Download Términos claves de gestión estratégica (continuación)

UNIVERSIDAD
IBEROAMERICANA
División Posgrado
Planeación Estratégica y Operativa
Edgar Hugo Dorsey
Lión, Guanajuato, Febrero 2008
Ubicación del
contexto
(envolvente)
INTRODUCCIÓN
1. Necesidades,
satisfactores,
economía
2. Percepciones
3. Función de
utilidad
4. Asignación de
recursos
5. Factores de la
producción, uso
intensivo en
función de la
escasez relativa
6. Las funciones del
sistema económico y
del sistema de precios
7. Sociedad, valores
8. Contrato social,
organización social.
9. Instituciones
10. Adaptación social.
11. Paradigmas.
MODELOS
¿Qué es un modelo?
Tipos de modelos
Relaciones entre variables
Variables exógenas
Variables endógenas
Parámetros
Hipótesis
Extraer de la realidad las
características esenciales de un
fenómeno
Escritos, gráficos, matemáticos,
visuales, audiovisuales, fonéticos, etc
De identidad1 Kg. = 1,000 grs
De comportamiento y = f (x)
De equilibrioS = D
Las determinadas por el contexto. NO
manejables
Las determinadas por nuestro sistema.
MANEJABLES
Valores de referencia para medir el
desempeño de un sistema
Supuestos de comportamiento para
saber el desempeño de un sistema
Los mercados en la vieja
economía
•
•
•
•
•
•
•
Organizados por unidades de producción
Enfocados en transacciones rentables
El Marketing realizaba el Marketing
Se construían marcas mediante publicidad
Enfocados en la compra del consumidor
Medición de la satisfacción del cliente
Sobre-promesas, sub-entregas
Los nuevos
mercados
La Nueva
Economía
Estamos viviendo una nueva
economía
“Los
negocios van a cambiar
más en los próximos diez
años que lo que han cambiado
en los últimos cincuenta”
Los mercados en la nueva
economía
•
•
•
•
•
•
•
Organizado por segmentos de consumidores
Enfocados al valor de vida del consumidor
Cualquiera hace el Marketing
Se construyen marcas mediante comportamientos
Enfocados en retener al cliente y en el crecimiento
Medición del valor del cliente y su retención
Sub-promesas, sobre-entregas
“Cultura del nanosegundo”
Rápido comienzo, rápido
cambio
1
3
Hypercompetencia
Los competidores son
visibles y los precios
transparentes
4
Adecuación al cliente
Personalización, segmentos de
uno; MKT 1to1
Globalización
Internet, logística,
marcas universales
2
5 características de
la economía actual.
5
Asesoría externa
(“Outsourcing”)
Adaptabilidad,
flexibilidad, eficiencia
Velocidad de cambio
1980’s Preparen,
apunten….
1990’s Preparen,
¡FUEGO!
¡FUEGO!
¡FUEGO!
2000’s
¡FUEGO!
apunten
¡FUEGO!
Los actores del proceso
1
El consumidor
Existen 3 actores
principales:
El productor (la empresa)2
Los mercados, su
estructura y su nivel de
3
competencia
Comportamiento del
consumidor
Las decisiones de compra
El proceso de compra
Quien compra
Características
del proceso
de compra:
Quien decide
Quien utiliza
Quien influye
Mujeres en USA (datos 1997)









