
- Gestionar más volumen de información
- Personalizar los mensajes
Para generar una Campaña de mail debemos básicamente cumplimenta 3
pasos:
-
Definir el Listado de Público objetivo al que le enviaremos dicha
campaña.
Dar de alta las URl’s de seguimiento.
Definir el mensaje que queremos divulgar.
Público Objetivo
Un público objetivo es un individuo sobre el cual solo tenemos su
mail. Es decir que los únicos “contactos” que tenemos con esta
persona son a través del envío de Campañas, boletines.
Son contactos en el proceso de venta muy verdes, más aun que
los Clientes Potenciales. (Típico ejemplo que vemos en las webs:
Si quiere recibir nuestro boletín de Noticias déjenos su dirección
de mail)
Listado de público objetivo
Los listados de Público Objetivo son agrupaciones de registros
bajo un criterio en común. Dentro de cada listado podemos
encontrar:
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• Contactos
• Clientes Potenciales
• Publico Objetivo
• Y usuarios
Es decir que estos listados me permitirán segmentar nuestra
BBDD pudiendo diseñar diferentes acciones para cada uno de los
listados.
Existen diferentes Tipos de listados, para comenzar a trabajar es
importante identificar 2 de ellos:
• Por defecto: así tipificaremos al listado que agrupe a
nuestro público objetivo real. Es decir quien realmente
debe recibir el mensaje.
• Test: así identificaremos a un listado que agrupará una
serie de personas que probaran la campaña antes de ser
enviada. Deberán verificar cosas como:
o Visionado de las imágenes
o Que las url’s de seguimiento funcionen bien
o Que el mail se vea bien, tipografía..
o Etc.
Creación de Campaña
Para crear una Campaña de mail, debemos ir a la pestaña
Campañas y buscar sobre el menú de atajos que se encuentra a
la izquierda la opción de Crear Campaña.
A continuación debemos completar la información solicitada en el
formulario de la Campaña.
Nota:
La fecha de comienzo, finalización y el estado son sólo valores
informativos pero que no tendrán impacto en la ejecución de la
campaña. Sin embargo aconsejamos cumplimentarlos con datos
reales e ir cambiando el estado a medida que el mismo evolucione.
Adjudicación de la Lista de PO a la Campaña
Una vez creada la Campaña debemos relacionarla con una Lista
de Público Objetivo. Para ello hacemos clic en la Campaña que
acabo de crear y hacemos scroll sobre el panel hasta encontrar el
apartado de LISTA DE PUBLICO OBJETIVO, hacemos clic en
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Seleccionar y buscamos la Lista de PO a la que enviaremos la
Campaña.
Si aún no he creado la Lista de PO, en lugar de hacer clic en
Seleccionar debemos hacer clic en Nuevo y crear el listado.
Alta de url’s de seguimiento
En este paso tendré que crear las url’s de seguimiento dentro de
la Campaña. Las url son links que podre insertar en medio del
texto del mail y que me permitirá saber que hace la persona
cuando recibe el mail.
Cada vez que enviamos una Campaña de mail, para cumplir con
la LOPD y la LSSI debemos facilitar a la persona que lo recibe el
poder darse de baja si así lo desea. Esta funcionalidad puede ser
gestionada por el CRM de forma automática. Para ello debemos
crear una URL y hacer clic sobre el check box “Enlace para
rehusar” y agregarle un nombre.
Cuando una persona reciba el mail y haga clic en este enlace
porque NO quiere recibir más mail de este tipo, en el CRM su
registro quedará marcado y a partir de ese momento no recibirá
más mails de campañas aunque por error se le envíen.
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Si vamos al registro de esa persona dentro del CRM veremos que
la dirección de mail aparecerá tachada junto a un check box que
dice “Rehusado”. Si deseamos enviarle nuevamente mail bastara
con quitar el check box.
Alta E-mail Marketing
Ahora solo me queda diseñar el mail que quiero enviar con su
mensaje respectivo.
Para ello entramos nuevamente en la Campaña, hacemos scroll
hasta encontrar el apartado que dice Marketing por EMail y
hacemos clic en Nuevo.
Aparecerá el siguiente formulario que debemos cumplimentar
con los datos del mensaje.
Dentro de los campos a cumplimentar tenemos que seleccionar la
plantilla a utilizar. Una vez seleccionada vamos a EDITAR y
podremos:
• Agregar las URL’s de seguimiento creadas.
• Agregar la URL para darse de baja.
• Agregar imágenes.
• Personalizar el mail con la funcionalidad de insertar variable
automática
Una vez finalizado podre ejecutar la prueba de la Campaña y
realizar su posterior envío.
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7. Consejos para la utilización de un CRM
A la hora de utilizar cualquier herramienta compartida con más usuarios, es
importante seguir un modelo de clasificación de la información para poder
diferenciar y seguir dicha información a lo largo del tiempo.
Para ello se aconseja:
Reflexionar sobre los procesos y definiciones esenciales de la aplicación
para que esto sea compartido por todos los usuarios. Es decir que es un
Candidatos, que es un Contacto? Cuando un Candidato se convertirá en
un Contacto? Cuando nace una Oportunidad? Etc.
Conservar la información del CRM actualizada, no debemos olvidar que
ahora la información estará centralizada, desde el CRM se alimentarán
muchos de los departamentos de la empresa. (Ventas, Incidencias,
Marketing, etc.)
Asignar adecuadamente a los usuarios cada una de las actividades o
ítems como (Cuentas, Contactos, Incidencias, etc.) esto ayudará a tener
un seguimiento más claro y eficaz de la información.
Cada vez que se den de alta cualquiera de las tareas (Pestaña
Actividades) vincularlas con la Cuenta, Contacto o Incidencia etc., que
las ha generado.
Cambiar el estado de las tareas (Pestaña Actividades) cuando las
mismas ya se hayan realizado. (De esta manera pasarán a ser parte del
Historial de dicha Cuenta, Contacto, Incidencia, etc.)
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8. En resumen
A continuación, con la ayuda de un caso,
veremos algunas de las
funcionalidades más destacadas de SugarCRM para la gestión de ventas.
Datos del Caso Via Vai
Via Vai S.L. es una empresa familiar dedicada a la venta de regalos
empresariales.
Una de las ventajas diferenciales de Via Vai radica en la calidad del servicio
que da a sus clientes, un servicio cercano, personalizado y ágil.
Oriol Tarrés, Director Comercial, tiene a su cargo 4 vendedores. Jordi Mena,
antiguo vendedor de la empresa con más de 10 años. Los tres restantes son
vendedores nuevos que han entrado a la empresa como consecuencia del
crecimiento del sector en los últimos meses.
Este desarrollo del sector, que ha sido muy bien recibido por la Dirección
General, ha ocasionado algunos desajustes en el área comercial acostumbrada
a trabajar de una manera muy familiar y personalizada.
Oriol Tarrés tiene como objetivo para este semestre:
Enseñar a sus vendedores (nuevos y viejos) la importancia de
compartir información para vender con mayor efectividad.
Trabajar de forma colaborativa.
Administrar de manera eficiente las etapas de prospección de
los procesos de venta, determinando el potencial económico
por etapas.
Lograr un buen equilibrio entre el trato personalizado de los
clientes y una buena optimización del tiempo.
Analizar la eficacia de la labor comercial de sus nuevos
vendedores.
Desarrollo
Luego de seis meses de trabajo en conjunto, tenemos unas datos que nos
permiten evaluar tendencias por lo que Oriol se dispone a analizar los
resultados y sacar algunas conclusiones.
Dentro del menú general del CRM, tenemos una pestaña que se llama
CUADRO DE MANDO, desde allí podremos tener de una manera sencilla y ágil,
la visión general de los resultados del departamento de ventas en cualquier
momento.
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Una de los grandes retos del semestre era conservar un PIPELINE equilibrado,
es decir una masa de Oportunidades distribuidas de forma eficiente dentro de
las diferentes etapas de ventas de la empresa.
Para ver el estado actual, Oriol va a la pestaña de Cuadro de Mando, y dentro
del
Cuadro
de
Mando
al
PIPELINE
POR
ESTADO
DE
VENTA y hace clic
en el botón de
EDITAR que se
1
encuentra en la
derecha. (1)
Se abre una pantalla donde hay que
seleccionar:
-
Período de análisis (último
semestre)
-
Etapa de ventas : Todas
-
Vendedores: Todos
Una vez seleccionado, ejecuta el cuadro y obtiene el PIPELINE POR ESTADO
DE VENTA de todos sus vendedores.
Con un simple vistazo parecería que la cartera general de Oportunidades se
encuentra bastante equilibrada, ya que existe
un mayor porcentaje de
Oportunidades en la etapa de Prospecto y Análisis en relación con las
restantes etapas.
Acompañado de un buen índice de Oportunidades Ganadas.
Sin embargo este cuadro dice mucho más, Oriol puede reconocer que:
Tiene una cartera de negocio por un valor de 73.000 € de los
cuales 12.500€ se han perdido y 11.500 € se han ganado.
Que uno de los vendedores parece estar teniendo algunos
inconvenientes o dificultades en su trabajo (Mario: color azul)
25
CI-011 v.01 Dossier
ya que posee Oportunidades solo en las etapas de los
extremos.
Si nos ponemos sobre los diferentes datos del grafico (barras de colores) y
hacemos clic, podremos ir directamente a las Oportunidades que refleja cada
barra pudiendo realizar un análisis más exhaustivo.
