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ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS
Fuente: Philip Kotler (2012) Dirección de marketing. 14a ed.
Estrategias competitivas para líderes de mercado
Supongamos que un mercado está ocupado por las empresas que aparecen en la
figura 11.1. El 40% está en manos de la empresa líder del mercado; otro 30%
corresponde a la empresa retadora; 20% está ocupado por la empresa seguidora —la
empresa que está esforzándose por conservar su participación de mercado
corresponde a las empresas especialistas en nichos, es decir, aquellas que
atienden mercados muy pequeños, desatendidos por las empresas de mayor
tamaño.
Figura 11.1 Estructura hipotética del mercado
no hundirse—, y el 10% restante
El líder tiene la mayor participación de mercado y suele guiar a las demás
empresas en todo lo referente a modificaciones de precios, lanzamiento de
nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad de las
promociones. Por ejemplo, en Estados Unidos algunos de los líderes históricos
de mercado son Microsoft (software), Gatorade (bebidas rehidratantes), Best
Buy (venta minorista de productos electrónicos), McDonald’s (comida rápida),
Blue Cross Blue Shield (seguros médicos) y Visa (tarjetas de crédito).
A pesar de que los especialistas en marketing asumen que las marcas más
conocidas ocupan una posición distintiva en la mente de los consumidores, a
menos que una empresa dominante disfrute de un monopolio legal no puede
confiar en ello. En cualquier momento podría surgir alguna poderosa
innovación de un producto; un competidor podría encontrar un ángulo
novedoso de marketing o realizar una importante inversión en la
comercialización de sus productos, e incluso podría ocurrir un aumento en la
estructura de costos del líder.
Para mantenerse en el liderazgo, las empresas deben actuar en tres frentes.
En primer lugar, es preciso que encuentren formas de incrementar la
demanda total del mercado; en segundo, deben proteger su participación de
mercado actual con acciones defensivas y ofensivas; y en tercero, tendrán que
intentar incrementar su participación de mercado, aun en el caso de que el
tamaño del mercado permanece constante.
Analicemos cada una de estas estrategias.
Expansión de la demanda total del mercado
En términos generales, cuando la demanda total del mercado aumenta, la
empresa dominante es la que más se beneficia. Si Heinz logra convencer a
más personas de que consuman su salsa ketchup, o que usen ketchup con más
comidas, o más cantidad en cada ocasión de consumo, la empresa se
beneficiará considerablemente, porque ya vende casi dos tercios del total de
ese producto en Estados Unidos. En general, el líder del mercado debe buscar
nuevos consumidores y tratar de que los actuales clientes lo usen más.
NUEVOS CLIENTES
Cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo
conocen, o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún
atributo. Como se sugirió en el capítulo 2, la empresa puede buscar nuevos
usuarios dentro de tres grupos de consumidores: los que estarían dispuestos a
utilizar el producto pero que no lo hacen (estrategia de penetración de
mercado), los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo segmento de
mercado) y los que viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica).
Así es como Starbucks describe su enfoque multidisciplinario para el
crecimiento en su sitio Web corporativo:
Starbucks compra y tuesta granos de café de la mejor calidad, y los vende en
forma de bebidas basadas en el café exprés italiano recién hecho, junto con
pastas y pasteles, así como accesorios y productos relacionados con el café,
principalmente en sus establecimientos de venta minorista operados por la
empresa. Asimismo, Starbucks vende café en grano a través de tiendas
especializadas y supermercados. Por otra parte, Starbucks también fabrica y
embotella la bebida de café Frappuccino® y una línea de helados gracias a sus
asociaciones con otras empresas, y ofrece una línea de té de la mejor calidad,
fabricado por su filial Tazo Tea Company. El objetivo de la compañía es
establecerse como la marca más reconocida y respetada en el mundo.
MAYOR USO
Los especialistas en marketing pueden tratar de aumentar la cantidad, el
nivel o la frecuencia de consumo de un producto. En ocasiones tendrán la
posibilidad de incrementar la cantidad de consumo mediante el rediseño del
envase o del producto mismo. Cuanto mayor es el tamaño de los envases, más
producto se consume en cada uso.
Los consumidores usan mayor cantidad de los productos de “impulso”, como
las bebidas refrescantes y los aperitivos, cuando se aumenta el nivel de
accesibilidad a las mismas.
Por otro lado, para aumentar la frecuencia de consumo, se requiere (1)
identificar oportunidades adicionales para usar el producto en la misma forma
básica, o (2) identificar formas completamente nuevas y diferentes de
hacerlo.

Oportunidades adicionales de uso de la marca. El programa de
marketing puede comunicar la conveniencia y las ventajas de usar el
producto. Los anuncios de Clorox enfatizan los numerosos beneficios
del cloro, por ejemplo, que elimina el mal olor de la cocina. Otra
oportunidad se presenta cuando la percepción de los consumidores
respecto del uso de un producto difiere de la realidad. Por ejemplo, es
posible que los consumidores no sustituyan un producto cuando deben
hacerlo, porque sobreestiman su durabilidad.6 Una estrategia para
acelerar la sustitución del producto consiste en vincularla con alguna
celebración, acontecimiento o época del año. Otra podría ser
proporcionar a los consumidores mejor información sobre cuándo se
utilizó por primera vez el producto, cuándo hay que sustituirlo o cuál es
su nivel real de rendimiento. Las maquinillas de afeitar de Gillette
contienen franjas de colores que van desvaneciéndose poco a poco con
el uso repetido, lo cual indica al usuario cuándo es hora de
reemplazarlas.