Más de la mitad de los nuevos negocios los inician las mujeres.
Uno de cada 6 negocios es propiedad de mujeres
57% de las mujeres quieren tener negocio propio
36% piensa que no es necesario casarse para tener pareja
22% de los científicos de computadoras son mujeres (14% en 1970),
pero 99% son asistentes
Gastan 3:20 hrs viendo TV y cambian menos de canal.
La gran mayoría de los adultos solteros son mujeres
37% de audiencia en basket y 36% en fut americano
82% piensa que el dinero es la mejor cura para el estrés
Continuación…
Mujeres en USA (datos 1997)
 79% de las compras las hacen las mujeres (el 77% de los hombres las
pagan)
 Controlan el 60% de la riqueza
 Controlan el 80% de la compra de vehículos nuevos
 El 76% de la ropa de hombre
 82% de las compras del supermercado
 53% en las inversiones
 70% en aparatos electrodomésticos
 Manejan el 75% de las finanzas familiares
 Son 40% de los viajeros de negocios (1% en 1970)
Los comportamientos del consumidor
Comportamiento …
1
2
3
De compra
De elección
De respuesta
LA MEDIDA DE LA RESPUESTA COGNITIVA
PERCEPCIÓN:
Proceso por el cual un
individuo selecciona e
interpreta la información a
que está expuesto
El manejo de las
percepciones
El asunto de las percepciones
El ser humano se mueve en base a
percepciones y toma conciencia de una
realidad con base a su interpretación
del entorno y de los valores asimilados.
El manejo de las percepciones
Hasta una pequeña luz
puede cambiar la percepción
de las cosas
Los nuevos
“Managers” (CEO)
MITOS
REALIDADES
El CEO es una persona fría y
reflexiva que fundamenta sus
actuaciones en una cuidadosa
planificación
El CEO salta de un tema a otro con poca
preocupación (aparente) del futuro de la
empresa
El CEO basa su trabajo en la
planificación y delega funciones y
su tiempo lo usa en atender
problemas excepcionales y asuntos
importantes
Se implica hasta en lo que no les
corresponde. La mayor parte del tiempo lo
invierte en reuniones y aparentemente
dedica poco tiempo a la planificación
formal
Los CEO necesitan y utilizan
información sistematizada y bien
documentada
Los CEO prefieren medios informales e
información verbal
El "Management" llega a ser una
ciencia y una profesión
Estudios indican que el juicio y la intuición
personal apoya las decisiones de los CEO
y deciden generalmente sobre el corto
plazo.
O SEA:
TODO
CONTINÚA
IGUAL
La nueva
dinámica
La vieja (y nueva)
estrategia
ESTRATEGIA (QUÉ DESEO)
+
OPERACIONES (CÓMO)
Visión estratégica definida
+
-
A
Visión estratégica NO definida
B
Operativamente competentes
Operativamente competentes
Visión estratégica definida
Visión estratégica NO definida
C
D
Operativamente incompetentes Operativamente incompetentes
Vocabulario estratégico
Johnson & Scholes: Dirección Estratégica 5ª Ed. (adaptado), p. 13, 2001.
TÉRMINO
Misión
Visión o intención estratégica
VOCABULARIO RELATIVO A LA ESTRATEGIA
DEFINICIÓN
EJEMPLO PERSONAL
Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de
Estar sano y en forma
los "stakeholders"
Participar en el maratón de
Estado futuro deseado: aspiración de la organización
MAZATLÁN
Afirmación genérica del propósito
Perder peso y fortalecer los músculos
Objetivo
Cuantificación (si es posible) precisa de la meta
Perder 10 kilogramos antes del 25 de
abril de 2002 y correr el maratón del 21
de febrero de 2003
Núcleo de competencias
Recursos, proceso o habilidades que proporcionan una
"ventaja ompetitiva"
Proximidad de un gimnasio, apoyo de
familiares y amigos y DIETA
Meta
Integrarse en un club o asociación
(ejemplo: club de jogging), entrenar
diariamente 4 horas, competir en
maratones locales, No usar el automóvil,
Estrategias
Dirección a largo plazo
Arquitectura estratégica
Combinación de recursos, procesos y competencias, para
aplicar la estrategia
Programa de ejercicios y régimen
alimenticio, ropa adecuada, etc.
Control
El control de las acciones comprendidas para:
* Lograr la efectividad de las estrategias y acciones
* Modificar las estrategias y/o acciones si es necesario
Revisar el peso diariamente,
cronometrar el tiempo y corregir
estrategias si los planes no coinciden
con los resultados
INICIAMOS
EL SISTEMA ECONÓMICO
MODELO SIMPLE:
•FLUJO CIRCULAR DE
LA RENTA
Mercado de
Factores
Pago de Factores de la producción ($)
Flujo circular
de la renta
Factores de la producción
Ahorro
Familias
Inversión
Empresas
Bienes y servicios
Pago de Bienes y servicios ($)
Mercado
Financiero
Mercado de Bienes
y servicios
Sistema
Financiero
Las regulaciones del sistema
Contexto Económico
Contexto Político
Demanda agregada, distribución del ingreso,
inflación
GOBIERNO
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización
industrial, legislación laboral, etc.
Proyecciones de
demanda
G
O
B
I
E
R
N
O
Flujo circular
de la renta
Mercado de
Factores
Ahorro
Empresas
Familias
Mercado
Financiero
Mercado de BB.
y servicios
Relaciones públicas,
imagen social.