Vamos a centrarnos un momento en Mario (color azul), ya que hemos
detectado que puede estar teniendo algunas dificultades y además de él
dependen muchos de los Prospectos actuales. Si hacemos clic en la barra azul
(1), se abrirá una pantalla con el listado de las Oportunidades de Mario que se
encuentran en la etapa Prospecto:
1
Rápidamente podemos ver que una de las Oportunidades que Mario tiene
abierta es de un valor muy alto, 10.000 €. Por lo que dada la situación
presentada, deberíamos tener especial atención con ella y plantearle al
vendedor la posibilidad de recibir ayuda a la hora de negociar con este cliente.
Otras conclusiones a las que llega Oriol
La mayoría de las Oportunidades en inicio de negociación, es decir
Prospectos, son del vendedor Mario, el mismo que hemos detectado que
está teniendo algunas dificultades. No es bueno que dependemos tanto
de él, debemos presionar un poco más a la fuerza de venta para que
genere más Prospectos y que el equilibro del Pipeline no sea solo a nivel
TOTAL sino que este equilibrado a nivel de cada vendedor.
La vendedora Laura está haciendo un gran trabajo. Posee muchas
Oportunidades abiertas sin embargo es bueno ser conscientes de que:
-
Posee un bajo porcentaje de Oportunidades en las primeras
etapas. Corre el riesgo de que cuando defina las Oportunidades
que se encuentran en las etapas intermedias, no tenga trabajo
con que seguir. Puede ser que ello sea consecuencia de que al
tener un gran número de Oportunidades ya abiertas, estas le
26
CI-011 v.01 Dossier
lleven tanto tiempo que no pueda realizar trabajos para la
captación de nuevas Oportunidades.
-
Es la vendedora que ha perdido mayor importe, 8000 €. Sin
embargo si hacemos clic en esta línea del gráfico (1), podemos
ver que se refiere solo a una Oportunidad pero de muy alto
importe por lo que creemos que puede ser un caso aislado.
1
1
Pero para poder terminar con estas conclusiones, estaría bien dar un vistazo al
PIPELINE POR MES, para ello nuevamente vamos al Cuadro de mando y
haciendo scroll me encuentro son el siguiente gráfico de Total Pipeline.
Haciendo clic en EDITAR, seleccionare el período y los vendedores con los que
deseo ejecutarlo.
Rápidamente Oriol ve que en los últimos meses están teniendo un problema
de cierre de Oportunidades y decide hablar con sus vendedores al respecto.
Pero aprovechemos que Oriol está entusiasmado con la información que le
brinda OAcrm y vamos a analizar el segundo de los gráficos que nos brinda el
CUADRO DE MANDO, hablamos del grafico de OPORTUNIDADES POR
TOMA DE CONTACTO.
27
CI-011 v.01 Dossier
1
2
Hace un tiempo la empresa estaba evaluando la posibilidad de realizar una
inversión para mejorar la web, pero la carga de trabajo diaria ayudada por la
incertidumbre de la eficiencia de la inversión ha hecho que esto se deje de
lado.
En la actualidad Oriol cuanta con suficiente información para poder hablar
nuevamente con la Dirección de la empresa y defender esta inversión. Como
vemos en el grafico, la primera fuente de captación de Oportunidades son los
Clientes existentes (1), pero la segunda de ellas es el Sitio web (2).
Además podemos también profundizar un poco más en el análisis y ver que si
bien el sitio web es un gran captador de oportunidades, la mayoría de ellas se
terminan perdiendo. Este puede ser un buen argumento que ayude a Oriol a
defender la inversión necesaria para rediseñar el sitio web, hacer una página
más intuitiva, poniendo especial atención en la navegabilidad del sitio. Además
de aprovechar la ocasión para establecer una estructura y contenidos que
ayuden en el posicionamiento del sitio dado que es un sector que se mueve
mucho en Internet.
28
CI-011 v.01 Dossier
GUIA DE RECURSOS
CRM (2): PRACTICA CON APLICACIONES REALES DE GESTIÓN
COMERCIAL Y DE MARKETING
Soluciones Libres
http://www.sugarcrm.com/crm/
http://sourceforge.net/projects/saltoscrm/
http://crm.zoho.com/crm/login.sas
Soluciones de pago
http://www.nubola-saas.com/
http://www.b-kin.com
http://www.salesforce.com
http://www.microsoft.com/spain/dynamics/na
v/50/whatsnew.mspx
http://www.sap.com
CRM líder en EEUU, aplicación robusta,
flexible y muy completa. Posee una versión
Open Source y 2 versiones más avanzadas de
pago.
Proyecto liberado recientemente. Cuenta con
un CRM que tiene integrado un modulo de
facturación.
CRM sencillo lanzado por Google, posee una
versión gratuita hasta 3 usuarios y 2
versiones más completas de pago. Solución
On demand que en la actualidad no se
encuentra en castellano.
Plataforma que brinda un servicio On demand
del SugarCRM donde encontrarán
documentación, videos, foros de consulta,
etc.
Software on-demand al alcance de pequeñas
y medianas empresas.
Probablemente una de las aplicaciones más
vendidas en el mercado a nivel internacional
preferentemente en grandes empresas.
Solución CRM de Microsoft que intenta entrar
en este mercado.
Empresa líder en el sector de la gran
empresa. Soluciones muy complejas con
grandes procesos de implantación, largos y
caros.
Documentación
http://www.nubola-saas.com/cloud-computing/soporte/documentacion.html
http://www.sugarcrm.com/crm/user_documentation
Links recomendados y blogs
http://www.mundocrm.com/
http://pymecrunch.com/
http://www.enriqueburgos.com/
http://www.iskiamjara.com/blog/2008/02/17/%c2%bfque-es-el-crm-customer-relationshipmanagement/
29
CI-011 v.01 Dossier
Práctica (www.nubola-saas.com)
A continuación realizaremos una serie de actividades que nos permitirán
familiarizarnos con los conceptos y conocimientos vistos durante el curso de
Introducción.
Para realizar esta práctica haremos 5 grupos y cada uno de ellos entrará a la
plataforma con los siguientes datos de login y passw:
GRUPO1
usuario1
usuario1
GRUPO 2
usuario2
usuario2
GRUPO 3
usuario3
usuario3
GRUPO 4
usuario4
usuario4
GRUPO 5
usuario5
usuario5
EJERCICIOS
A. Alta de Cuenta y Contactos
Datos
para usuario 1:
Cuenta: Mercatel
Dirección: Laprida 89, 3º 4º. Barcelona
Tel: 932521245
Contacto: Marcelo Mestres
Tel Contacto: 6023235
Puesto: Director comercial
Datos
para usuario 2:
Cuenta: Escabel SL
Dirección: Corrientes 23, 1º 4º. Barcelona
Tel: 93666666
Contacto: Mariana Lomas
Tel Contacto: 932222222
Puesto: Directora de Marketing
Datos
para usuario 3:
Cuenta: Atrismo SA
Dirección: Córcega 123, 1º 2º. Barcelona
Tel: 939999999
Contacto: Mirna Ribes
Tel Contacto: 607777777
Puesto: Líder de Proyecto
Datos
para usuario 4:
Cuenta: CRA Consultora
Dirección: Reselló 256, 1ºA Barcelona
Tel: 93888888
Contacto: Luis Pizarro
Tel Contacto: 606666666
30
CI-011 v.01 Dossier
Puesto: Director comercial
Contacto: Maria Jose Gil
Tel Contacto: 93888888
Puesto: Responsable Marketing
Datos para usuario 5:
Cuenta: Mesas Rosendo
Dirección: Diagonal Mar 123, 1º 2º. Barcelona
Tel: 93666666
Contacto: Estanislao Pérez
Tel Contacto: 60888888
Puesto: Responsable Marketing
B. Tenemos introducidos en nuestro CRM una serie de candidatos que
hemos obtenido en una CONFERENCIA, comenzamos a llamarlos para
presentar la empresa y ofrecerles alguna de las ofertas actuales en el
caso de que estén interesados.
Usuario 1
Dejar constancia de la llamada a la candidata María Pizarro
La candidata está interesada en la Oferta y quiere que se le envíe
un presupuesto por mail, tendremos que:
- Convertir el Candidato en Cuenta.
- Pedirle la información necesaria para la ficha (El
nombre de la cuenta si no lo tenemos).
- Abrirle una Oportunidad que haga referencia al
Presupuesto que se le debe enviar (Esta Oportunidad
se la adjudicamos al usuario 2).
Usuario 2
Dejar constancia de la llamada al candidato Antonio Roca.
El candidato está interesado en la Oferta y quiere que se le envíe
un presupuesto por mail, tendremos que:
- Convertir el Candidato en Cuenta.
- Pedirle la información necesaria para la ficha (El
nombre de la cuenta si no lo tenemos).
- Abrirle una Oportunidad que haga referencia al
Presupuesto que se le debe enviar (Esta Oportunidad
se la adjudicamos al usuario 1).
Usuario 3
Dejar constancia de la llamada a la candidata Laura Doia.
La candidata está interesada en la Oferta y quiere que se le envíe
un presupuesto por mail, tendremos que:
31
CI-011 v.01 Dossier
-
Convertir el Candidato en Cuenta.
Pedirle la información necesaria para la ficha (El
nombre de la cuenta si no lo tenemos).
Abrirle una Oportunidad que haga referencia al
Presupuesto que se le debe enviar (Esta Oportunidad
se la adjudicamos al usuario 4).
Usuario 4
Dejar constancia de la llamada al candidato Mario Antonio
Espada.
El candidato está interesado en la Oferta y quiere que se le envíe
un presupuesto por mail, tendremos que:
- Convertir el Candidato en Cuenta.