Formas completamente nuevas de uso. Un segundo enfoque para
aumentar la frecuencia de consumo es identificar aplicaciones
totalmente nuevas y diferentes. Desde hace mucho tiempo las
empresas de productos alimenticios han utilizado como práctica
promocional la difusión de recetas en donde sus productos se emplean
de diferentes maneras. Después de descubrir que algunos consumidores
utilizaban el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer como desodorante
para heladeras (neveras), la empresa lanzó una campaña de promoción
que se centraba en este uso, y logró que la mitad de los hogares
estadounidenses lo adoptaran. Después, la empresa extendió la marca
a una variedad de nuevas categorías de productos, como las pastas de
dientes, los desodorantes y los detergentes para ropa.
Protección de la cuota de mercado
Además de tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la empresa líder
debe defender activamente su negocio actual, tal como lo hace Boeing frente
a Airbus, Staples frente a Office Depot, y Google y Yahoo! frente a Microsoft.
¿Cómo puede lograr este propósito el líder del mercado? La respuesta más
precisa es la innovación continua. La empresa líder debe impulsar la industria
hacia el desarrollo de nuevos productos y servicios para los clientes, la
distribución eficaz y la reducción de costos. Las soluciones integrales
aumentarán su fuerza competitiva y su valor para los clientes.
MARKETING PROACTIVO
Respecto de la satisfacción de las necesidades de los consumidores, podemos
establecer una distinción entre el marketing reactivo, el marketing
anticipativo y el marketing creativo.
El especialista en marketing reactivo detecta una necesidad expresada y la
satisface. El especialista en marketing anticipativo se adelanta a las
necesidades que los consumidores podrían tener en un futuro próximo.
El especialista en marketing creativo descubre y genera soluciones que los
consumidores no han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo. Las
empresas creativas son las que se muestran proactivas e impulsan el mercado,
en lugar de sólo dejarse llevar por él.
Muchas empresas asumen que su trabajo sólo consiste en adaptarse a las
necesidades del cliente. Se muestran reactivas principalmente porque son
demasiado fieles al paradigma de la orientación al cliente, y son víctimas de
la “tiranía del mercado atendido”. En cambio, las empresas de éxito moldean
proactivamente el mercado, de manera que responda a sus propios intereses.
En lugar de intentar buscar ser el mejor jugador, lo que hacen es cambiar las
reglas del juego.
La empresa debe poseer dos habilidades proactivas: (1) la anticipación
receptiva, que le permite anticipar los acontecimientos (como cuando IBM
pasó de ser un productor de hardware a una empresa de servicios), y (2) la
anticipación creativa, que le permite idear soluciones innovadoras (como
cuando PepsiCo introdujo H2OH!, un híbrido de bebida gaseosa y agua
embotellada).
En este sentido, se tiene en cuenta que la anticipación receptiva tiene lugar
antes de un cambio determinado, mientras que la respuesta reactiva ocurre
después de que el cambio se ha llevado a cabo.
Las empresas proactivas crean nuevas ofertas para dar cumplimiento a las
necesidades insatisfechas,
y tal vez incluso desconocidas, de los consumidores. A finales de la década de
1970, Akio Morita, fundador de Sony, estaba trabajando en un proyecto que
revolucionaría la forma en que las personas escuchaban música: un
reproductor portátil de cintas de audio al que llamó Walkman.
Los ingenieros de la empresa insistían en que había poca demanda por ese
producto, pero Morita se negó a dejar de lado su visión. Para cuando llegó el
vigésimo aniversario del Walkman, Sony había vendido más de 250 millones de
unidades en casi 100 modelos diferentes.
Las empresas proactivas podrían rediseñar las relaciones existentes dentro de
una industria, tal como hizo Toyota en lo que concierne a su relación con sus
proveedores; también podrían educar a los clientes, como lo hace Body Shop
al estimular la elección de productos ecológicos.
Por otro lado, es preciso que las empresas pongan en práctica la “gestión de
la incertidumbre”. En resumen, las empresas proactivas:
 Están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores.
 Tienen una visión de futuro y quieren invertir en él.
 Cuentan con la capacidad de innovar.
 Son flexibles y no burocráticas.
 Tienen muchos gerentes que piensan de manera proactiva.
Las empresas demasiado reacias a asumir riesgos se quedarán a la
retaguardia.
MARKETING DEFENSIVO
Aun cuando no lance ofensivas, el líder del mercado no debe dejar al
descubierto ninguno de sus flancos principales. El objetivo de la estrategia
defensiva es reducir las posibilidades de ataque, redireccionarlas hacia áreas
menos peligrosas, y reducir su intensidad. La velocidad de respuesta al ataque
determinará las repercusiones que tenga éste sobre los beneficios. Una
empresa líder tiene a su disposición las seis estrategias de defensa que se
describen en la figura 11.2.
Figura 11.2 Seis tipos de estrategias de defensa

Defensa de la posición. Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de
mercado más deseado en la mente de los consumidores, creando una
marca prácticamente invulnerable, como ha hecho Procter & Gamble
con el detergente Tide en la categoría de limpieza, la pasta de dientes
Crest en materia de prevención de caries, y los pañales Pampers con la
protección ante la humedad.

Defensa de flancos. El líder del mercado debe construir puestos de
avanzada para proteger un frente débil o apoyar un posible
contraataque. Algunas marcas de Procter & Gamble, como los
detergentes para lavandería Gain y Cheer y los pañales Luvs, han
desempeñado papeles estratégicos tanto ofensivos como defensivos.

Defensa preventiva. Una maniobra más agresiva consiste en atacar
primero, tal vez con una acción de guerrilla a lo largo del mercado,
agrediendo a un competidor aquí y a otro allá para mantenerlos a todos
fuera de balance. También podría intentarse una ofensiva envolvente
contra todo el mercado, la cual indicará a los competidores que deben
abstenerse de atacar. Los 18 500 cajeros automáticos y las 6 100
sucursales minoristas que Bank of America tiene en todo el territorio
estadounidense ofrecen una fuerte competencia a los bancos locales y
regionales. Otra defensa preventiva consistiría en introducir un flujo de
productos nuevos y anunciarlos con anticipación. Estos “anuncios
anticipados” servirían de aviso a los competidores, en el sentido de que
tendrán que luchar duro para obtener participación de mercado. Si
Microsoft anuncia sus planes de desarrollo de nuevos productos, las
empresas más pequeñas podrían optar por concentrar sus esfuerzos en
otras direcciones para evitar una competencia directa. Algunas
compañías de alta tecnología han sido acusadas de vender
“vaporware”, esto es, anunciar productos que no cumplen con las
fechas de entrega o que nunca llegan a ser lanzados.

Defensa de contraofensiva. En una contraofensiva, el líder del mercado
puede enfrentarse directamente con el atacante y golpear sus flancos,
o realizar un movimiento de pinza para obligarlo a replegarse y
defender su territorio. Cuando FedEx vio que UPS reproducía con éxito
su sistema de reparto por avión, hizo una inversión considerable en
transporte terrestre mediante una serie de adquisiciones que
desafiaron a UPS en su propio terreno. Otra forma común de
contraofensiva es el ejercicio de las influencias políticas o económicas.
Para tratar de aplastar a su contrincante, la empresa líder podría
subsidiar precios más bajos para el producto vulnerable con los ingresos
de otros productos más rentables, anunciar la próxima mejora del
producto para evitar que los consumidores adquieran el de la
competencia, o incluso ejercer presión para que los políticos tomen
medidas que inhiban o inmovilicen a la competencia.

Defensa móvil. En la defensa móvil el líder extiende su dominio de
nuevos territorios a través de la ampliación o la diversificación del
mercado. La ampliación del mercado requiere que la empresa deje de
centrarse en sus productos actuales para enfocarse en las necesidades
genéricas. Ésta es la razón por la que las empresas petrolíferas, como
British Petroleum, trataron de convertirse en empresas “de generación
de energía”. Este cambio exigía que se dedicaran a investigar todo lo
referente a los sectores de hidrocarburos, carbón, nuclear,
hidroeléctrico y químico. Por su parte, la diversificación del mercado
dirige el enfoque de la empresa a sectores no relacionados. Cuando las
tabacaleras estadounidenses, como Reynolds y Philip Morris, se
encontraron con los crecientes obstáculos al consumo de cigarrillos, no
se contentaron con defender su posición en el mercado ni buscaron
sustitutos a su producto, sino que rápidamente entraron en nuevas
industrias, como la de la cerveza, el licor, las bebidas gaseosas y los
alimentos congelados.