Tamaño de la población, estructura de edades,
nivel educativo.
Inversión
Sistema
Financiero
GOBIERNO
Relaciones Públicas,
Cabildeo Parlamentario
G
O
B
I
E
R
N
O
Patentes, investigación
y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Lo anterior significa
Interrelaciones
entre variables.
Evolución de las
interrelaciones.
Formas de
organización.
Procesos.
Planificación en el
uso de recursos.
Métodos de
dirección.
Instrumentos
de control.
El proceso
de intercambio
implica 4
actividades
principales
Producir
Aspectos tecnológicos y de
el satisfactor. diseño.
Determinar
Determinación de costos y aspectos de mercado.
su precio.
Procesos de
Darlo a conocer. comunicación.
Hacerlo llegar a la sociedad.
Procesos de
distribución.
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Procesos
Métodos sistemáticos para
manejar actividades
Organización
• Proceso para comprometer a dos o
más personas para que trabajen
juntas de manera estructurada, con
el propósito de alcanzar una meta o
una serie de metas específicas.
Meta
Fin que pretende alcanzar la
organización. Con frecuencia las
organizaciones tienen más de una
meta; las metas son elementos
fundamentales de las
organizaciones.
Alcanzando las metas
¿Qué se necesita para alcanzar las metas?.
• Definirlas.
• Jerarquizarlas
• Establecer procesos para lograrlas
• Utilizar de manera racional los recursos
con que cuenta la organización.
Por lo tanto...
• El establecimiento de procesos de
planificación, organización, dirección y
control del trabajo de los miembros de
una organización, así como la buena
utilización de sus recursos disponibles
para alcanzar metas establecidas, se
conoce como:
ADMINISTRACIÓN
El proceso administrativo
4 conceptos principales:
–Planificación.
– Organización.
– Dirección.
– Control.
El proceso administrativo
Planificación.
Proceso para establecer
metas y un curso adecuado
para alcanzarlas.
El proceso administrativo
Organización.
Proceso para comprometer a dos o más
personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propósito
de alcanzar una meta.
El proceso administrativo
Dirección.
Proceso para dirigir e influir
en las actividades de los
miembros de una organización
con respecto a una actividad o
tarea.
El proceso administrativo
Control
Proceso para asegurar que las
actividades reales se ajustan a las
actividades planeadas.
El proceso administrativo
Planeación
Organización
Control
Dirección
Modelo interactivo
La empresa
LA EMPRESA
MODELO SIMPLE:
RELACIÓN DIRECTA DE LA
EMPRESA
Mdo. de capital
Mdo. de trabajo
Mdo. de materias
primas y servicios
Mercado de
Factores
Empresa
Demanda.
Estructura competitiva
Mercado de Bienes
y servicios
Economía de
la empresa
Modelo
simple
Empresario
Empleados
LA EMPRESA
MODELO DESCRIPTIVO:
EL CONTEXTO DE LA
EMPRESA
Contexto Económico
Contexto Político
Demanda agregada, distribución del ingreso,
inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización
industrial, legislación laboral, etc.
Proyecciones de
demanda
Relaciones Públicas,
Cabildeo Parlamentario
Mercado de factores
Mercado de trabajo
Sindicatos
Mercado de insumos
y servicios
Mercado de dinero y
servicios financieros
Mercado de productos
La empresa
Contratos
negociaciones
Integración
Inv. de Mdos.
Director General
Alta Gerencia
MKT
Colusiones
vertical
Conglom erados
Estructura de
Alianzas
capital, finanm to. Expectativas de la empresa
Estrategias
Demanda del
Consumidor
Competencia
Interna
Competencia
Extranjera
Misión, Visión y Valores
Ética, Moral y Enfoques.
Mandos Medios
Operativos y empleados
Relaciones públicas,
imagen social.
Patentes, investigación
y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Tamaño de la población, estructura de edades,
nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Contexto Social
Contexto Tecnológico
“Stakeholders” externos
Competencia
Instituciones
Financieras
Sindicatos
Media
Clientes
Proveedores
Gobierno
Intereses
particulares
“Stakeholders” internos
Empleados
Accionistas
Consejo de
administración
Objetivos de la
empresa
Las empresas
necesitan objetivos
para orientar sus
actividades.
Objetivos generales.
•Maximización de utilidades.
•Posición de mercado.
•Participación de mercado.
•Penetración de mercado.
•Crecimiento a largo plazo.
•Etc.
Estructura
organizacional
Actividades Gerenciales
Actividades Interpersonales
Símbolo
Dirige
Enlace
Actividades Informativas
Vigila
Comparte
Información
Vocero
Actividades de Decisión
Iniciativa
Maneja
Desacuerdos
Asigna
Recursos
Negocia
Tipos de Gerentes
Alta
Gerencia
Mandos Medios
Gerencia Primera Línea
Niveles y Habilidades Administrativas
Gerencia
Primera Línea
Mandos
Medios
Alta Gerencia
Técnica
Humanista
Conceptual
El Desafío de la Administración
Visión
Etica
Áreas de Oportunidad
Necesidades Administrativas
Diversidad Cultural
Misión
El proceso de toma de
decisiones
La toma de decisiones
3 niveles de toma de decisiones
• El Consejo de Administración.