- Pedirle la información necesaria para la ficha (El
nombre de la cuenta si no lo tenemos).
- Abrirle una Oportunidad que haga referencia al
Presupuesto que se le debe enviar (Esta Oportunidad
se la adjudicamos al usuario 5).
Usuario 5
Dejar constancia de la llamada a la candidata Rosa Roca.
La candidata está interesada en la Oferta y quiere que se le envíe
un presupuesto por mail, tendremos que:
- Convertir el Candidato en Cuenta.
- Pedirle la información necesaria para la ficha (El
nombre de la cuenta si no lo tenemos).
- Abrirle una Oportunidad que haga referencia al
Presupuesto que se le debe enviar (Esta Oportunidad
se la adjudicamos al usuario 3).
C. Incidencias y Casos
El usuario 1 recibe una llamada de la Cuenta VIRTUA, de la Sra. Lorena
Martínez que dice que el producto recibido tiene un defecto y que
necesita tenerlo en funcionamiento antes del 15 de diciembre.
Actividades
Abro un caso y lo adjudico al usuario 2.
El usuario 2 ve el caso y planea una reunión para hablar del
tema a la que invita al usuario Admin (casos prácticos) y al
usuario 5.
32
CI-011 v.01 Dossier
El usuario 5 tiene problemas con el horario con lo cual NO
acepta la reunión.
El usuario 2 recibe una llamada de la Cuenta Bora SL, del Sr. Javier
Castillo que dice que ha tenido problemas para conectarse a la red
durante los días 14 y 15 de noviembre.
Actividades
Abro un caso al respecto y se la adjudico al usuario 3.
El usuario 3 ve el caso y planea una reunión para hablar del
tema a la que invita al usuario Admin (casos prácticos) y al
usuario 4.
El usuario 4 acepta la reunión.
El usuario 3 recibe una llamada de la Cuenta Grupo ISM, del Sr.
Gianmarco Tadeo que dice que ha tenido problemas para conectarse a
la red durante el día 15 de noviembre.
Actividades
Abro un caso al respecto.
Analizo las Incidencias por si ha existido algún problema con los
servidores que nuestro departamento tenga constancia. Si existe
alguna Incidencia al respecto:
-
La adjunto al CASO.
-
Planeo una llamada al cliente para comentarle el
incidente y que ya está solucionado.
-
Completo y cierro el CASO.
El usuario 4 recibe una llamada de la Cuenta Calera SL, de la Sra.
Marta Crestun que dice que ha tenido problemas para conectarse a la
red durante el día 15 de noviembre.
Actividades
Abro un caso al respecto.
Analizo las Incidencias por si ha existido algún problema con los
servidores que nuestro departamento tenga constancia. Si existe
alguna Incidencia al respecto:
-
la adjunto al CASO.
-
Planeo una llamada al cliente para comentarle el
incidente y que ya está solucionado.
-
Completo y cierro el CASO.
33
CI-011 v.01 Dossier
El usuario 5 recibe una llamada de la Cuenta Fuentes SL, de la Sra.
Laura Fuentes que dice que el producto recibido tiene un defecto y que
necesita tenerlo en funcionamiento antes del 13 de diciembre.
Actividades
Abro un caso al respecto.
Planeo una reunión para hablar del tema a la que invito al usuario
Admin (casos prácticos) y al usuario 1.
El usuario 1 tiene problemas con el horario con lo cual NO
acepta la reunión.
D. Todos los usuarios tienes adjudicada una OPORTUNIDAD, deben
realizar una Oferta y enviarla al Candidato interesado.
Actividades
Realizar la oferta con ayuda del doc. Oferta tipo que se encuentra
en el Gestor de documentos.
Adjuntar la Oferta a la Oportunidad indicada.
Planear una llamada para la semana entrante con el objetivo de
ver qué opina de la oferta.
E. Todos los usuarios tienen adjudicada alguna ACTIVIDAD como
consecuencia del punto C. Incidencias y Casos.
Actividades
Ir a mi pantalla de INICIO y configurarla para ver: Reuniones,
Tareas, Llamados, Oportunidades.
Mirar que actividades pendientes tengo y proceder según el
enunciado del punto C.
34
CI-011 v.01 Dossier
1er estudio
CRM en España
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
CONOCER EL GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DEL CRM EN LOS EMPRESAS
1. Determinar el grado de inversión en programas de Marketing Relacional,
teniendo en cuenta las siguientes variables :
- Tecnología
- Bases de datos (Data mining, Data Warehouse...)
- Análisis de datos
- Servicios (Call-centers, Contact-centers)
- e-CRM (uso de Internet en comunicación con clientes)
- Correo (mailing)
- Medios tradicionales
- Calidad
- Fuerza de Ventas
2. Determinar los beneficios que aporta el CRM a las empresas :
- a nivel cualitativo (percepción de marca, fidelización...)
- a nivel cuantitativo (cifras económicas de beneficios)
3. Peso específico del Marketing Relacional en el conjunto de las acciones del
Marketing Mix en las empresas.
Medir ¿qué importancia tiene el Marketing Relacional? Cuantitativa y
cualitativamente.
Determinar la posición que ocupa la fidelización de clientes en el Marketing Mix de
la
empresa española.
4. Determinar la utilización de CRM por sectores económicos.
Segmentar por facturación y sectores.
5. Determinar los motivos por los cuales algunas empresas no implantan CRM.
Ver cuáles son los obstáculos y frenos para el crecimiento del CRM .
6. Tendencias para empresas que utilizan el CRM y para las que no.
Averiguar pautas de comportamiento y tendencias futuras de las empresas que
utilizan el CRM y las que no.
7. Conocer los servicios que los anunciantes requieren de las empresas de servicios
proveedoras de CRM.
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
METODOLOGÍA DEL ESTUDIO :
Para conseguir los objetivos enunciados se ha utilizado una metodología en la que
se combina la visión cualitativa (8 entrevistas en profundidad a responsables de
CRM de las principales y más representativas empresas del país) y la visión
cuantitativa a través de entrevistas telefónicas.
Se han realizado 400 entrevistas telefónicas a empresas entre los anunciantes
españoles.
Posteriormente se ha realizado un análisis de la información y se ha elaborado el
informe final.
Universo : Empresas anunciantes de los siguientes sectores :
· Banca
· Cajas de Ahorro y servicios
· Carburantes
· Editorial
· Financieros
· Grandes Superficies y cadenas de distribución
· Sanidad
· Seguros
· Servicios de Telefonía
· Suministros (Electricidad, gas...)
· Televisiones digitales y cable
Ámbito : Nacional
Muestra : 400 empresas
Tipo Muestreo : Estratificado entre Barcelona y Madrid
Margen error : +/- 5% para un nivel de confianza del 95,5% y para el
caso más desfavorable en que la dispersión de la
varianza (p=q=50%)
Nivel de confianza : Telefónica asistida por ordenador (CATI)
Bases datos empresas : Schober Information Group
Trabajo de Campo : Eyeglue.net
Duración : 5-10 minutos.
Análisis de la Información : Eyeglue.net
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
Resumen de datos y contenidos.
El Estudio de CRM, se compone de 3 apartados :
- El que recoge toda la muestra
- Las empresas que utilizan CRM
- Las empresas que no utilizan CRM
Además las respuestas han sido catalogadas según :
- Conocimiento
- Implementación
- Motivación
· Recoge toda la muestra
Conocimiento
El Estudio lanza un dato significativo y es que en general existe un
fuerte desconocimiento del término de CRM, incrementándose en las
empresas de facturación inferior y siendo la banca, seguros y servicios
financieros los sectores empresariales con mayor conocimiento al
respecto. Estas dos últimas premisas veremos que se repiten a lo largo
de todo el Estudio , tanto en conocimiento como implementación,
convirtiéndose en dos claras conclusiones .
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
Nível de conocimiento de CRM
4:16%
3:18%
5:10%
1:43%
2:12%
Conocimiento sobre CRM
1
43%
2
12%
3
18%
4
16%
5
10%
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
Nível de conocimiento de CRM según facturación
Más de 60
millones de €
13% 11%
De 30 a 60
millones de €
34%
20%
25%
22%
De 6 a 30 millones
de €
25%
Menos de 6
millones €
59%
0%
20%
2
60%
3
4
11%
15%
12%
40%
1
22%
27%
12%
34%
17%
14%
12%
9% 6%
80%
100%
5
Conocimiento CRM según nivel de facturación
1
2
3
4
5
Menos de 6
millones €
59%
12%
14%
9%
6%
De 6 a 30
millones de €
34%
12%
27%
15%
12%
De 30 a 60
22%
25%
20%
22%
11%
Más de 60
millones de €
13%
11%
25%
34%
17%
1: Nociones muy básicas o nulas - 5: Conocimiento profundo de la
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
Nível de conocimiento de CRM por sector de actividad
Banca, Seguros y
servicios financieros
Telefonía
Editoriales
Grandes Superficies y
distribución
Abastecimientos y
Carburantes
0%
9% 7% 6%4%
74%
11%
77%
Servicios Sanitarios
20%
40%
1
18%
9%
18%
55%
8% 8%
19%
12%
53%
14%
16%
22%
16%
32%
10%
30%
25%
11%
24%
2
60%
3
4
8% 4%
80%
100%
5
Nivel de conocimiento por sector de actividad
1
2
3
4
5
Servicios Sanitarios
77%
11%
8%
Abastecimientos y
74%
9%
7%
6%
Grandes Superficies y
55%
18%
9%
18%
Editoriales
53%
12%
19%
8%
8%
Telefonía
32%
16%
22%
16%
14%
Banca, Seguros y servicios
24%
11%
25%
30%
10%
4%
4%
1: Nociones muy básicas o nulas - 5: Conocimiento profundo de la materia
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
¿Utiliza o esta implantando CRM?