Defensa de contracción. A veces las grandes empresas no pueden
defender más la totalidad de su territorio. En la contracción planificada
(también conocida como retirada estratégica), las empresas abandonan
los mercados más débiles y reasignan los recursos a los mercados más
fuertes. Desde 2006, Sara Lee se ha apartado de productos que
representaban un gran porcentaje de sus ingresos (incluyendo su sólida
marca de medias Hanes, y los negocios globales de productos para el
cuidado del cuerpo y detergentes europeos), para centrarse en su
negocio principal, que es el de alimentos.
Incremento de la participación de mercado
Si se tiene en cuenta que un punto porcentual de participación equivale a
decenas de millones de dólares, no es de extrañar que la competencia se haya
vuelto tan feroz en tantos mercados. Sin embargo, incrementar la
participación de mercado no genera automáticamente mayor rentabilidad,
sobre todo en las empresas de servicios que requieren mucha mano de obra y
que no experimentan economías de escala. Todo depende de la estrategia de
la empresa.
Puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participación de mercado
puede superar con creces los ingresos, las empresas deben considerar cuatro
factores antes de intentar incrementarla:


La posibilidad de provocar acciones antimonopolio. Los competidores
frustrados podrían denunciar una postura monopólica si la empresa
dominante no ceja en sus avances. Microsoft e Intel han tenido que
defenderse de numerosas demandas y problemas legales en todo el
mundo, como resultado de lo que algunos consideran prácticas
comerciales inapropiadas o ilegales, y abuso de su poder en el
mercado.
El costo económico. La figura 11.3 muestra la posibilidad de que,
superada una participación de mercado límite, la rentabilidad empiece
a decrecer. En la gráfica, la participación de mercado óptima de la
empresa es del 50%. Los costos de ganar más cuota de mercado podrían
exceder su valor si a los todavía no compradores de la marca no les
gusta la empresa, son leales a la competencia, tienen necesidades
exclusivas, o prefieren tratar con proveedores más pequeños. Los
costos de las relaciones públicas, los costos legales y los costos de
relación con grupos de presión aumentan con la participación de
mercado. En general un incremento en la participación de mercado
tiene menos razón de ser cuando no existen economías de escala,
cuando los segmentos de mercado existentes son poco atractivos,
cuando los compradores quieren contar con diversas fuentes de
aprovisionamiento y cuando las barreras de salida son altas. Algunos
líderes de mercado incluso se han fortalecido al reducir selectivamente
su participación en las áreas más débiles del mercado.
Figura 11.3 El concepto de participación de mercado óptima

El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas. Las
empresas que logran aumentar su participación de mercado suelen
superar a sus competidores en tres áreas: el desarrollo de nuevos
productos, la calidad relativa del producto y los gastos de marketing.
Por otra parte, aquellas que intentan aumentar su participación de
mercado reduciendo los precios más que sus competidores, en general
no obtienen ganancias significativas, puesto que algunos de sus
competidores ofrecerán precios similares o añadirán valor a sus
productos para que los consumidores no abandonen sus marcas.

El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la
calidad real y percibida. Demasiados consumidores pueden ejercer
presión sobre los recursos de la empresa, deteriorando el valor del
producto y la prestación de servicios. FairPoint Communications, con
sede en Charlotte, luchó por integrar los 1.3 millones de clientes que
obtuvo en la compra de la franquicia de Verizon Communications en
Nueva Inglaterra. Sin embargo, una conversión lenta y numerosos
problemas en materia de servicio provocaron la insatisfacción de los
clientes, la ira de los reguladores y, al final, la quiebra.
Otras estrategias competitivas
Las empresas que ocupan la segunda o tercera posición, e incluso posiciones
inferiores dentro de una industria, se denominan perseguidoras o
“rastreadoras”. Algunas, como PepsiCo, Ford y Avis, son organizaciones muy
importantes por derecho propio, lo que les permite adoptar dos posturas
diferentes: atacar al líder y a otros competidores en la lucha por aumentar su
participación de mercado como empresas retadoras, o seguir su propio camino
sin molestar, como empresas seguidoras.
Estrategias de las empresas retadoras
Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e
incluso han superado al líder del mercado. Actualmente Toyota produce más
vehículos que General Motors, Lowe’s está presionando a Home Depot y AMD
ha estado minando la participación de mercado de Intel.
Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los líderes
del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual. Veamos
ahora las estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su
disposición.
DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO E IDENTIFICACIÓN DEL OPONENTE
Lo primero que tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo
estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación de
mercado, para luego decidir a cuáles empresas atacará:

Al líder del mercado. Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero
también es la más rentable y es una buena elección si la empresa líder
no está atendiendo bien al mercado. Xerox arrebató el mercado de
fotocopiado a 3M mediante el desarrollo de mejores procesos. Más
tarde, Canon se apropió de una buena parte del mercado de Xerox al
introducir copiadoras de escritorio. La estrategia de atacar al líder del
mercado suele tener el beneficio añadido de distanciar a la empresa de
los demás retadores. Cuando a mediados de la década de 2000 Miller
Lite atacó a Bud Light con base en la calidad del producto, Coors Light
quedó fuera de juego.

A otras empresas de su mismo tamaño, que no atienden bien al
mercado y tienen problemas de financiamiento. Estas empresas tienen
productos obsoletos, precios demasiado altos, o no están satisfaciendo
a sus clientes en otras áreas.

A pequeñas empresas locales y regionales. Por ejemplo, algunas
grandes instituciones bancarias alcanzaron su tamaño actual al
absorber bancos regionales más pequeños.
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE
Una vez definido el oponente y el objetivo, ¿qué estrategias de ataque son
aconsejables? Podemos distinguir entre cinco de ellas: frontal, de flancos,
envolvente, en bypass y de guerrillas.

Ataque frontal. En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el
producto, la publicidad, el precio y la distribución de su oponente. El
principio de la fuerza afirma que ganará el bando con recursos más
sólidos. Un ataque frontal modificado, como la reducción de precios,
podría funcionar si el líder del mercado no contraataca y el competidor
es capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno
como el de aquél. Helene Curtis es una empresa experta en persuadir a
los consumidores de que sus marcas, como Suave y Finesse, tienen una
calidad similar y un mejor valor que las marcas más caras.

Ataque de flancos. La estrategia de ataque de flancos es otro nombre
para la acción de identificar los cambios que están generando vacíos
susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos. Este ataque es
particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el
líder, y ofrece más probabilidades de éxito que los ataques frontales.
En un ataque geográfico, el retador localiza y ataca las áreas en las que
el oponente no atiende bien al mercado. Aunque Internet se ha
apropiado de los lectores de periódicos y los anunciantes de muchos
mercados, Independent News & Media, una empresa irlandesa de
medios de comunicación con más de un siglo de antigüedad, vende casi
todos sus 175 títulos de revistas y periódicos en países donde la
economía es fuerte pero Internet todavía es relativamente débil, como
Irlanda, Sudáfrica, Australia, Nueva Zelanda e India.26 Otra estrategia
de flancos consiste en atender las necesidades insatisfechas del
mercado. El productor de botas vaqueras Ariat ha desafiado a Justin
Boots y Tony Lama, eternos líderes del mercado, fabricando calzado de
uso rudo pero con diseño ergonómico, lo cual hace que sus botas sean
tan cómodas como un par de zapatillas deportivas, un beneficio
totalmente nuevo en la categoría.