• Mandos medios
• Gerencia primera línea.
La toma de decisiones
NIVEL 1
El Consejo de Administración
Decisiones relacionadas con el alcance global de la
organización. Metas medibles.
• Estrategia Global.
Etapa 1: Formulación de políticas
La toma de decisiones
NIVEL 2
Mandos medios.
Decisiones relacionadas con la forma de competir
en los mercados para lograr los objetivos de la
empresa.
• Estrategia competitiva o de negocio.
Etapa 2: Formulación de estrategias
La toma de decisiones
NIVEL 3
Gerencia primera línea.
Decisiones relacionadas con la identificación,
elaboración y ejecución de programas específicos y
actividades relacionadas para cumplir con las
metas de mercado.
• Estrategia operativa.
Etapa 3: Formulación de planes
El proceso de decisión
Etapas de Formulación
Instrumentación
• Formulación de políticas
– Políticas
• Formulación de estrategias
– Estrategias
• Formulación de planes
– Planes
Definiciones
útiles
LAS METAS U OBJETIVOS:
Establecen qué es lo que se va a
lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero
no establecen cómo serán
logrados.
LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS:
Son aquellas que
establecen la
orientación general
de una empresa y su
viabilidad máxima a
la luz, tanto de los
cambios predecibles
como de los
impredecibles, que
en su momento,
puedan ocurrir en
los ámbitos que son
de su interés o
competencia.
ESTRATEGIAS VERSUS TÁCTICAS
LAS TÁCTICAS:
Pueden surgir a cualquier nivel. Son
relineamientos de corta duración, son ajustables
y asumen la acción y la interacción que las
fuerzas contrarias usan para lograr metas
específicas después del contacto inicial.
LA ESTRATEGIA
Define una base continua para enfocar esos ajustes
hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Definiciones útiles
Políticas:
Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que
debe de ocurrir la acción.
Estrategias:
Patrón que integra las principales metas y políticas de una
organización, estableciendo una secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Planes (programas):
Secuencia de acciones necesarias para alcanzar los objetivos
de la organización. Ilustran cómo dentro de los límites
establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.
El beneficio
(utilidades)
La naturaleza del beneficio
•Como recompensa por tomar un riesgo o
incertidumbre.
•Como recompensa por innovación.
•Como pago por capacidad de organización.
•Como resultado de escasez.
VARIABLES ESTRATÉGICAS
Línea de
productos
Mercados
objetivo
Finanzas
y control
Marketing
I&D
CLASE DE EMPRESA
ENFOQUE DE NEGOCIOS
Ventas
METAS
Proveeduría
(procurement)
Distribución
Recursos
humanos
Producción
Competencia interna
La competencia
1
2
La competencia es
natural y se da en
cualquier actividad
del ser humano.
La competencia es
inevitable, aunque las
empresas preferirían no
competir.
Variables principales de
competencia
Las 4 P’s
Mezcla de
mercadotecnia
Plaza
Producto
Precio
Promoción
Variables adicionales
LAS OTRAS CUATRO C’s
(estratégicas)
C liente
C ompañía
QUÉ
Segmentación
Diferenciación
Posicionamiento
E
Mercados meta
Ventas
C
C
T
Mezcla
de MKT
MKT
C
C
PORQUÉ
Marca
CÓMO
V
C ompetencia
Proceso
Servicio
C ambio
¿dónde ocurre la
competencia?
(el campo de batalla)
Los mercados
ESTRUCTURAS DE MERCADO
LA INDUSTRIA
MODELO SIMPLE:
RELACIÓN DE LA EMPRESA EN
SU ENTORNO COMPETITIVO
Contexto Económico
Contexto Político
Demanda agregada, distribución del ingreso,
inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización
industrial, legislación laboral, etc.
Empresas
Industria:
Estructuras
de mercado
E
D
A
F
C
B
H
G
I
Relaciones públicas,
imagen social.
Patentes, investigación
y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Tamaño de la población, estructura de edades,
nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Contexto Social
Contexto Tecnológico
Contexto Económico
Contexto Político
Demanda agregada, distribución del ingreso,
inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización
industrial, legislación laboral, etc.
AMENAZAS
FUERZAS
E
D
DEBILIDADES
A
F
G
OPORTUNIDADES
Relaciones públicas,
imagen social.
C
B
H
I
Patentes, investigación
y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Tamaño de la población, estructura de edades,
nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Contexto Social
Contexto Tecnológico
ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS
Características
Numero de
Empresas
Producto
Barreras a la
entrada
Influencia sobre
el Precio
Coeficiente de
Concentración
Ejemplos
Competencia Competencia
Perfecta
Monopolística
Muchas
Muchas
Oligopolio
Monopolio
Pocas
Una
Idéntico
Diferenciado
Idénticos o
Diferenciados
No tiene
sustitutos
cercanos
Ninguna
Moderadas
Moderadas,
altas
Altas
Ninguna
Moderado
Bastante
Bastante o
Regulado
0
Bajo
Alto
100
Automóviles,
Cereales
Provisión de
agua
Alimentos,
Trigo y Maíz
Ropa
Tipos de mercados