1%
Si; 34%
NO; 65%
Implementación
Sólo un 34 % de los entrevistados utilizan o están
implantando CRM.
Este dato no sorprende teniendo en cuenta el grado de
conocimiento actual.
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
Valoración factores clave para implantar una estrategía CRM
5,00%
4,50%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
3,70%
1
4,10%
4,20%
4,30%
2
3
4
4,50%
4,60%
5
6
1 - Importancia disponer de un contact center eficiente
2 - Importancia disponer herramientas tecnológicas
adecuadas
3 - Importancia involucrar toda la organización
4 - Importancia contar con personal cualificado
5 - Imprtancia contar apoyo dirección general
6 - Importancia enfocar mentalidad de la empresa hacía el
cliente
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
Resultados Obtenidos al implantar CRM
Mejora de la eficiencia en el coste
13,60%
Otros
13,60%
Ampliación de la cartera de cllientes
16,90%
Aumento rentabilidad por cliente
16,90%
Cualificación del Cliente
Optimización tratamiento interno de la
información
Mejora el servicio de atención al cliente
Clientes fidelizados
20,30%
23,70%
32,20%
50,80%
Resultados Obtenidos al implantar CRM
Clientes fidelizados
50,80%
Mejora el servicio de atención al cliente
32,20%
Optimización tratamiento interno de la información
23,70%
Cualificación del Cliente
20,30%
Aumento rentabilidad por cliente
16,90%
Ampliación de la cartera de cllientes
16,90%
Otros
13,60%
Mejora de la eficiencia en el coste
13,60%
1er. Estudio de CRM en España.
- AeMR www.aemr.org
LA VANGUARDIA
DOMINGO, 31 AGOSTO 2008
DINERO 5
Google está al acecho
TECNOLOGÍA
Según Gartner, la adopción del
software como servicio seguirá
creciendo a un vertiginoso 22%
anual, el doble del esperado para el conjunto del software empresarial. Así, en el 2011, un
25% de las nuevas aplicaciones
serán por suscripción. Dos trayec-
torias se cruzan: la de Google,
interesada en ser reconocida por
las empresas, y la de Microsoft,
que procura acomodarse al fenómeno. Estas tendencias subyacen
en el vertiginoso ascenso de Salesforce, cada vez más cerca de
la estrategia de Google
APLICACIONES
Cuando el software es un servicio
De momento sólo ha tenido éxito en las aplicaciones a las relaciones con las carteras de clientes
Norberto Gallego
L
os costes de tecnología
de información de las
empresas experimentan
una constante presión a
la baja, muy visible en el
hardware y no tanto en los servicios. Al mismo tiempo, los precios del software no descienden, haciendo que este sea el
único segmento del mercado de
las TI en el que los márgenes de
los proveedores están siempre
por encima del 30%. La consultora Gartner opina que esta resistencia de los precios del software se debe al modelo vigente
de venta de licencias, con su secuela de contratos de mantenimiento, que aseguran al vendedor unos ingresos cautivos y,
por lo mismo, conllevan para el
cliente la extrema dificultad de
cambiar de proveedor.
En apariencia, el software como servicio (SaaS en su sigla inglesa) puede parecer una variante del leasing, puesto que los
clientes se evitan la inversión
de instalar y mantener paquetes de software - que, además,
suelen exigir actualizaciones de
hardware - y en cambio optan
por un contrato de suscripción
fórmula en la cual las aplicaciones están alojadas en un servidor remoto, al que sus empleados pueden acceder por internet. El presunto parentesco acaba pronto, porque el cliente no
llega a ser propietario del bien en este caso el software - pese a
pagar una cuota mensual establecida en función del número
de usuarios finales. Si llegara el
caso, romper ese vínculo puede
ser tan problemático como lo sería bajo el sistema de licencias.
Tal vez sea esta la razón por
la que el software como servicio sólo ha tenido éxito notorio
en un campo específico, que se
conoce como CRM (customer
relationship management), en el
que se agrupa una serie de aplicaciones cuyo propósito es permitir que el personal de ventas
de las empresas gestionen las relaciones con sus clientes.
CRM es la especialidad única
de Salesforce, empresa creada
en 1999 por Marc Benioff, que
desde entonces ha reclutado a
más de 47.000 empresas -4.100
en los últimos meses- como abonadas a su servicio, con un total
de 1,2 millones de usuarios finales. El crecimiento ha sido espectacular en su corta vida, pero Salesforce precisa otras fuentes de ingresos, porque el negocio de CRM llega a sus límites.
“En su momento, CRM nos pareció el espacio perfecto para poner a prueba nuestro concepto”,
reconoce Benioff. Su nueva estrategia, lanzada este año, consiste
en valerse del peso que ha conseguido en su nicho original -que
IDC ha calculado en torno a un
7% del mercado total de CRM, estimado a su vez en 12.000 millones de euros- para que Salesforce
sea reconocida como una plataforma. Esto quiere decir que ha
de persuadir a un buen número
de desarrolladores externos para
que elaboren programas y aplicaciones, que la empresa alojaría
en sus servidores para comercializarlas mediante suscripción.
Mientras Salesforce toma esta
iniciativa, los grandes del software empiezan a reaccionar, con
las cautelas necesarias para no debilitar sus fuentes de ingresos
por venta de licencias. Oracle, antiguo empleador de Benioff, dice
esperar que la demanda madure,
mientras SAP se adapta con mucha lentitud. Queda Microsoft,
nombre clave en esta historia. En
En apariencia, el
software como servicio
(SaaS en sigla inglesa)
parece una variante del
leasing, pero no lo es
El cliente no llega a
ser propietario del
bien –el software–
pese a pagar una
cuota mensual
Los grandes del
software reaccionan
con cautela para no
debilitar sus ingresos
por venta de licencias
realidad, Microsoft es un competidor menor en CRM, si bien tiene la ventaja de que sus aplicaciones de Office están instaladas en
millones de ordenadores (incluidos los clientes de Salesforce)
por lo que podrían servirle de
apoyo para articular su oferta on
line: ya existe una versión bajo
demanda de su software Dynamics CRM. Por otro lado, en este
enfrentamiento, Benioff ha logrado el apoyo de Google.
Marc Benioff, fundador y presidente de Salesforce
ARCHIVO
ARGUMENTOS
El mundo según Benioff
En mayo, Dinero tuvo oportunidad de asistir a la primera conferencia europea de Salesforce. Durante más de dos horas, Marc Benioff, carismático fundador de la
compañía, se prodigó ante un auditorio de periodistas, a los que
dedicó largas, prolijas y siempre
enfáticas respuestas que se sintetizan a continuación.
VISIÓN. Estamos en la era de la
Web 2.0: las aplicaciones en internet se caracterizan por los entornos comunitarios y de colaboración: cualquiera puede participar en la creación de contenidos.
Pero entramos en una nueva era,
la Web 3.0, que cambia por completo la tecnología y la economía
de la industria del software: el código se escribe y se depura
mediante colaboración; la innovación está al alcance de cualquiera.
PLATAFORMA. No queremos limitarnos a las aplicaciones. Seguiremos en este negocio pero vamos
a desarrollar el concepto de plataforma como servicio, que marcará nuestra evolución durante
los próximos diez años. Es un
concepto radicalmente nuevo:
las empresas podrán introducir
rápidamente una nueva aplicación, sin correr los riesgos asociados con las licencias de software.
COMPETENCIA. Necesitamos más
competidores. No tendría interés para nosotros estar solos: preferimos formar parte de una industria antes que ser el único habitante de una isla. Microsoft,
Oracle y SAP dicen ahora que
son proveedores de software como servicio, y aunque tarde, nos
parece bien. Y aparecen decenas, cientos de nuevas compañías en este campo.
MICROSOFT. Si les hubiéramos esperado, no habríamos innovado
o tal vez no existiríamos. En lo
único que piensan es en cómo
preservar sus posiciones, propias de un monopolio. Miran
más al pasado que al futuro, y este ha sido su error de los últimos
diez años.
GOOGLE. Hay compañías que
compiten y compañías que compiten y cooperan a la vez. Cono-
cemos y aplicamos la máxima de
que el enemigo de nuestro enemigo es nuestro amigo; por esto
Google es nuestro mejor amigo.
ALIANZAS. No podemos hacerlo
todo solos. Entre un 10 y un 20
por ciento de nuestros ingresos
proceden de terceros que desarrollan aplicaciones sobre nuestra plataforma. Sabemos lo que
podemos hacer bien, y dejamos
que otros expresen sus capacidades a través de servicios web.
FUTURO. Salesforce cumplirá 10
años en marzo del 2009, y vamos
a cerrar el ejercicio con ingresos
por algo más de 1.000 millones
de dólares [unos 650 millones de
euros]. Creemos que dentro de
cinco años seguiremos siendo líderes del software como servicio, como lo hemos sido desde
1999.
RECESIÓN. Por ahora no veo que
ninguna compañía tecnológica
esté seriamente afectada por la
situación económica. Puede que
ocurra mañana, no lo sé, pero
hasta ahora no hay signos de crisis en esta industria.
Marketing relacional:
de la teoría a la práctica
▲ Manuel Alfaro
El enfoque del marketing relacional ha tenido una
rápida difusión en todo el mundo. Términos como
fidelidad del cliente o CRM se han popularizado
en los últimos años y son ahora de uso común.