Ataque envolvente. El ataque envolvente es un intento por conquistar
buena parte del territorio enemigo mediante el lanzamiento de una
gran ofensiva desde diversos frentes. Este ataque tiene sentido cuando
el retador cuenta con más recursos que el líder. Con el propósito de
oponer mayor resistencia a su archirrival Microsoft, Sun Microsystems
concede licencias para usar su software Java a cientos de empresas y
miles de desarrolladores de aplicaciones para todo tipo de dispositivos
de consumo. A medida que estos productos comenzaron a migrar al
sistema digital, Java hizo su aparición en una amplia gama de aparatos.

Ataque bypass. Esta táctica consiste en dejar de lado al enemigo en
un principio, para atacar primero otros mercados más sencillos
mediante la implementación de tres líneas de enfoque: la
diversificación hacia productos no relacionados, la diversificación hacia
nuevos mercados geográficos y la adopción de nuevas tecnologías.
Pepsi utilizó una estrategia de bypass contra Coca-Cola por medio de
(1) el despliegue del agua embotellada Aquafina en Estados Unidos en
1997, antes de que Coca-Cola lanzara su marca Dasani; (2) la compra
de Tropicana —importante productor de jugo (zumo) de naranja— en
1998, cuando éste poseía casi dos veces la participación de mercado de
Minute Maid, de Coca-Cola; y (3) la compra de la Quaker Oats Company
(por 14 000 millones de dólares en 2000), propietaria de Gatorade,
marca líder en el mercado de bebidas deportivas. En la estrategia de
adopción de nuevas tecnologías, la empresa retadora investiga y
desarrolla pacientemente la nueva tecnología y después lanza su
ataque, desplazando la batalla hacia el territorio en el que tiene
ventaja. Google utilizó la adopción de nuevas tecnologías para superar
a Yahoo!, y se convirtió en el líder del mercado de los buscadores de
Internet.