Monopolio
Oligopolio
1
2
3

Competencia
monopolística
4
Competencia
perfecta
1. Estabilidad o inestabilidad del sector.
Diferencia importante:
Posición de mercado
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Segmentación de mercado
SI
ABC
S II
ByC
AyC
S III
Mercados Fragmentados y Mercados Consolidados
Mercados fragmentados
C
H
Mercados consolidados
(producto posicionado)
C
H
AB
DE
AB
DE
JK
J
K
M
X
XYZ
FG
L
YZ
FG
M
L
Estabilidad o inestabilidad del
sector.
Mercados estables
Mercados inestables
Poca diferenciación
Mucha diferenciación
Producto X
Empresas
Ay B
Producto Y
Empresas
C, D, E
Producto Z
Empresas
B, D, G
La estructura
competitiva
La estructura competitiva
Condiciones competitivas.
La estructura
competitiva se
define en tres
áreas:
Actividades competitivas.
Presiones competitivas.
1
La estructura competitiva
Condiciones competitivas.
Se derivan principalmente de la
estructura de mercado existente, lo
cual restringe las actividades a seguir
y define el contexto dentro del cual
se pueden establecer las actividades
de planeación estratégica.
2
La estructura competitiva
Actividades competitivas.
Se refieren al producto mismo y su
posición estratégica acorde a la
estructura del mercado.
(atributos del producto y
posicionamiento)
3
La estructura competitiva
Presiones competitivas.
Resultado de las condiciones
de mercado y de la
competencia de las posiciones
así como de la participación de
mercado.
La estructura competitiva
OJO, mucho OJO
Las condiciones competitivas definen
el contexto de la planeación
estratégica, mientras que las
presiones competitivas definen la
estrategia de mercadotecnia.
Determinantes de la competencia
interna
 Crecimiento de la industria.
 Costos fijos/Valor Agregado.
 Sobrecapacidad intermitente.
 Diferenciación de producto.
 Identidad de marca.
 Tecnología.
 Canales de distribución.
 Complejidad de información.
 Diversidad de competidores.
 Función de marketing.
 Barreras de salida.
 etcétera…
Definición de
competencia
Mis competidores son las compañías que
afectan mis ventas cuando toman
decisiones estratégicas orientadas a la
industria donde actúa mi empresa.
La definición más común de competencia es
la de la competencia directa en sentido
amplio, que incluye solamente a las
compañías que ofrecen productos y
servicios comparables en los mismos
mercados meta (sustitutos cercanos).
Sin embargo, existe también la competencia
indirecta que ofrece alternativas y
soluciones diferentes al mismo problema.
Es decir, existe mi competencia directa (en
mi industria) y la competencia de los
sustitutos de otras industrias.
¿Dónde está la competencia?
El enfoque tradicional es que la competencia se da
entre compañías luchando por los consumidores,
es decir, en los mercados.
No obstante, existen en el contexto de la
inteligencia competitiva, otras áreas de
competencia igualmente importantes.
Áreas clave de competencia
1. Estratégica: Competir por espacios y relaciones.
2. Tecnológica: Competir por procesos, licencias y patentes.
3. Capital intelectual: Competir por el mejor staff.
4. Finanzas: Competir por fondeo.
5. Instalaciones: Competir por almacenes y oficinas.
6. Proveedores: Competir por materia prima.
7. Distribución: Competir por cobertura e intensidad.
8. Mercados: Competir por clientes.
9. Etc.
Identificación de
competidores
Identificación de Competidores
Cualquiera que produzca
un sustituto.
Competidores
La sustituibilidad es medida por la
elasticidad precio cruzada de la
demanda.
Una empresa puede tener
competidores en varios
mercados (de inputs o outputs)
al mismo tiempo.
Competidores directos e
indirectos
1
Directos: elección
estratégica que afecta
el desempeño de la
competencia
2
Indirectos: elección
estratégica que afecta el
desempeño de la
competencia dada una
reacción estratégica de
una tercera empresa.
Características de los Substitutos
Dos productos
tienden a ser
substitutos
cercanos
cuando:
Tienen características
similares de desempeño
1
Tienen ocasiones
similares para su uso
2
Son vendidos en la misma área
geográfica
3
Características de los Substitutos
1
El listado de características
es subjetivo pero útil
Tienen
características
similares de
desempeño
Productos del mismo género
no necesariamente son
substitutos
Ejemplo: mercedes y seat, sus
características son muy diferentes
Características de los Substitutos
2
Ocasiones
similares
para su uso
Los productos pueden
compartir características
pero pueden diferir en su
forma de uso
Ejemplo: jugo de naranja y coca-cola se usan en
diferentes ocasiones
Ejemplo: pan dulce y pasteles son alimentos y
tienen usos diferentes
Características de los Substitutos
3
Área geográfica
Productos idénticos
vendidos en diferentes
mercados geográficos NO
son substitutos dados los
costos de transporte
Ejemplo: el costo de transporte del cemento
provoca precios diferenciales
Definición de mercado
Mercado
1
Mercado en el
cuál la empresa
es protagonista
2
Dos empresas en
el mismo
mercado si una
limita que otra
suba precios
3
Si la estrategia
afecta a otra
empresa
Identificación del competidor
geográfico
1
2
Si la empresa vende en
diferentes áreas es
importante definir al
competidor en cada área:
Dondé-Gamesa
Más que ver las
áreas, la empresa
debe poner atención
en los flujos entre
difrentes áreas.
Identificación de competidores por áreas
Información sobre…
1
2
3
Dónde vienen
los clientes:
área de
atracción
Dónde
compran estos
clientes
Compras de
internet sobre
ciertos
artículos
Competencia en precios
Existen muchos
vendedores.
La
competencia
en precio se
da cuando:
El consumidor percibe el
producto como homogéneo.
Existe exceso de capacidad.
El mercado nuclear es
pequeño *
Muchos vendedores
• Los carteles y acuerdos coludidos son
difíciles.
• Los carteles fallan ya que algunas empresas
grandes intentan engañar ya que los
pequeños no son detectables.
Productos Homogéneos
• Para las empresas que bajan precios, los
clientes cambian y es posible un incremento en
ingreso.
• Es probable que los clientes se orienten al
precio, por lo tanto las empresas buscarán
competir en precio.
Exceso de capacidad
• Cuando una empresa opera a baja capacidad
puede vender abajo del costo medio mientras
cubra su costo variable.
• Si la industria tiene exceso de capacidad, los
precios caen por debajo del costo medio y
algunas empresas cierran.
• Si el cierre no es una opción, el exceso de
capacidad y las pérdidas continuarán.
* La teoría del huevo
estrellado
Hábitos de compra
M,M,M,M,M,M,M,R,M,M,M:
Cliente fiel a la marca
M,R,V,B,Mo,K,W,F,D,P,A,B&H:
Cliente infiel a la marca
El esquema del huevo estrellado
Nuclear
Nuclear
Marginal
Marginal
Identificación de la
posición competitiva
Análisis de los
grupos
estratégicos
Grupos estratégicos
Conjunto de empresas en un sector industrial
que siguen la misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratégicas.
Ojo: los grupos estratégicos NO son equivalentes
a los segmentos de mercado o a las estrategias de
segmentación sino que están definidos sobre la
base de una concepción más amplia de la
postura estratégica.
Grupos estratégicos
Marco de referencia para estudiar los
movimientos conjuntos de las empresas en un
determinado sector industrial.
OJO: Un grupo estratégico puede estar