Ha cambiado realmente la
gestión del mercado? ¿Nos
encontramos ante un nuevo
paradigma en marketing? ¿Qué
pronósticos se perfilan sobre el
futuro del marketing relacional?
Éstas y otras cuestiones se vienen
planteando con asiduidad en las
conferencias, seminarios y cursos
que imparto en ESADE.
¿
Coinciden en el tiempo la
necesidad empresarial de retener y
optimizar clientes –cada día más
disputados por una competencia
global y un índice de variación
vegetativa situado en torno al uno–
con las posibilidades de la tecnología,
que facilita extraordinariamente la
comunicación y la relación con
clientes.
Orígenes del marketing
relacional
Como siempre, algunos países y
sectores de actividad han sido más
rápidos en la búsqueda de
soluciones. Se concede al profesor
Berry, de la Universidad de Texas, el
honor de haber puesto sobre el
papel el nuevo término Relationship
Marketing en una ponencia del año
1983. Berry llevaba años trabajando
en marketing de servicios, en el que
el cliente, en su interacción con el
proveedor, es co-productor del
servicio. Que el profesor Leonard
Berry llegara a situar la relación en
el centro de su desarrollo era
Como es de esperar, la teoría y la
práctica no surgen
espontáneamente, ni en un solo
lugar. La madurez de los mercados,
el impacto de las tecnologías de la
información, la competencia global
y otros factores de mercado y
entorno afectan a todo el mundo,
aunque no sea con la misma
intensidad, y explican el
movimiento generalizado en la
búsqueda de nuevas formas de
gestión a principios de los noventa.
1
Marketing relacional: de la teoría a la práctica
La colaboración
a largo plazo
con el cliente puede
generar valor
para el cliente
y estabilidad
y rentabilidad
para su negocio
consecuente, incluso previsible. Al
mismo tiempo, desde los países
nórdicos, Grönroos y Gummesson
llegaban a planteamientos similares,
también desde la perspectiva de
servicios, en una corriente que se ha
venido en llamar “Escuela Nórdica”.
Otro origen, también
escandinavo, aunque con
importantes contribuciones de otros
países europeos, está en el IMP
(Industrial Marketing and
Purchasing Group), que desde los
años setenta lleva investigando y
publicando sobre B2B Marketing,
con Hakan Hakonsson como
representante más conocido del
grupo.
Del Reino Unido destaca el
impulso de Cranfield con
Christopher y Payne, y sus
colaboraciones con Ballantyne y
otros profesores de la Universidad
de Monash, en Australia. En 1996,
Francis Buttle, de Manchester, edita
un interesante libro en el que
levanta acta de la implantación del
marketing relacional en el Reino
Unido.
En el sur de Europa, las iniciativas
son más dispersas: mientras que en
Italia se orientan al B2B, en nuestro
país se imponen los desarrollos
promocionales a partir de las técnicas
y enfoques de marketing directo.
En ESADE se trabaja en este
campo desde 1990. Se ha creado la
web marketing-relacional.com para
mejorar la comunicación entre los
antiguos alumnos de los seminarios y
asignaturas de marketing relacional.
2
Del enfoque promocional
a la colaboración
con el cliente
Sin embargo, la coincidencia en
las problemáticas de partida no
implica necesariamente unanimidad
en las soluciones. Para algunos, el
marketing relacional se limita a un
reducido enfoque promocional
basado en la estimulación de la venta
mediante la eficaz utilización de una
base de datos de clientes. En este
enfoque lo importante es conocer al
cliente para conseguir una colocación
de producto más eficaz. Es el discurso
de muchos vendedores de sistemas de
información que prometen –y, en
muchos casos, consiguen– mejorar la
respuesta de las campañas de
marketing de forma espectacular. Es
el discurso del ejecutivo de, por
ejemplo, una institución financiera,
que, con un uso inteligente de un
sistema integrado de data warehouse
y de data mining, consigue colocar
tarjetas de crédito, pólizas de seguro
o planes de pensiones con unos
niveles de respuesta muy superiores a
los que habría obtenido con una
selección aleatoria de los clientes
objetivo de la campaña.
Otros buscan una relación más
comprometida, en la convicción de
que a través de la colaboración a
largo plazo con el cliente pueden
generar valor para el cliente y
estabilidad y rentabilidad para su
negocio. Afirman que no es lo mismo
relaciones con clientes, que siempre
han existido, que marketing de
relaciones. En este planteamiento, se
gestionan activamente relaciones de
colaboración con el cliente con el
Marketing relacional: de la teoría a la práctica
propósito de crear valor y distribuirlo.
El propósito –crear valor– y el tipo de
relación –de colaboración– marcan la
diferencia.
Un ejemplo ilustrativo, con el que
nos sentimos vinculados por la
proximidad y el conocimiento de los
autores del proyecto, es el Design Jet
On Line Program, de la división de
impresoras de gran formato de
Hewlett-Packard en Sant Cugat del
Vallès. A través de su web se ha
conseguido comunicar con un
porcentaje relevante de usuarios de
sus impresoras en todo el mundo.
¿Qué han conseguido? En primer
lugar, valor para sus clientes: el
comprador obtiene mejor servicio
postventa, información de
novedades de producto y
consumibles, soporte técnico de HP
y, lo que es más importante, de
otros usuarios que tienen idénticos
problemas y soluciones, aviso de
caducidad de la garantía,
información del distribuidor más
próximo, etc. No obstante, esto sólo
es el principio: Hewlett-Packard
puede solicitar y obtener la
colaboración de estos clientes para
conducir el proceso de desarrollo de
nuevos productos en cooperación
con los usuarios reales de estos
productos. En definitiva, valor para
la empresa, que agiliza la
renovación del parque instalado,
incrementa la venta de consumibles
y reduce costes en servicio y
desarrollo.
Mientras que en el
planteamiento tradicional se
considera que la mejor forma de
crear valor se consigue gracias a la
competencia, enfrentando proveedor
a proveedor, producto a producto,
precio a precio, este enfoque de
marketing relacional se basa la
colaboración, en la creencia de que
es la mejor forma de crear valor.
En un entorno en el que la oferta
se ha multiplicado de forma
exponencial, el coste de búsqueda,
de comparación, de negociación,
etc. no compensa el
comportamiento oportunista y la
búsqueda continuada.
Es cierto que en B2B una
organización puede seguir
comprando sobre la base del criterio
precio y del cambio continuo de
proveedor, pero, en el actual entorno
de cambio, en el que la velocidad
time-to-market y la fiabilidad son
críticas, es recomendable seleccionar
proveedores y establecer relaciones
estables y de cooperación para
conseguir estos objetivos críticos.
Una empresa no puede asumir el
riesgo operativo asociado a un
proveedor eventual con
incertidumbre sobre fallos de calidad,
puntualidad en las entregas y otros
factores relativos al producto
adquirido y a los servicios anexos a
dicha adquisición.
Algo similar ocurre en B2C. La
inmensa mayoría de los
consumidores están insatisfechos no
con las prestaciones de los productos
que adquieren; están insatisfechos
con la relación que reciben. Desean
relacionarse con organizaciones que
comprendan sus necesidades y actúen
Los consumidores
desean relacionarse
con organizaciones
que comprendan
sus necesidades
y actúen como
proveedores
de continuidad
3
Marketing relacional: de la teoría a la práctica
Son cada vez más
las empresas que
ponen en marcha
proyectos rigurosos
de marketing
relacional
como proveedores de continuidad.
En palabras de Grönroos, “los
clientes no se interesan únicamente
en bienes y servicios; exigen una
oferta mucho más holística, que lo
incluye todo, desde la información
sobre el sistema mejor y más seguro
de usar un producto hasta la entrega,
instalación, actualización,
reparación, mantenimiento y
soluciones correctas para lo que han
comprado”.
Presente y futuro
del marketing relacional
ESADE ha realizado una
investigación sobre el grado de
implantación del marketing
relacional en distintos sectores de
actividad: distribución, automóvil,
bancos y cajas, aseguradoras y
corredurías de seguros, líneas aéreas,
etc. Los resultados apuntan a que los
enfoques promocionales dominan
sobre los relacionales.
A modo de ejemplo: las
compañías aseguradoras prefieren
ofertar descuentos promocionales
ligados a un producto, con respecto a
la gestión integral de clientes con
una cuenta única. Paradójicamente,
muchos clientes manifiestan su
preferencia por este segundo
enfoque, pero no encuentran un
proveedor que se lo ofrezca.
Manuel Alfaro
Profesor del Departamento
de Dirección de Marketing
de ESADE y autor de libros
sobre marketing relacional.
4
Esto es el presente. ¿Qué pasará
en los próximos años? Sheth y
Parvatiyar piensan que el marketing
relacional se consolidará como
disciplina; en el mismo sentido se
manifiestan los representantes de la
Escuela Nórdica. Son cada vez más
las empresas que ponen en marcha
proyectos rigurosos de marketing
relacional, y los académicos de todo
el mundo están delimitando y
definiendo el dominio propio del
marketing relacional, que pasa en
ocasiones por delante de la práctica
empresarial.
Y es que, para suplir la falta de
experiencia en procesos de
colaboración en el mercado, los
teóricos han aprendido de los
procesos de colaboración en la
sociedad y han transferido estos
conocimientos al mercado de forma
relativamente rápida. Como dice
Francis Buttle, de la Universidad de
Manchester, la teoría es, al mismo
tiempo, espejo y tutor.
La esperanza está en que el
marketing relacional deje de ser la
asignatura pendiente de muchas
empresas, que culminen proyectos de
destacadas organizaciones de nuestro
entorno que pueden servir de
ejemplo y revulsivo para sus
competidores y que se consoliden los
enfoques basados en la colaboración.