Ataque de guerrillas. El ataque de guerrillas consiste en lanzar
ofensivas intermitentes de corto alcance, convencionales y no
convencionales, incluyendo recortes selectivos de precios, intensos
bombardeos promocionales, y acciones legales ocasionales para
hostigar al adversario y garantizar puntos de apoyo permanentes al
final. Las campañas de guerrillas pueden ser costosas (aunque menos
que los frontales, envolventes o de flancos), además de que casi
siempre deben estar respaldados por un ataque más fuerte para vencer
al oponente.
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA DE ATAQUE
Cualquier aspecto del programa de marketing puede servir de base para el
ataque: los productos de menor precio o con descuento, los productos y
servicios nuevos o mejorados, una mayor variedad de ofertas, y estrategias de
distribución innovadoras. El éxito del retador dependerá de la combinación de
estrategias más específicas, capaces de mejorar su posición con el paso del
tiempo.
Estrategias para empresas seguidoras
Theodore Levitt afirma que una estrategia de imitación de productos podría
resultar tan rentable como una estrategia de innovación de productos. En la
“imitación innovadora”, como él la llama, la empresa innovadora debe hacer
grandes inversiones para desarrollar un producto nuevo, distribuirlo, e
informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser
la consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es muy
probable que otra empresa copie el producto, o incluso lo mejore, y lance al
mercado el artículo resultante. A pesar de que probablemente esta segunda
empresa no desbancará a la que ostenta el liderazgo, podría obtener grandes
beneficios en vista de que no tiene que hacer frente a gasto alguno derivado
de la innovación.
Muchas empresas prefieren seguir al líder en vez de retarlo. Los modelos de
“paralelismo consciente” con el líder son comunes en industrias que requieren
grandes inversiones y cuyos productos tienen escasa diferenciación, como las
del acero, los fertilizantes y los productos químicos. Las posibilidades de
diferenciación de producto y de imagen son escasas, la calidad del servicio
suele ser similar y la sensibilidad al precio es elevada. En este tipo de
industrias no es conveniente enfocarse en incrementar la participación de
mercado a corto plazo, puesto que esto sólo provoca represalias entre
empresas. Por esta razón, casi todas las compañías del sector industrial
presentan ofertas similares a los compradores, por lo general copiando al
líder, lo que genera gran estabilidad en las participaciones de mercado.
Esto no significa que los seguidores carezcan de estrategias. Las empresas
seguidoras deben saber cómo conservar a sus clientes actuales y conseguir
nuevos consumidores. Para lograrlo tratarán de ofrecer ventajas exclusivas a
su público meta: ubicación, servicios, financiación, etc., al mismo tiempo que
mantienen en todo momento sus costos bajos y la calidad de sus productos y
servicios en el nivel más alto posible.
Asimismo, las organizaciones seguidoras deben entrar en mercados nuevos tan
pronto como surjan, determinando vías de crecimiento lo suficientemente
discretas como para no provocar represalias. En este sentido cabe destacar
cuatro estrategias generales:
1. Falsificador. El falsificador reproduce el producto y el envase del líder,
y vende el artículo resultante en el mercado negro o en
establecimientos de dudosa reputación. Las casas discográficas, Apple y
Rolex se ven seriamente afectadas por este problema, sobre todo en
algunos países asiáticos.
2. Clonador. El “clonador” reproduce el producto, nombre y envase del
líder, pero introduce ligeras variaciones. Por ejemplo, Ralcorp Holding
Inc. vende imitaciones de cereales famosos en cajas muy similares a las
de los originales. Sus Tasteeos, Fruit Rings y Corn Flakes se venden por
un precio bastante menor que las marcas de los líderes del sector; sin
embargo, las ventas de la empresa aumentaron un 28% en 2008.
3. Imitador. El imitador copia algunos aspectos del producto del líder,
pero se diferencia en términos de envase, publicidad, precio o puntos
de venta. El líder no se preocupa mucho por el imitador, siempre y
cuando no lo ataque de forma agresiva. Fernández Pujals creció en Fort
Lauderdale, Florida, y llevó la idea del reparto de pizza a domicilio de
Domino’s a España, donde negoció un préstamo de 80 000 dólares para
abrir su primer establecimiento en Madrid. Su cadena Telepizza opera
en la actualidad cerca de 1 050 establecimientos en Europa y América
Latina.
4. Adaptador. El adaptador toma los productos del líder, los adapta e
incluso los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados
diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora; esto ocurrió
con un enorme número de compañías japonesas cuando adaptaron y
mejoraron los productos que otros habían desarrollado.
LG
¿Cuánto puede llegar a ganar un seguidor? Por lo general menos que el líder.
Un estudio sobre empresas fabricantes de alimentos reveló que, en orden de
importancia, la primera compañía recuperaba el 16% de su inversión, la
segunda el 6%, la tercera 21%, y la cuarta 26%. No es de extrañar, por lo
tanto, que Jack Welch, ex director ejecutivo de GE, exigiera a cada una de
sus unidades de negocio que alcanzara la primera o segunda posición del
mercado, o simplemente se retiraran. El camino del seguidor no suele ser muy
gratificante.
Estrategias para especialistas en nichos
Como se comentó en el capítulo 8, una de las alternativas para evitar
convertirse en empresa seguidora consiste en concentrarse en la atención de
un nicho o un mercado limitado. En general, las pequeñas empresas evitan la
confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más limitados
que carecen de interés para estas últimas. Lo cierto es que incluso las
organizaciones grandes y rentables podrían optar por utilizar estrategias de
nicho para algunas de sus unidades de negocios o empresas. Las empresas
cuya participación es pequeña en relación con el mercado total pueden ser
muy rentables si implementan una buena estrategia de especialización en
nichos. Estas organizaciones tienden a ofrecer un alto valor, cobrar precios
elevados, lograr bajos costos de producción y desarrollar una cultura y una
visión corporativa bastante sólidas. Por ejemplo, la empresa familiar Tire
Rack vende dos millones de neumáticos especiales al año a través de Internet,
vía telefónica y mediante correo electrónico desde su sede en South Bend,
Indiana. Por su parte, VAALCO Energy, compañía independiente de generación
de energía con sede en Houston, decidió que sus posibilidades de obtener
utilidades eran mejores en territorios extranjeros que en Estados Unidos,
donde había cientos de buscadores de petróleo. Al perforar un campo
petrolero en la costa de Gabón, en África centro occidental, se encontró con
mucha menos competencia e ingresos bastante mayores.
El rendimiento sobre la inversión que tienen las empresas en los mercados
más pequeños supera, en promedio, al que se obtiene en los mercados más
grandes. ¿Por qué resulta tan rentable la estrategia de nichos? La razón
fundamental es que el especialista en marketing de nichos conoce tan bien su
mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor que las
empresas que atienden ese mismo nicho por casualidad. En consecuencia, el
especialista puede establecer un precio muy superior al costo, generando un
gran margen, mientras que la empresa masiva genera un gran volumen.
Los especialistas en marketing de nichos deben ejecutar tres tareas: crear
nichos, expandirlos y protegerlos.
Esta estrategia conlleva el riesgo de que el nicho desaparezca o se vuelva de
interés para otras compañías.
En tal caso, la empresa terminará con numerosos recursos especializados que
difícilmente podrá aprovechar en actividades alternativas. Puesto que cabe la
posibilidad de que los nichos se debiliten, es importante que la empresa
desarrolle nichos nuevos continuamente. “Apuntes de marketing: Las
funciones del especialista en marketing de nichos” describe algunas opciones.
La empresa debe “ceñirse a su estrategia de nichos”, pero no necesariamente
a un nicho en concreto, por lo que una estrategia de nichos múltiples resulta
mucho más interesante que una estrategia de nicho único. Al fortalecer su
presencia en dos o más nichos, la empresa multiplica sus posibilidades de
supervivencia.
Por otra parte, las organizaciones que tratan de entrar en nuevos mercados
deberían dirigirse primero a un nicho concreto y no a la totalidad del
mercado. El sector de la telefonía móvil ha experimentado un crecimiento