formado por empresas que se encuentren en
segmentos diferentes aunque en el mismo
mercado.
Por ejemplo Marlboro y Fiesta:
¿Son competidores?
La primera es una
multinacional y la segunda
funciona solamente en el
mercado local
En una industria pueden existir
muchas empresas que compiten
sobre bases distintas
Es necesario entender
la posición relativa de
las empresas respecto
a la industria.
Esto nos lleva a la noción de los conceptos de
grupo estratégico y de segmentación de
mercado.
Un grupo estratégico pretende identificar las
organizaciones que tienen características estratégicas
análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten
sobre bases similares.
Estos grupos pueden identificarse utilizando
dos o tres características claves como base de
la competencia.
Algunas características claves para definir
grupos estratégicos
Similitudes y diferencias.
1. Grado de diversidad de productos
2. Grado de cobertura geográfica
3. Número de segmentos de mercados atacados
4. Canales de distribución utilizados
5. Número de marcas
6. Gastos en marketing
7. Grado de integración vertical
8. Liderazgo tecnológico
9. Capacidad en I&D
10. Capacidad utilizada
11. Política de precios
12. Etc. (y no sé qué, no sé qué, no sé qué)
Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de
productos alimentarios: década de los 80’s
100
Unilever, BSN
Nestlé
Cobertura.
(% de la CE)
Colman’s
ABF
B2
Empresas
nacionales
C3
Marcas
Propias
nacionales
0
0
Grosso
Panrico
A1
Grandes marcas
multinacionales
United biscuits
Unigate
A3
Grandes marcas
nacionales
Costos de mktg como % de ventas
a) Grupos estratégicos
15
Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos
alimentarios: década de los 80’s
100
Cobertura.
(% de la CE)
C1
B1
•
•
•
•
•
C2
•Grupo C3
•procesos en
propiedad
•bajos costos
de prod.
•buen servicio
•precio medio
0
0
Grupo B2
tecnología avanzada
bajos costos de prod.
bajos costos totales
algunos procesos
petentados
B3
•Grupo A1
•Identificación de marcas
•Economías de escala
•I&D
•MKTG organizado
•Propiedad de la tecnología
A2
•Grupo A3
•lealtad a la marca
•conmocimiento local
•tradición
•presencia
Costos de mktg como % de ventas
b) Resumen de barreras de movilidad
15
Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos
alimentarios: década de los 80’s
Cobertura.
(% de la CE)
100
0
0
Proveedores
de marcas
propias
paneuropeas
Marcas
paneuropeas
Principales marcas
multinacionales
Proveedores
de marcas
propias
regionales
Marcas propias y
marcas reconocidas
pequeñas/débiles
regionales
Principales marcas
regionales
Marcas
propias
nacionales
Pequeñas
marcas
nacionales
Grandes
marcas
nacionales
Costos de mktg como % de ventas
c) Análisis del espacio estratégico
15
Grupos estratégicos y barreras de movilidad
Las barreras de ingreso dependerán del grupo estratégico al
cual se quiera unir el de recién ingreso. Dependerá del grupo y
del tamaño de la barrera.
Ojo: si una empresa intenta cambiarse de grupo estratégico, podría tener
muchos problemas para hacerlo.
Ejemplo, maseca con el pan de caja (problemas de canales de distribución y
posicionamiento).
Cambios exitosos; Goldstar (LG) y la UR
Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo
León: 2001
Precio/Costo
Bajo
Nivel de exigencia: calidad percibida
Alto
Medio
C1
Grupo C2
• Universidades
públicas
• Bajos costos
de producción
• Regular servicio
• Precio bajo
Grupo C3
Bajo
•Tecnología baja
A2
•Baja exigencia
•Precio bajo
Medio
Alto
Grupo B1
Tecnología alta
Bajos costos totales
Alta exigenciaB1
MKTG organizado
Precio medio
•Grupo A1
•Posicionamiento fuerte
•Economías de escala
•I&D. Alta tecnología
•MKTG organizado
•Precios altos exigencia alta
•Subsidios de empresas
•
Grupo B2
Tecnología intermedia
Bajos costos totales
Baja exigencia
Académica
Precio medio
•Grupo A2
•Posicionamiento débil
•Conocimiento local
•Tradición. Alta tecnología
•MKT NO organizado
•Precios altos. Exigencia
Media/Alta. Costos altos
•
•
•
•
Grupo B3
Tecnología baja
Baja exigencia acedémica
Precio medio
•
•
•
•
•
•
•
•
a) Resumen de barreras de movilidad
B3
Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001
Precio/Costo
Medio
Bajo
Nivel de exigencia: calidad percibida
Grupo B1
Alto
Medio
Bajo
TECMILENIO
UNITEC B1
C1
Grupo C2
UANL
Tec NL
Tec Linares
Grupo C3
Metropolitana
Cervantina
Alfonso Reyes
Alto
Grupo A1
ITESM
UDEM
Grupo B2
Grupo A2
U NORTE
CEU
Universidad Regiomontana
Arte A.C.
Cedim
IRH
Grupo B3
UMN
CEDIEYES
b) Grupos estratégicos
B3
Universidad Regiomontana
Alumnos Totales Nominales
6,000
5,690
5,500
5,270
4,970
5,000
4,904
4,748
4,689
4,442
4,500
4,858
4,585
4,427
4,000
3,906
3,897
3,500
3,000
4,371
3,967
3,815
3,642
4,833
4,727
4,445
5,241
5,199
4,161
3,917
3,541
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Primavera
3,897
3,917
4,427
4,727
4,858
5,199
Verano
3,642
3,541
4,161
4,371
4,585
4,833
Otoño
3,906
4,442
4,748
4,970
5,270
5,690
Promedio
3,815
3,967
4,445
4,689
4,904
5,241
¿Para enfrentar lo anterior, qué
herramientas utiliza la empresa?
Herramientas principales de la empresa
 La economía
 La mercadotecnia (Mercática)
Planeación
Características de las decisiones
estratégicas
1.- El alcance de las actividades de la organización.
2.- Ajusta las actividades al entorno.
3.- Ajusta actividades a su capacidad de recursos.
4.- Implicaciones en cuanto al uso de recursos.
5.- Afecta las decisiones operacionales.
6.- Influyen las expectativas y valores de los socios.
7.- Afectan la orientación a largo plazo de las organizaciones.
Planeación Estratégica
Es la orientación y alcance a largo plazo de
las organizaciones que ajustan recursos a su
entorno cambiante y en particular a sus
mercados, consumidores o clientes de forma
que satisfagan las expectativas de sus socios.
Planeación Estratégica
Elementos
 Visión, Misión y Valores
 Objetivos
 Horizonte
 Conocimiento del sistema
 Conocimiento del contexto
 Toma de decisiones
Programadas ; Políticas, procedimientos y normas
No programadas ; Contingencias, congruencia
 Riesgo e incertidumbre
Cadena de Valor
Valores
Competencia
Visión
Contextos
Metas
Empresa
Tecnología
Misión
Otros factores
Estructura
Estructura de mercados
Dirección estratégica
Se refiere no solo a la toma de
decisiones más importantes de
la organización sino que también
debe de asegurarse que la
estrategia se cumpla.
Dirección estratégica
Elementos principales:
1.- Análisis estratégico.
2.- Elección de estrategias.
3.- Instrumentación estratégica.
Dirección estratégica
Cultura y
expectativas
de socios
Entorno
Análisis
Estratégico
Identificación
de opciones
Elección de
Estrategias
Evaluación
de opciones
Selección
de estrategia
Recursos y
capacidad
estratégica
Planeación
y asignación
de recursos
Instrumentación
Estratégica
Estructura
y diseño
organizacional
Dirección
del cambio
estratégico
LA NATURALEZA
DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Conceptos básicos
•
•
• El medio ambiente se ha convertido
también en una variable estratégica clave.
Gestión Estratégica
Terminología
“Gestión estratégica”
Sinónimo de
“
”
• Gestión Estratégica
 Se utiliza comúnmente en aspectos
académicos
• Planeación Estratégica
 Se utiliza en el mundo de los negocios
Terminología
• Gestión Estratégica
Se refiere a:

 Instrumentación Estratégica

• Planeación Estratégica
Se refiere a:
 Formulación Estratégica
Historia
• 1950s
 Se inicia el concepto de Planeación Estratégica
1960s – 1970s
 Se generaliza el término de Planeación Estratégica
 Se concibe como la solución a todos los problemas de la
empresa
Historia
• 1980s
 La planeación estratégica es relegada
 Los modelos de planeación no se traducen en lucro importante
• 1990s–2000
 Renacimiento de la Planeación Estratégica
 Ampliamente utilizada en las empresas
El proceso de Gestión Estratégica:
Tres etapas
Formulación de Estrategia
Evaluación de Estrategia
Formulación de Estrategia
Oportunidades y amenazas
Objetivos a largo plazo
Elección estratégica
Instrumentación estratégica
Objetivos anuales
Motivación del personal
Evaluación estratégica
Medición del desempeño
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
1. Los estrategas
2.
3.
4. Oportunidades y amenazas externas
5. Fortalezas y debilidades internas
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
6. Objetivos a largo plazo
7.
8. Objetivos anuales
9.
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Los estrategas
• Top level (CEO). O también PDG
• Definen la estructura organizacional,
analizan y organizan información
relevante
– Monitorean la industria y sus tendencias
–
– Evalúan el desempeño corporativo
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
La Visión
• Es responder a la pregunta:
“
”
Éste es el primer paso en la
planeación estratégica
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Oprortunidades y Amenazas Externas
• Fuera del control de la empresa
Económicas

Culturales

Ambientales
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Oportunidades y amenazas externas
Políticas

Tecnológicas

Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Fortalezas y Debilidades internas
• Actividades controlables
Basadas en el análisis funcional de las actividades
de la empresa con relacón a:

 El área de Marketing

 El área de producción
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Fortalezas y Debilidades internas
(continuación)
• Basadas en el análisis funcional de las
actividades de la empresa con relacón a:

Investigación y Desarrollo

• Las organizaciones buscan estrategias que
capitalicen sus fortalezas y reduzcan sus
debilidades
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Objetivos a largo plazo
• Son resultados planeados para alcanzar la Misión de la
empresa, generalmente a más de un año.

Dan parámetros para la evaluación

Establecen prioridades

Proveen las bases para una buena gestión
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Estrategias
• Acciones potenciales que precisan decisiones
“determinantes” y muchos recursos
Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a
largo plazo, por ejemplo:

Diversificación

Desarrollo del producto

Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Estrategias (continuación)
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
a largo plazo, por ejemplo:

Diversificación

Liquidaciones
Etc.
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Objetivos anuales
• Elementos de corto plazo necesarios para
alcanzar los objetivos a largo plazo.
Representan las bases para la asignación de recursos

Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Objetivos anuales (continuación)
• Se establecen en términos de compromiso para
las áreas de:
Gestión

Finanzas/contabilidad


Sistemas de información
Términos claves de gestión estratégica
(continuación)
Políticas
• Son fundamentales en la instrumentación
estratégica ya que delimitan el campo de acción
de la empresa

Afecta a todos los niveles de toma de decisioness
Establece procesos de consistencia y coordinación
entre las diferentes áreas de la organización
Modelo de gestión estratégica
Auditoría
externa
Visión
y
Misión
Objetivos
a
largo
plazo
Auditoría
interna
Establecer
evaluar
y elegir
estrategias
Instrumentar
estrategias
de gestión
Instrumentar
estrategias
de:
Marketing,
Fin/cont,
I&D, IS
Medir y
evaluar
desempeño
Ventajas de la gestión estratégica
• Proactiva vs. Reactiva

• Beneficio principal
Permite formular mejores estrategias

• Establece Comunicación
Factor clave para una gestión estratégica
exitosa
Ventajas de la gestión estratégica
(continuación)
• Beneficios financieros

Mejoría en ventas, rendimientos y
productividad de la empresa

Ventajas de la gestión estratégica
(continuación)
• Beneficios NO financieros
Permite detectar las amenazas externas