En palabras del profesor Orafla:
“Durante años lo hemos hecho todo
para el cliente, pero sin la
participación del cliente. Para
responder al cambio, invertir en
tecnología, lanzar productos
innovadores, driving the market para
no ir a remolque de los
competidores, hay que entrar
decididamente en la colaboración
con el cliente”. ■
© ESADE Asociación. 2003.
Sobre modas y realidades:
CRM o el nuevo marketing digital
Enrique Dans 1
INSTITUTO DE EMPRESA
María de Molina, 12, 4º
28006 –Madrid, España
Teléfono: (91) 568 96 00
Fax: (91) 563 68 59
[email protected]
RESUMEN
El reciente auge del Customer Relationship Management (CRM) en empresas de todos
los sectores ha hecho que nos planteemos una revisión del concepto de marketing
basado en las reglas que parecen marcar lo que se ha dado en llamar “la nueva
economía”, y que tratemos de evaluar hasta que punto dichas reglas han cambiado. El
presente artículo pretende realizar una revisión conceptual y terminológica del
marketing ligado a iniciativas novedosas como el CRM, así como elaborar una visión
normativa del mismo en sus diferentes fases. Las conclusiones sugieren que
herramientas como el CRM están ligadas a una nueva visión, a un concepto de
economía cliente-céntrica que se opone al producto-centrismo habitual y que trasciende
al área de marketing, aunque una segunda interpretación afirma que no se trata, en
general, de conceptos nuevos, sino más bien de la recreación de los antiguos a la luz de
las posibilidades brindadas por el desarrollo de las nuevas tecnologías.
Palabras clave: marketing, CRM, personalización, Internet, nueva economía
Clasificación JEL: M30, M31, O33
1
Enrique Dans es Ph.D. en Management, especialidad Information Systems por The Anderson School of
Management at UCLA, y Profesor del Instituto de Empresa desde el año 1990.
1. INTRODUCCIÓN
Alrededor de la mitad de las empresas norteamericanas en el año 2000 afirmaban estar
inmersas en implantaciones de herramientas relacionadas con el Customer Relationship
Management (CRM). El mercado de productos de este tipo creció por encima del 70%
durante el año 1999, y se predice que representará unos doce mil millones de dólares en
el año 2004, con una tasa de crecimiento anual en torno a un 30% (Wardley and Shiang,
2000). ¿Qué es lo que ha provocado tan significativo crecimiento? ¿Estamos, una vez
más, ante una de esas “modas” de los Sistemas de Información, una de esas palabras
que todo el mundo debe utilizar y que después caen súbitamente en el olvido? El
panorama de los Sistemas de Información hoy en día está plagado de acrónimos: si
ahora es CRM, antes fueron BPR, ERP, SCM... por no hablar de las consabidas letras
con un número 2 en medio, B2B, B2C, P2P... ¿Debemos pensar en CRM como en “el
último grito”, o tal vez encierra algo más?
Sin duda, CRM permanece como un concepto relativamente oscuro a los ojos del
profano. En España, en pleno año 2001, esfuerzos por parte de determinados
proveedores tecnológicos por contribuir a la difusión del término se han encontrado
respuestas impresionantes en número y nivel de asistentes en repetidas ocasiones (Dans,
2001). Las estrategias comerciales seguidas por los citados proveedores tecnológicos
contribuyen también a la confusión de conceptos: Siebel, una compañía fundada en
1993 con el objetivo de “dar respuesta a la creciente necesidad de las empresas de
adquirir, retener y servir mejor a los clientes”, no utiliza el término CRM, usando en su
lugar el generalista “e-Business”. Oracle, por su parte, con una lógica dedicación al
mundo CRM proveniente de la ventaja que supone su enfoque tradicional a las bases de
datos, sí utiliza el término CRM pero, paradójicamente, aplicado a un producto
generalista destinado a soportar la gestión de un e-business. Resulta evidente que si bien
la dispersión del término ha sido rápida, pocos parecen entender su extensión,
implicaciones y el componente de “enmienda a la totalidad” que puede suponer, que
podría ir incluso mucho más allá del marketing y referirse a la gestión global de la
empresa.
El presente trabajo pretende ofrecer una revisión del concepto CRM y de sus varias
terminologías asociadas, así como proporcionar una idea clara de las implicaciones
inmediatas y futuras de dicho concepto en la gestión de la empresa de hoy. El resto del
trabajo se articula en torno a los siguientes apartados: el primero, epígrafe 2, realiza una
revisión de la literatura existente. A continuación se enumeran y discuten los principales
conceptos aparecidos en el apartado anterior. Posteriormente, en la sección 4, se discute
el carácter de CRM como innovación con respecto al marketing tradicional. Por último,
la sección 5 presenta las conclusiones del artículo.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Las primeras menciones a conceptos relacionados con el CRM aparecen en el año 1993,
en “The One-to-One Future”, de Don Peppers y Martha Rogers. Si bien no utiliza el
término CRM, y se desarrolla además en un momento que muchos definirían como
anterior a la explosión de Internet, el libro deja claros los conceptos que posteriormente
se utilizarían para definir las tendencias del marketing en la era digital: la base ya no
debe ser la cuota de mercado, sino la cuota de cliente. Se busca contraponer el llamado
marketing One-to-One al marketing masivo tradicional, de manera que mientras éste
desarrolla productos y busca posteriormente clientes para él, el marketing One-to-One
desarrolla clientes, y busca productos para ellos. Se trata, según los autores, de una
reversión de la cadena de valor, consistente con la noción de cadena de valor invertida
desarrollada más adelante en la literatura sobre e-business (Kalakota and Robinson,
1999): donde antes las empresas podían permitirse el lujo de iniciar el proceso
productivo examinando sus propias capacidades internas, viendo qué sabían hacer,
diseñando procesos e infraestructuras para hacerlo, buscando canales adecuados y
llegando a unos clientes, ahora el proceso cambia totalmente. Ahora va a ser preciso
fijarse no en lo que la empresa sabe hacer, sino en lo que el cliente necesita. Una vez
examinadas estas necesidades del cliente, es preciso buscar unos canales que se adapten,
pero no al producto, sino a ese cliente. Si el cliente quiere movilidad, hay que darle
movilidad, acceso remoto, desde casa, desde el ordenador, desde el teléfono móvil...
todo un universo de opciones. Finalmente, ese producto definido por el cliente debe
fabricarse mediante unos procesos e infraestructuras flexibles, en contraposición a las
rigideces anteriores provenientes de estar basados en las propias capacidades de la
empresa, y debe sustentarse en unas capacidades internas que, o bien las posee la
empresa, o bien tiene que buscarlas fuera mediante procesos de outsourcing y alianzas
estratégicas. Todo un universo de implicaciones para un concepto aparentemente tan
simple.
Como respuesta a la innovación promovida por el marketing One-to-One, nace,
originalmente en el mundo tecnológico, el concepto de CRM, Customer Relationship
Management. El razonamiento es claro: dar una respuesta mediante tecnología a los
requerimientos de las técnicas de Marketing One-to-One, para lo cual es preciso un
nuevo conjunto de herramientas que posibiliten ese nuevo tipo de interacción con el
cliente, de aprendizaje constante, de adaptación. Se trata de tecnologías como las bases
de datos masivas, que comienzan a popularizarse apoyadas por una progresiva
disminución del precio del almacenamiento, pero también de las herramientas
adecuadas para darles sentido: el data mining y todo el abanico de tecnologías
estadísticas preexistentes, pero que ahora se destinan a este fin. De la misma manera
aparecen tecnologías como la estandarización computerizada y la fabricación modular
que permiten a una compañía desagrupar sus productos y reagruparlos de manera
individualizada, haciendo posible la llamada customización masiva. Por último,
aparecen las tecnologías de la interactividad, fundamentalmente a partir del crecimiento
desenfrenado de la Web, y se integran con tecnologías existentes como los call-centers
o Centros de Atención Telefónica (CATs).
La definición de CRM es, de una manera genérica,
“una estrategia centrada en el cliente, que busca un crecimiento
en beneficios a través de proporcionar un mayor valor al
cliente”
Mark Rieger, 1996
Esta definición, que deja claros tanto el fin como los medios, requiere sin embargo una
mayor precisión en cuanto al modo de llevar a cabo dicha estrategia. Otra posible
definición es la que se refiere a
“una estrategia de negocio que busca construir proactivamente
un sesgo o preferencia por una organización con sus empleados,
canales y clientes, que resulta en una mayor retención y un
rendimiento económico superior”
Carlson Marketing Group, 1997
Con respecto a la anterior, ésta precisa mejor tanto el fin como los medios, y da idea de
cuales son los actores implicados. Proporciona una idea de que el cliente de una
estrategia no es necesariamente el cliente final, el que paga por el producto o servicio,
sino en muchas ocasiones un cliente interno, otro departamento, determinado personal
de la propia compañía, etc. al que se pide que para ejecutar la estrategia modifique
determinadas pautas de su comportamiento e incorpore tareas como, por ejemplo, la
alimentación de una base de datos con la información obtenida del cliente.
Con posterioridad a estos dos conceptos se han incorporado otra serie de términos,
como es el caso del permission marketing (Seth Godin). Este término aporta un matiz
interesante, al incorporar una connotación de complicidad o contrato no explícito entre
la empresa y sus clientes, algo que tiene gran importancia en un entorno como el
europeo, mucho más restrictivo con el manejo de la información personal que el
norteamericano.