impresionante, pero en la actualidad sufre una competencia feroz, al mismo
tiempo que disminuye el número de usuarios potenciales. Digicel Group, una
empresa de telecomunicaciones relativamente nueva, de origen irlandés, ha
aprovechado con éxito uno de los pocos segmentos de alto crecimiento que
quedan: las personas de pocos recursos que no tienen teléfonos móviles.
clientes, con un promedio aproximado de 500 dólares por cuenta. Una buena
parte de los recursos de sus despositantes se colocan en cartera de crédito
con plazos inferiores a 60 semanas, y otra porción se invierte en valores
gubernamentales. La cartera de crédito está diversificada geográficamente en
distintos países y en diversas regiones de México.
Mientras el índice de cartera vencida (morosidad) de la industria crece, el de
Banco Azteca muestra una tendencia decreciente. En época de crisis, cuando
la base de la pirámide poblacional latinoamericana busca una mejor calidad
de vida, Banco Azteca ofrece una oportunidad de ahorro única.
Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del producto
La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe
cambiar a medida que se modifican el producto, el mercado y los
competidores a lo largo del ciclo de vida del producto (CVP). Afirmar que un
producto tiene un ciclo de vida significa aceptar cuatro hechos:
1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de un producto atraviesan distintas fases, y cada una de ellas
presenta diferentes desafíos, oportunidades y problemas para el vendedor.
3. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes fases del ciclo de
vida del producto.
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras,
de producción, de compras y de personal en cada una de las fases de su ciclo
de vida.
El ciclo de vida de los productos
La trayectoria más común de la curva del ciclo de vida de los productos tiene
forma de campana (vea la figura 11.4), y se divide en cuatro fases, conocidas
como introducción, crecimiento, madurez y declive.
Figura 11.4 Ciclos de vida de ventas y utilidades
1. Introducción. Se trata de un periodo de lento incremento de las ventas
en el lanzamiento del producto al mercado. Las ganancias son nulas,
como consecuencia de los fuertes gastos que implica la introducción
del producto en el mercado.
2. Crecimiento. Es un periodo de aceptación del producto en el mercado;
las ganancias aumentan de forma considerable.
3. Madurez. Periodo de disminución del crecimiento de las ventas, como
consecuencia de que el producto ha alcanzado la aceptación de casi
todos sus compradores potenciales. Las utilidades (beneficios) se
estabilizan o disminuyen a causa de un aumento de la competencia.
4. Declive. Las ventas presentan una tendencia a la baja y las utilidades
disminuyen rápidamente.
Podemos usar el concepto de ciclo de vida del producto para analizar la
categoría del producto (licor), la forma del producto (vodka) o su marca
(Smirnoff ). Cabe destacar que no todas las curvas del ciclo de vida de los
productos adoptan forma de campana. La figura 11.5 presenta tres modelos
típicos de ciclos de vida alternativos.
Figura 11.5 Modelos más comunes del ciclo de vida del producto
La figura 11.5(a) muestra un modelo de crecimiento seguido de declive y
madurez, que suele ser característico de los aparatos electrodomésticos de
cocina, como batidoras y hornos pequeños. Las ventas aumentan de forma
significativa tras el lanzamiento del producto, y después caen hasta llegar a
un nivel de “petrificación”, en el que se mantienen gracias a los adoptadores
rezagados que compran el producto por primera vez, y por los adoptadores
tempranos que se ven forzados a reemplazarlo.
El modelo ciclo-reciclo que se describe en la figura 11.5(b) resulta útil para
describir las ventas de los medicamentos nuevos. Las empresas farmacéuticas
promueven intensamente sus nuevos productos, lo cual genera un primer
ciclo. Más adelante, cuando las ventas empiezan a descender, la empresa
realiza otra campaña de promoción para estimularlas, lo que da lugar a un
segundo ciclo, generalmente de menor magnitud y duración.
Otro modelo del ciclo de vida del producto es el denominado ciclo
escalonado, y se ilustra en la figura 11.5(c). En este caso las ventas atraviesan
una serie de ciclos de vida sucesivos, como consecuencia del descubrimiento
de nuevas características, usos o usuarios del producto. Las ventas de nylon,
por ejemplo, muestran una forma escalonada a causa de los numerosos usos
de este producto (paracaídas, medias, camisas, tapicerías, velas para
embarcaciones, neumáticos de automóviles) que van revelándose a lo largo
del tiempo.
Ciclos de vida de estilos, modas y tendencias pasajeras
Es importante establecer distinciones respecto de tres categorías especiales
de ciclos de vida: estilos, modas y tendencias pasajeras (figura 11.6). Un
estilo es una forma de expresión básica y distintiva en algún campo de la
actividad humana. Los estilos aparecen en la decoración doméstica (colonial,
rústico, early american), en la vestimenta (formal, informal, deportiva), y en
el arte (realista, surrealista, abstracto). Un estilo en particular puede
mantenerse durante generaciones, y estar unas veces a la moda y otras no.
Figura 11.6 Ciclos de vida de estilos, modas y tendencias pasajeras
Por su parte, la moda es la aceptación generalizada de un estilo en un campo
determinado. Las modas atraviesan cuatro etapas: distinción, imitación,
difusión masiva y declive.
La duración del ciclo de vida de una moda es difícil de predecir. Hay quienes
afirman que las modas terminan porque representan un determinado
compromiso de compra de un producto y, en un momento dado, los
consumidores comienzan a buscar atributos distintos a los que ofrece ese
producto. Por ejemplo, cuando se fabrican automóviles cada vez más
pequeños, éstos resultan menos confortables, por lo que un número creciente
de compradores empieza a buscar vehículos más grandes. Otra explicación es
que llega un momento en que son demasiados los consumidores que adoptan
una moda en particular, por lo que la tendencia se revierte. Una perspectiva
adicional apunta a que la duración de un ciclo de vida particular depende de
la medida en que una moda satisfaga una necesidad genuina, resulte
consistente con otras tendencias sociales, se ajuste a normas y valores
sociales, y no encuentre limitaciones tecnológicas en su desarrollo.
Las tendencias pasajeras son modas que llegan rápidamente, se adoptan con
gran interés, repuntan muy pronto y caen de forma estrepitosa. Las
tendencias pasajeras suelen tener un ciclo de aceptación corto, y atraen a
quienes buscan algo emocionante o quieren distinguirse de los demás. Las
tendencias pasajeras no sobreviven porque no satisfacen una necesidad
imperiosa. En marketing se considera afortunado al especialista capaz de
reconocer pronto una tendencia pasajera y que logra satisfacerla con un
producto con poder de permanencia.
Estrategias de marketing: fase de introducción y ventaja del pionero
Puesto que se requiere tiempo para desarrollar un producto, solucionar sus
problemas técnicos, dirigirlo a los canales de distribución y lograr aceptación
de los consumidores, durante la fase de introducción las ventas suelen
mantenerse en niveles bajos por lo general. Otro impacto negativo en las
cifras durante esta fase es la relación entre los costos de promoción y las
ventas, que alcanza grandes niveles por la necesidad de (1) informar a los
consumidores potenciales, (2) inducir a la prueba del producto y (3) asegurar
la distribución en los puntos de venta.46 Las empresas orientan sus ventas
hacia aquellos compradores con mayor predisposición a adquirir el producto.
Los precios tienden a ser altos, ya que los costos también lo son. Las empresas
que planean lanzar un nuevo producto tienen que decidir cuándo introducirlo
en el mercado.
Ser el primero puede reportar una gran recompensa, pero también supone un
riesgo y costos muy altos. Tomar la opción de entrar más tarde es razonable
cuando la empresa es superior en tecnología, calidad, o fuerza de marca como
para crear una ventaja en el mercado.
En una época de ciclos de vida de productos cada vez más reducidos, la
velocidad en la innovación se convierte en un elemento esencial. En términos
generales, ser el primero tiene sus ventajas. Un estudio descubrió que los
productos que se comercializan seis meses más tarde de lo esperado, aunque
dentro de los límites presupuestados, obtenían en promedio un 33% menos de
utilidades durante los cinco primeros años, mientras que los productos que se
lanzaban a tiempo, con una inversión 50% superior a lo presupuestado, sólo
vieron reducidos sus beneficios en un 4 por ciento.