Incrementa la productividad del empleado

Determina la relación recompensa-desempeño

Considera el cambio como una oportunidad
Por qué algunas empresas NO hacen
planeación estratégica
• Estructuras organizacionales débiles
•
•
• Son flojas (perezosas)
• Están satisfechas con su situación
Por qué algunas empresas NO hacen
planeación estratégica
•
• Exceso de confianza
•
• Intereses extra-empresa
•
• Desconfianza
Errores a evitar en la planeación
estratégica
• Utilizarla para controlar decisiones y recursos
• Hacerlo solo para cumplir con los
requerimientos
•
• Tomar decisiones intuitivas
•
Errores a evitar en la planeación
estratégica
•
• Dejar el proceso en manos de personas NOejecutivas
•
•
• Ser demasiado formal que impida la creatividad y
flexibilidad
La ética empresarial y la planeación
estratégica
Definición:
Principos de conducta en las
organizaciones que orientan el
comportamiento empresarial y la
toma de decisiones
• La ética en los negocios es un prerequisito para una buena gestión
estratégica
La ética empresarial y la planeación
estratégica
•
• Todo proceso estratégico tiene
ramificaciones éticas
La ética empresarial y la planeación
estratégica
El comportamiento NO-ético incluye, entre otras
cosas:
•
•
•
•
•
•
•
Etiquetación mal intencionada
Disonancia premeditada
Engaños comerciales
Etc.
La competencia global
• Empresas que tienen relaciones comerciales más
allá de sus fronteras
Empresas multinacionales

 País anfitrión
• La instrumentación estratégica es más difícil
Diferencias cultrales

Ventajas de las operaciones
internacionales
• Absorben la capacidad ociosa
•
• Economías de escala
•
• Relajan la competencia interna
Ventajas de las operaciones
internacionales
(continuación)
• Eliminan aranceles
• Se benefician de los aspectos políticos del
país anfitrión
• Etc.
Desventajas de las operaciones
internacionales
Problemas de comunicación entre la matriz y las
subsidiarias
• Aspectos culturales, políticos, sociales, de lenguaje,
demográficos y formas de competencia
La competencia en el extranjero
•
• Se sobre-estiman las debilidades
La Misión y Visión
Visión y Misión (continuación)
La Visión contesta la pregunta:
“¿
?”
Visión y Misión
La Misión contesta la pregunta:
“¿
?”
Visión y Misión (continuación)
• Muchas empresas desarrollan ambas
• Una Visión compartida puede motivar a los
empleados
•
• Provee un enfoque para detectar
oportunidades y retos
El desarrollo de una Visión y Misión
• Se precisa de una visión clara antes de la
formulación e instrumentación de
estrategias
• Es importante que los “decission makers”
participen en el desarrollo de la Misión
Ejemplos
Visión
“El Hospital Bellevue es el LÍDER en proveer
los recursos necesarios para que la
comunidad obtenga mayores niveles de
SALUD durante su vida.”
Ejemplos (Continuación)
Misión
“El Hospital Bellevue, con respeto,
compasión, integridad, y fuerza, respetamos
la individualidad y confidencialidad de
nuestros pacientes, empleados, y la
sociedad, y nos esforzamos en anticipar y
proveer servicios futuros de salud.”
Características de la Misión
De acuerdo a Vern McGinnis, la Misión debe:







Definir lo que
la organización
Ser limitada respecto a su campo de acción
Distinguir la empresa de las demás
Servir como marco de referencia para evaluar las
actividades cotidianas
Características de la Misión
(continuación)
Elementos efectivos de la Misión:
•
• Generar alternativas estratégicas factibles
•
• Reconciliar intereses entre los accionistas
•
Características de la Misión
(continuación)
Elementos efectivos de la Misión:
• Provocar sentimientos y emociones positivas
•
• Generar la impresión que la empresa es exitosa,
bien dirigida y es valiosa en tiempo, apoyo e
inversión
Características de la Misión
(continuación)
Elementos efectivos de la Misión:
• Reflejar orientaciones ; crecimiento futuro
•
• Proveer Bases para generar opciones estratégicas
• Ser dinámica en orientación
Orientación al cliente
Una buena Misión refleja anticiparse a los
consumidores.
•
•
Provee productos/servicios que satisfacen sus
necesidades
La Misión de AT&T se enfoca en comunicacionesn no
en telefonía
La Misión de Exxon se enfoca en enrgía, no en gas y
petróleo
Política social y Misión
El pensamiento y la filosofía empresarial reflejan
la polítca social.
•
•
Afecta el desarrollo de la Visión y Misión
Implica responsibilidades hacia los
consumidores, ecologistas, minorías,
comunidades y otros grupos
Política social y Misión (continuación)
La política social debe de estar integrada en
todas las actividades de la gestión estrtégica.
La Misión es un instrumento efectivo para lograr
la responsabilidad social de la empresa.
Componentes de la Misión
La Misión varía en…




Amplitud
Especificidad
Como la Misión es la parte más pública y visible del
proceso estratégico debe de incluir los siguientes 9
elementos.
Componentes de la Misión
(Continuación)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Clientes
Productos y/o servicios
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Auto-concepto
Interés por la imagen pública
Interés por los empleados
Componentes de la Misión
(Continuación)
Los componentes de la Misión y las preguntas
que deben ser contestadas:
•
Clientes:
“¿
•
?”
Productos y/o servicios:
“¿Cuáles son los principales productos y/o
servicios de la empresa?”
Componentes de la Misión
(Continuación)
•
Mercados:
“¿Geográficamente, dónde compite la empresa?”
•
Tecnología:
“¿
?”
Componentes de la Misión
(Continuación)
•
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad:
“¿Está la empresa dedicada a crecer y a
consolidarse financieramente?”
•
Filosofía:
“¿Cuáles son los valores, aspiraciones y
prioridades éticas de la empresa?”
Componentes de la Misión
(Continuación)
•
Auto-concepto:
“¿Cuál es la característica distintiva o la principal
ventaja competitiva de la empresa?”
•
Interés por la imagen pública:
“Está la empresa preocupada por los intereses
sociales, económicos y ecológicos de la
comunidad?” (¿y hace algo al respecto?)
Componentes de la Misión
(Continuación)
FINALMENTE…
•
Interés por los empleados:
“¿Los empleados son un activo apreciado por al
empresa?”