Ese
contrato,
que
algunos
investigadores
norteamericanos
han
denominado como RMTR (Relationship of Mutual Trust and Respect, relación de
mutua confianza y respeto) implica una autorización tácita a captar, almacenar y
manejar la información personal del cliente siempre y cuando ésta sea utilizada para
mejorar la propuesta de valor de la compañía hacia dicho cliente.
Otros términos utilizados comúnmente son, por ejemplo, Customer Intimacy, Real-Time
Marketing, Continuous Relationship Management (McKinsey&Co), Technology-
enabled marketing (Gartner Group) o Enterprise Relationship Management. Implican
básicamente la misma idea y, de acuerdo con el propio Peppers, se trata más de
“paquetes de cereales con nombre (y precio) de consultoría” que de ideas realmente
novedosas.
El CRM, por tanto, se articula como un concepto surgido a la luz de la evolución
tecnológica, consistente en un rediseño del negocio y sus procesos en torno a las
necesidades y deseos del cliente. Combina un conjunto de metodologías, software y
medios tales como Internet o el teléfono con esa visión cliente-céntrica, y busca
optimizar los ingresos y el beneficio por cliente, así como su satisfacción. La idea es
conseguir que, gracias a esa mayor atención y sensibilidad hacia los deseos del cliente,
éstos se conviertan en clientes mejores, más fieles, con un sesgo positivo que les haga
preferir nuestra marca a otra y, finalmente, que proporcionen un mayor margen de
beneficio (Firth, 2000).
Aunque la definición de CRM es, en esencia, conceptualmente sencilla y fácil de
entender – lo cual ha redundado, sin duda, en una primera oleada de elevada
popularidad – su implantación requiere un alto grado de introspección por parte de la
empresa. Esta debe analizar cuidadosamente la relación con sus clientes en ambos
sentidos: quienes son esos clientes, de que manera son vistos por la empresa y como la
empresa es vista y valorada por sus clientes. Esta tarea, mucho más compleja de lo que
parece, aleja el CRM del concepto de “solución empaquetada”, en la que basta con
romper el celofán, sacarla de la caja e instalarla para que funcione. Hacerse clientecéntrico es mucho más que comprar una licencia de este o aquel paquete de software,
mucho más que instalarlo en toda la empresa. Es un cambio de visión, de orientación,
de filosofía, que es posiblemente el responsable de que muchas organizaciones
permanezcan todavía reticentes al CRM y muchas otras fracasen en su puesta en
funcionamiento2 .
3. CRM: LA ARTICULACIÓN COMPLEJA DE UN CONCEPTO
SENCILLO
La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual puede articularse
básicamente en cuatro pasos:
- Identificación: Se trata de pasar de un conjunto de clientes anónimos, o
parcialmente anónimos, a un conjunto identificado del que se conocen sus
elementos. La fase de identificación se apoya en tecnologías que nos permiten
reconocer a un cliente cuando éste se acerca a nosotros para solicitar nuestros
productos o servicios y hacerlo, además, independientemente del canal que el
cliente decida utilizar. Los métodos de identificación deben facilitarnos el poder
interactuar con un cliente en un contexto conocido, aunque habitualmente nos
haya contactado en una tienda física y hoy lo haga a través del teléfono o de la
web. En esta fase entran tecnologías como las cookies, que permiten que una
sesión http en Internet persista después de la interrupción de la conexión
mediante la grabación de un pequeño archivo en el ordenador del usuario, o
sistemas de registro y caracterización de llamada entrante en call-centers o, en
general, sistemas que hagan que la propuesta de valor que ofrecemos al cliente
2
El 65% de todos los proyectos de Automatización de la Fuerza de Ventas se dice que no cumple las
expectativas del cliente (Insight Technology Group). Los proyectos de AFV, o Sales Force Automation
son uno de los elementos clave en un sistema CRM.
sea suficiente como para que a éste le interese identificarse de manera
voluntaria.
-
Clasificación: En esta segunda fase se pretende, partiendo de los clientes
identificados en la anterior, construir y alimentar una base de datos en la que
procesamos información de cada uno de esos clientes. Integrando la información
que tenemos del cliente, se intenta llegar a un perfil que nos permita estimar el
valor de dicho cliente para nosotros. Mediante el uso de una serie de métricas
definidas, se clasifica a los clientes en función del valor que tienen para la
empresa. Mientras hay clientes que compran muy a menudo y, posiblemente,
una gran cantidad de productos en cada visita, otros vienen menos y compran,
por ejemplo, sólo cuando un producto está en promoción, generando en la
práctica un margen negativo. Otros clientes demandan una atención excesiva
para las compras que hacen, otros no pagan, etc. Mediante esta clasificación se
intenta caracterizar a los clientes y separar a aquellos que verdaderamente nos
interesa fidelizar, el 20% que, siguiendo a Pareto, nos proporciona el 80% de
nuestros ingresos. Cualquier estrategia de CRM destinada a fidelizar y
desarrollar a nuestros clientes debe necesariamente partir de ese selecto grupo
que constituyen nuestros mejores clientes, porque en el otro grupo habrá muchos
que no sean sensibles a este tipo de argumentos.
-
Interacción: En esta fase, la empresa se relaciona con esos mejores clientes
identificados y clasificados anteriormente, y plantea una serie de posibles modos
de actuación para relacionarse con ellos. Es, posiblemente, la fase en la que la
distinción entre el marketing tradicional – sobre todo el conocido como
“marketing de base de datos” – y el CRM se manifiesta de manera más patente.
Se trata de la fase en la cual nos planteamos que relaciones nos permite el cliente
que mantengamos con él, cuales de dichas relaciones percibe como de valor
añadido frente a aquellas que simplemente le molestan. Si hacemos un uso
excesivo de la interacción, por ejemplo enviando indiscriminadamente mailings
a nuestra base de clientes, éstos se molestarán y nos pedirán que les eliminemos
de nuestra base de datos. Debemos preguntar cosas de manera que un cliente
perciba que el contestarnos le añade valor o le resulta necesario 3 , y recordar lo
que hemos aprendido de manera que no nos lo tenga que repetir. Asimismo,
habrá cosas que no tengamos que preguntar, porque podremos deducirlas de
manera más o menos directa. Esta es la fase del denominado data mining, de las
técnicas estadísticas4 y del manejo de la interactividad para preguntar, aprender
y recordar las características de nuestros clientes clave.
-
Adaptación: Es la última fase, pero también, sin duda, la más complicada. Se
trata de dar a esos clientes clave que ya tenemos identificados y clasificados, y
con los que hemos interactuado, precisamente aquello por lo que suspiran. Es el
momento de comprobar si nuestras capacidades operativas se corresponden con
las promesas que hemos hecho a nuestros clientes. En esta fase entran en juego
sistemas
como
Supply
Chain
Management
(SCM),
fabricación
flexible,
modularización, etc. que nos deben permitir, de una manera más o menos buena,
adaptarnos a eso que nuestros clientes nos piden.
3
4
El cliente que nos compra online, por ejemplo, entenderá que debe darnos su dirección para que el
producto llegue a su domicilio. Sin embargo, es posible que no acepte que le preguntemos su nivel de
ingresos en esa misma interacción. De la misma manera, un cliente que viaja en avión entenderá que le
preguntemos sus preferencias alimenticias, etc.
Varias son las técnicas estadísticas utilizadas, fundamentalmente clasificación, regresión, análisis de
series temporales, análisis cluster, asociaciones, análisis de secuencias o eventos y, como tendencia
reciente para analizar variables complejas, la estadística multivariante (modelos de ecuaciones
estructurales)
Esta concepción paso a paso necesita, para poderse llevar a cabo, de una serie de
métricas definidas que nos permitan analizar su evolución. Una de ellas, concretamente
la que ha alcanzado mayor popularidad, es el llamado Customer Lifetime Value (LTV).
Se trata de estimar el valor para la empresa de la relación con un determinado cliente,
representado por la estimación del número de transacciones que va a realizar
multiplicado por el valor medio de dichas transacciones. A este número es preciso
añadirle otros conceptos, como el valor de los ahorros operativos que obtenemos por el
hecho de conocer a ese cliente, el sobreprecio que podría estar dispuesto a pagar o el
valor de los clientes que nos traiga consigo (referrals o referencias, el efecto
tradicionalmente conocido como word-of-mouth). Finalmente, es necesario detraer del
total los llamados costes de captación de ese cliente, fundamentalmente inversión en
marketing. Una vez obtenidas las aproximaciones a esos valores, descontamos los flujos
con una tasa adecuada. El mérito fundamental de esta métrica es el de reconocer que los
clientes pueden ser mucho más valiosos de lo que se gastan en un período determinado
(en algunos casos, mucho más valiosos). Una buena estrategia de CRM puede hacer que
el LTV aumente por tres vías fundamentales: una mayor retención de clientes, un mayor
gasto por cliente y un mayor impacto de referencias positivas a otros clientes. Más
específicamente, el LTV respondería a la siguiente fórmula:
Pt (Qtπ t ) n ( Dt + Rt )
−∑
−A
t =1
dt
t =1
dt
n
LTV = ∑
Donde
Pt = Probabilidad de compra en el período t
Qt = Cantidad adquirida en período t
π t = Margen obtenido por la compras en el período t
d t = Tasa de descuento, donde d = [1+ (tasa de interés × factor de riesgo)]
Dt = Costes de desarrollar la relación en el período t
Rt = Costes de retención del cliente en el período t
A = Coste inicial de adquisición
N = Número de períodos
Conceptualmente opuesta al LTV es la Cuota de Cliente (Share of Customer), una
medida de cuanto del posible negocio de un cliente conseguimos captar. Se trata de
comparar la métrica anterior, LTV, con su valor potencial máximo. De esta manera, si
un cliente tiene el potencial para generar 100 y en nuestra compañía se gasta 30,
tendremos un 30% de cuota sobre ese cliente. Otro conjunto de métricas emergente
calcula, por ejemplo, el coste de adquisición (cantidad que es preciso invertir para
atraer a un cliente), la tasa de retención (el porcentaje de clientes que permanecen
como tales en un período determinado), el churn rate (tasa de clientes que perdemos
por período), la duración (tiempo medio que un cliente permanece como tal), etc.