Casi todas las investigaciones indican que el pionero del mercado es el que
consigue una mayor ventaja. Empresas como Campbell, Coca-Cola, Hallmark
y Amazon.com han protagonizado un liderazgo continuo en el mercado.
Diecinueve de las 25 empresas que en 1923 eran líderes en distintos sectores
del mercado estadounidense seguían siéndolo en 1983, 60 años más tarde.
En una muestra de negocios de bienes industriales, el 66% de los pioneros
sobrevivieron al menos 10 años, mientras que sólo un 48% de los primeros
seguidores lograron permanecer. ¿Cuáles son las razones que subyacen en la
ventaja de ser pioneros? Los primeros usuarios memorizarán la marca si el
producto les satisface. Asimismo, la primera marca determina los atributos
que deberá poseer la categoría de producto. Casi siempre la marca
innovadora se dirige a la parte media del mercado, por lo que capta un mayor
número de usuarios. Por otro lado, la inercia de los consumidores también
tiene una función importante, lo mismo que las ventajas de producción:
economías de escala, liderazgo tecnológico, patentes, propiedad de activos
escasos y otras barreras de entrada. Además, los pioneros pueden realizar
inversiones de marketing más eficaces y disfrutar de un mayor número de
compras repetidas por parte de los consumidores.
Un pionero perspicaz podrá mantener su liderazgo de forma indefinida si
implementa diversas estrategias.
Sin embargo, ser el primero no siempre implica disfrutar de todas las
ventajas. Éste fue el caso de Bowmar (calculadoras de mano), Apple’s Newton
(asistentes personales digitales), Netscape (buscador de Internet), Reynolds
(bolígrafos) y Osborne (computadoras portátiles), todos ellos pioneros de su
sector, que se vieron rebasados por empresas que llegaron más tarde. Los
pioneros también tienen que cuidarse de la “ventaja del segundo”.
Steven Schnaars estudió 28 industrias en donde los imitadores superaban a los
innovadores, y descubrió varias debilidades entre los pioneros que habían
fracasado, incluyendo: productos demasiado rudimentarios; productos con un
posicionamiento inadecuado; productos surgidos con anterioridad a la
existencia de una demanda suficiente; costos de desarrollo que agotaron los
recursos de la empresa; escasez de recursos para competir con empresas más
grandes, una gestión incompetente, o una complacencia negativa. Los
imitadores crecieron con fuerza gracias a que pudieron ofrecer precios más
bajos, fueron capaces de hacer mejoras continuas a los productos, o lograron
usar la fuerza bruta del mercado para superar a los pioneros. Ninguna de las
empresas que dominan hoy el mercado de fabricación de computadoras
personales, incluyendo a Dell, HP y Acer, fueron pioneras.
Peter Golder y Gerald Tellis plantean más dudas respecto de la ventaja de ser
pioneros. Por ejemplo, establecen una distinción entre un inventor (el
primero en desarrollar una patente en una categoría de producto), un pionero
de producto (el primero en desarrollar un modelo operativo) y un pionero de
mercado (el primero en comercializar una categoría de producto). En su
estudio incluyen también ejemplos de pioneros que no sobrevivieron y
concluyen que, aunque los pioneros ciertamente podrían tener una ventaja,
hay más fracasos de lo que podríamos suponer, al tiempo que un gran número
de líderes tempranos de mercado (aunque no pioneros) han tenido éxito.
Algunos ejemplos de empresas que se incorporaron tarde al mercado pero
terminaron por superar a los pioneros incluyen a IBM, que desbancó a Sperry
en el mercado de computadoras centrales; a Matsushita, que destronó a Sony
en el mercado de videograbadoras, y a GE, que dejó atrás a EMI en los equipos
de tomografía asistida por computadora (TAC).
En un estudio más reciente, Tellis y Golder identificaron los cinco factores
siguientes como pilares del liderazgo de mercado a largo plazo: visión de un
mercado masivo, perseverancia, innovación constante, compromiso financiero
y apalancamiento de activos. Otras investigaciones han destacado la
importancia de la originalidad en la innovación de los productos.59 Cuando un
pionero inicia un mercado con un producto realmente nuevo, como el Segway
Human Transporter (dispositivo de transporte personal), la supervivencia
puede ser muy difícil. En el caso de la innovación incremental, como los
reproductores de MP3 con capacidades de video, los índices de supervivencia
son mucho más altos.
El pionero debe considerar los diversos mercados en los que podría colocar
inicialmente sus productos, teniendo en cuenta que no es posible entrar en
todos a la vez. Supongamos que el análisis de segmentación de mercado
revela la existencia de los segmentos que se representan en la figura 11.7. La
empresa pionera debe analizar los beneficios potenciales que le ofrece cada
mercado, tanto por separado como en conjunto y decidir la estrategia de
expansión del mercado. Así, la empresa pionera de la figura 11.7 planea
lanzar su producto P1 en el mercado M1 y después trasladarlo a un segundo
mercado (P1M2). El paso siguiente, destinado a sorprender a la competencia,
consiste en desarrollar un segundo producto para el segundo mercado (P2M2);
a continuación deberá colocar ese mismo producto en el primer mercado
(P2M1), y por último lanzar un tercer producto para el primer mercado
(P3M1). Si estas medidas tienen éxito, la empresa pionera habrá conseguido
una buena parte de los primeros dos segmentos de mercado, a los que
atenderá con dos o tres productos.
Figura 11.7 Estrategia de expansión del mercado de un producto de largo
alcance (Pi = producto i, Mj = mercado j)
Estrategias de marketing en la fase de crecimiento
La fase de crecimiento se caracteriza por un rápido incremento en las ventas.
A los primeros compradores les gusta el producto, y otros comienzan a
adquirirlo. Entonces aparecen nuevos competidores que, atraídos por las
oportunidades, introducen nuevas características al producto e incrementan
la distribución.
Los precios se mantienen en el mismo nivel o se reducen ligeramente, en
función de la velocidad a la que aumenta la demanda. Las empresas
conservan sus gastos de promoción en el mismo nivel o en uno ligeramente
superior para hacer frente a la competencia y continuar educando al
mercado. Las ventas aumentan mucho más que los gastos de promoción, lo
que provoca una favorable disminución de la proporción entre las actividades
de promoción y las ventas. Las utilidades se incrementan durante esta fase,
como consecuencia de la distribución de los costos de promoción entre un
mayor volumen de producción; además, los costos unitarios de fabricación
disminuyen más rápidamente que el precio, por efecto de la curva de
aprendizaje del fabricante. Con el propósito de adoptar nuevas estrategias,
las empresas deben estar atentas para identificar el momento de cambio
hacia una tasa de desaceleración del crecimiento.
Durante esta fase la empresa utiliza diversas estrategias para mantener un
crecimiento rápido en el mercado:
 Eleva la calidad del producto, añade nuevas características y mejora su
estilo.
 Añade nuevos modelos o productos similares (de distintos tamaños,
presentaciones, etc.) para proteger el producto principal.
 Penetra en nuevos segmentos de mercado.
 Aumenta la cobertura de la distribución y busca nuevos canales.
 Modifica la actividad publicitaria, que ahora ya no estará destinada a
dar a conocer el producto, sino a incrementar la preferencia por él.
 Reduce los precios para atraer a compradores más sensibles a ese
factor.
A través del gasto en la mejora, promoción y distribución del producto, la
empresa puede lograr una posición dominante. Esto perjudica las utilidades
del momento con el fin de conseguir cuota de mercado y la esperanza de
mayores beneficios en la siguiente fase del ciclo de vida del producto.
Estrategias de marketing en la fase de madurez
En un momento dado del ciclo de vida, el índice de crecimiento de las ventas
se reducirá y el producto entrará en una fase de madurez relativa. Casi todos
los productos se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida, que
por lo general dura más que las anteriores.
La fase de madurez se divide en tres subfases: crecimiento, estabilidad y
declive de la madurez. En la primera, la tasa de crecimiento de las ventas
empieza a disminuir, pues no existen nuevos canales de distribución que
satisfacer y surgen nuevas fuerzas competitivas. En la segunda se mantienen
las ventas per cápita a causa de la saturación del mercado. La mayor parte de
los consumidores potenciales ha probado el producto, y las ventas futuras se
mantienen gracias al crecimiento poblacional y a la demanda sustituta del