Indudablemente, una orientación a una estrategia cliente-céntrica requiere medidas
cliente-céntricas, puesto que resulta difícil manejar aquello que no se puede medir.
Las partes que integran un sistema de CRM dan una idea de su ámbito global. En primer
lugar existe una clara necesidad de consolidación de bases de datos corporativas en una
única base de datos, centralizada, denominada habitualmente Data Mart o Data
Warehouse. En esta gran base de datos centralizada se pretende que esté toda la
información del cliente, que en modelos anteriores solía hallarse dispersa en diferentes
departamentos y aplicaciones. Los ahorros que se obtienen por este proceso son además
notables, aunque su implantación suele generar resistencias importantes.
Otra capa del sistema gestiona los puntos de interacción con el cliente. Se trata de las
aplicaciones gestoras de comunicación vía e-mail, de los call-centers, de la web, etc.
Aplicaciones capaces de analizar el llamado clickstream, para obtener información de
los visitantes a la web, programas capaces de almacenar un registro de todas las
interacciones con un cliente determinado independientemente del canal utilizado, y
sistemas de ventas, servicios y marketing mediante telefonía y soporte electrónico. Pero
también, lógicamente, de los puntos de entrada al Data Mart que genere la actividad
tradicional, la de las tiendas, los pedidos por fax, a través de la fuerza de ventas, etc.
Toda interacción con el cliente debe tener un reflejo inmediato en esa base de datos
única y centralizada, verdadero centro neurálgico de la actividad de la empresa.
Entre esas dos capas aparecen un sinnúmero de aplicaciones destinadas a la gestión de
los múltiples elementos implicados. En este conjunto se engloban los módulos
analíticos de data mining, las aplicaciones de gestión y seguimiento de campañas, toda
la inteligencia de ventas, las aplicaciones de gestión del conocimiento, gestión de
incidencias, workflow y demás. Y no debemos olvidar la integración de todo el
denominado back-office, un paso fundamental de cara a la funcionalidad global del
sistema: facturación, gestión de pedidos, distribución, logística, fabricación, compras,
contabilidad, finanzas, recursos humanos, y el mundo de las legacy systems, programas
basados en aplicaciones generalmente a medida que en determinadas empresas
mecanizan una parte importante de la actividad. Toda esta serie de aplicaciones tienen
también que funcionar bajo esa óptica única e inequívoca del cliente-centrismo, extraer
y devolver información a la misma base de datos y ser interoperables y actualizables
desde cualquier parte del sistema.
4. EL CRM COMO VISION DE FUTURO
Uno de los principales atractivos de los proyectos de CRM es el impacto que se
plantean tener sobre la ventaja competitiva de la empresa. El paso de la economía
producto-céntrica a una cliente-céntrica propone una ventaja sustentada en el
conocimiento de los clientes, en la información, como ventaja que ningún competidor
que no posea dicha información puede copiar. En efecto, recopilar información acerca
de los clientes en el entorno de una relación que lo permita, y ofrecer a esos clientes una
propuesta de valor superior basada en ese conocimiento que tenemos de ellos supone
una ventaja difícil de superar. Sin embargo, la aproximación al concepto de clientecentrismo resulta, como hemos visto, difícil de llevar a cabo, y suele encontrarse con
enconadas resistencias en la empresa.
La primera de estas suele surgir en el propio departamento de marketing. La explicación
del concepto CRM suele entenderse, por parte de los profesionales del marketing, como
intencionadamente simplista. La noción de cadena de valor invertida implica una
acusación al departamento de marketing de haber estado ignorando las necesidades del
cliente, no preocupándose de sus deseos. En realidad, el departamento de marketing
lleva tiempo utilizando técnicas como las encuestas o los focus groups para intentar
reducir la incertidumbre que suponen las necesidades del cliente. En algunas empresas,
incluso, el concepto de data mining se encuentra ya arraigado, y se dispones de una base
de datos de clientes centralizada que se usa para obtener valiosa información sobre que
clientes pueden necesitar que productos. Este conjunto de aseveraciones, siendo ciertos,
fallan sin embargo por su base fundamental: tanto las encuestas, como los focus groups,
como las incipientes actividades de data mining intentan, en efecto, conocer la voluntad
y necesidades del cliente, pero a posteriori. Es decir, se trata de técnicas utilizadas para,
una vez que tenemos un producto o servicio entre manos, intentar localizar un
subconjunto de clientes que puedan estar interesados en comprarlo. Se trata de buscar
“víctimas”, aunque esta vez, en lugar de dispararles con un cañón generalista se haga
con un eficiente francotirador. No es, aunque se parezca en sus elementos, la
concepción cliente-céntrica que se busca.
Otra resistencia esperable proviene del telemarketing. Desarrollado hasta extremos
verdaderamente agobiantes en Estados Unidos, la cultura latina ha hecho que en nuestro
entorno no haya alcanzado los mismos niveles de popularidad. Aún así, son numerosas
las empresas que intentan, mediante técnicas parecidas a las de persecución, acoso y
derribo, vendernos los más variados productos o servicios mediante una llamada por
teléfono. Esta intromisión mediante una oferta no solicitada realizada por teleoperadores
provistos de un argumentario que recoge todas las potenciales respuestas negativas del
cliente, es contraria, por su filosofía, a cualquier iniciativa en un entorno CRM. ¿Quiere
decir esto que debemos renunciar completamente a las campañas de este tipo? En cierto
sentido si, aunque no de forma taxativa. En la mayoría de los casos, una mala elección
del medio provoca que una propuesta de valor buena quede completamente
desacreditada. Debemos inclinarnos por medios menos intrusivos, más controlables por
el usuario, y utilizar el teléfono sólo cuando estemos plenamente seguros de que el
cliente va a apreciar nuestra llamada. Sin embargo, esto no supone el fin de los call
centers, sino que simplemente modifica el concepto de inbound-outbound. Debemos
transformar esa estructura en un medio para que el cliente interaccione con la empresa,
pero, en la mayoría de los casos, partiendo de él. Nuestra empresa debe ser capaz de
recibir llamadas, e-mails, faxes o visitas y responder a ellos independientemente del
medio del que provengan, de una manera eficiente. Para ello es necesario una estructura
como la del call center tradicional, aunque orientada más a recibir llamadas que a
originarlas. El dimensionamiento es diferente, y el tipo de personal, posiblemente
también.
En otros casos, las resistencias vienen del departamento de operaciones. Cuando,
después de una década de obsesión con las operaciones, se han alcanzado niveles de
flexibilidad elevados basados en técnicas del tipo de la fabricación modular, el just-intime o el Supply Chain Management (SCM), el CRM viene a afirmar que tenemos que
ser ya no sólo flexibles, sino capaces de ofrecer a cada cliente lo que éste nos demande.
Y que todo ese conjunto de técnicas de excelencia operacional no son más que
simplificaciones burdas de la realidad, que para muchas empresas van a significar un
intento de “encajar” de alguna manera sus productos en los clientes. En realidad, de
acuerdo con los principios del CRM, la adaptación debe ir mucho más allá, debe
reconocer que ninguna empresa tiene la llave mágica para ofrecer todo a sus clientes, y
ser el principio de la creación de alianzas y sistemas desintegrados para aproximarnos a
ese concepto. La nueva economía ya no responde a un esquema de cadenas lineales,
sino de complicadas redes matriciales en las que los procesos trascienden a la empresa y
se entrecruzan entre los participantes, para dotarse de una flexibilidad capaz de
responder de verdad a las necesidades del cliente.
5. CONCLUSIONES
El presente artículo ha pretendido tocar de una manera sucinta la mayoría de los
elementos del CRM y estructurarlos de forma progresiva con respecto al marketing
tradicional. Una de las principales lecturas, sin embargo, es que el CRM, aunque tiene
mucho que ver con el marketing en cuanto a que tradicionalmente éste era el
departamento que interaccionaba con el cliente, es mucho más que eso. Trasciende al
departamento de marketing y se convierte en una estrategia que afecta al
funcionamiento de toda la empresa, desde las operaciones hasta las finanzas. En este
sentido, visiones limitadas del CRM sólo pueden conducir al fracaso.
Otro de los puntos importantes del artículo se centra en demostrar que el CRM no tiene
relación alguna con la llamada “fiebre Internet”, no es una de esas “cosas de dot.coms”.
Internet ha podido tener algo de elemento desencadenante en cuanto a lo que conlleva
de mejora en las posibilidades de interactividad con el cliente (vía web o e-mail), pero
nada más. De hecho, podemos ver que mientras las llamadas dot.coms continúan
cayendo, la importancia y popularidad del CRM sigue en aumento. Las empresas
continúan enfatizando cada vez más la transición desde la producción masiva a la
personalización,
las
expectativas
de
los
clientes
continúan
aumentando,
y
la
complejidad de las relaciones con los clientes, esenciales para el desarrollo del negocio,
aumenta también. En un entorno como éste, parece que la trascendencia del CRM
sobrepasa las concepciones de acrónimo de moda, y supone una tendencia con todas las
de la ley.
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