producto. En la tercera fase, la de declive de la madurez, el nivel absoluto de
las ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir otros
productos.
Esta tercera fase es la que plantea mayores desafíos. La progresiva
disminución en las ventas crea un exceso de capacidad en el sector, lo que
conduce a una intensificación de la competencia. Los competidores más
débiles se retiran, mientras que unos pocos gigantes dominan (tal vez un líder
de calidad, un líder de servicio y un líder de costos) y obtienen ganancias
principalmente a través de grandes volúmenes y costos más bajos. En torno a
estas empresas dominantes existen multitud de compañías especialistas en
nichos, incluyendo especialistas de mercado o de producto y empresas de
personalización.
La disyuntiva que enfrentan las empresas participantes en mercados maduros
estriba en si deben esforzarse por convertirse en una de las tres grandes y
obtener utilidades a través de un volumen elevado y un costo bajo, o seguir
una estrategia de nichos y generar utilidades mediante un volumen bajo y un
gran margen de ganancia. A veces el mercado se divide en segmentos de baja
y alta categoría, y la participación de mercado de las empresas que están en
el centro se erosiona constantemente. A continuación se explica qué ha hecho
el fabricante de electrodomésticos sueco Electrolux para afrontar esta
situación.
Algunas empresas abandonan los productos más débiles y se concentran en los
nuevos o más rentables. Sin embargo, al poner en práctica esta estrategia
olvidan el gran potencial que muchos productos y mercados siguen
conservando en la fase de madurez.
Las industrias que solían considerarse maduras (automóviles, motocicletas,
televisores, relojes, cámaras) resultaron no serlo cuando hicieron su aparición
los fabricantes japoneses, quienes descubrieron cómo ofrecer un nuevo valor
a los consumidores. Existen tres mecanismos para cambiar el curso de una
marca: la modificación del mercado, la modificación de los productos y la
modificación del programa de marketing.
MODIFICACIÓN DEL MERCADO
La empresa podría tratar de expandir el mercado para su marca madura,
trabajando con los dos factores que tienen que ver con el volumen de ventas:
Volumen = número de usuarios de la marca × tasa de uso por usuario, pero
esto también podría ser igualado por los competidores.
MODIFICACIÓN DEL PRODUCTO Los gerentes también tratan de estimular las
ventas al modificar la calidad, las características o el estilo del producto. La
mejora de la calidad incrementa el desempeño funcional del producto,
mediante el lanzamiento de una versión “nueva y mejorada”. La mejora de
las características agrega tamaño, peso, materiales, complementos y
accesorios que aumenten la resistencia, la versatilidad, la seguridad o la
conveniencia del producto. La mejora del estilo aumenta el atractivo estético
del producto. Cualquiera de estas mejoras puede atraer la atención del
consumidor deben tratar de estimular las ventas por medio de la modificación
de otros elementos, en particular el precio, la distribución y la comunicación.
Por otro lado, es preciso que evalúen la probabilidad de éxito de cualquier
cambio por lo que se refiere a sus efectos sobre los clientes nuevos y los
existentes.
Estrategias de marketing en la fase de declive
En esta fase, las ventas disminuyen por diversas razones: avances
tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores y la intensificación de
la competencia nacional e internacional. Todo ello conduce a un exceso de
capacidad, a una progresiva reducción de los precios y a una disminución de
las utilidades. El declive puede ser lento, como en el caso de las máquinas de
coser y los periódicos, o rápido, como en el caso de los disquetes de 5.25
pulgadas y las cintas de audio de ocho pistas. En ocasiones las ventas se
desploman hasta el nivel cero, o se mantienen congeladas en un nivel muy
bajo. Estos cambios estructurales son diferentes al descenso a corto plazo que
se presenta como resultado de alguna crisis de marketing. “Marketing en
acción: El manejo de crisis de la marca”, describe las estrategias que se
deben usar para mantener viva una marca que tiene problemas temporales.
A medida que las ventas y los beneficios disminuyen a través de un largo
periodo, algunas empresas se retiran del mercado. Las que permanecen
podrían reducir el número de productos que ofrecen, abandonar los
segmentos de mercado más pequeños y los canales de distribución más
débiles, recortar el presupuesto de promoción y rebajar los precios todavía
más. A menos que existan razones poderosas para hacerlo, mantener
productos débiles es muy costoso para la empresa.
Además de ser poco rentables, los productos débiles consumen mucho tiempo
de la dirección de la empresa; requieren ajustes frecuentes de precio e
inventario; provocan la operación de series cortas de producción, lo cual
encarece significativamente los procesos; demandan la atención del personal
de ventas y de publicidad, cuya dedicación a los productos “saludables”
resultaría mucho más rentable, y empañan la imagen de la empresa. Si no se
elimina a tiempo los productos más débiles, la búsqueda de productos que los
sustituyan se retrasará. Los productos débiles crean una mezcla de producto
desequilibrada, pues registraron un alto rendimiento en el pasado y arrojarán
un escaso rendimiento en el futuro.
Por desgracia, son muy pocas las empresas que desarrollan políticas
adecuadas para manejar los productos más antiguos. En este sentido, la
primera tarea es establecer un sistema de identificación de los productos
débiles. Muchas organizaciones forman comités de análisis de productos,
integrados por representantes de los departamentos de marketing,
investigación y desarrollo, producción y finanzas. Basándose en toda la
información disponible, estos comités hacen sus recomendaciones para cada
producto: mantenerlo, modificar su estrategia de marketing o abandonarlo.
Algunas empresas abandonarán los mercados decadentes antes que otras,
dependiendo de la cantidad y el nivel de las barreras de salida del sector
industrial. Cuanto menos relevantes sean estas barreras, más fácilmente
podrán abandonar las empresas el sector, y más tentadas se sentirán aquellas
que decidan quedarse a seguir adelante y dirigirse a los clientes de las que
han desaparecido. Procter & Gamble permaneció en el decadente negocio del
jabón líquido y sus ganancias mejoraron a medida que otras empresas de la
categoría se retiraron.
La estrategia más adecuada dependerá también del atractivo relativo de la
industria y de la fuerza competitiva que la empresa tenga en el sector. Si la
empresa opera en una industria poco atractiva pero tiene la suficiente fuerza
competitiva, deberá considerar la reducción selectiva de su actividad. Por
otro lado, si la empresa opera en una industria atractiva y posee fuerza
competitiva, deberá considerar un reforzamiento de su inversión.
Las empresas que logran rejuvenecer un producto maduro, muchas veces lo
hacen al agregarle valor.
Las estrategias para cosechar y desinvertir son muy diferentes. Cosechar exige
una reducción gradual de los costos del producto o del negocio, al mismo
tiempo que se intenta mantener las ventas; así, para empezar habrá que
reducir los costos de investigación y desarrollo, y la inversión en planta y
maquinaria.
La empresa también puede reducir la calidad del producto, el tamaño de la
fuerza de ventas, los servicios marginales y los gastos de publicidad. Todo
esto debe hacerse sin dejar entrever a los clientes, a la competencia o a los
empleados lo que está ocurriendo. Cosechar resulta muy difícil en la práctica;
sin embargo, contar con muchos productos maduros garantiza la
implementación de esta estrategia. Además, puede aumentar de forma
sustancial los flujos de efectivo actuales de la empresa.
Cuando una empresa decide deshacerse de un producto (desinversión) que
tiene una buena distribución y aún conserva un potencial de beneficios,
podría vendérselo a otra empresa. Algunas organizaciones se especializan en
la adquisición y la revitalización de marcas “huérfanas” o “fantasmas” que las
grandes empresas quieren vender o que se han declarado en quiebra, como la
fabricante de textiles Linens n’Things, los cafés Folgers y Brim, el analgésico
Nuprin y los champús Salon Selective. El objetivo de los compradores es sacar
provecho de los residuos de conciencia de marca que quedan en el mercado
para desarrollar una estrategia de revitalización. Por ejemplo, Reserve Brands
compró los bocadillos Eagle en parte porque la investigación mostró que 6 de
cada 10 adultos estadounidenses recordaban la marca, lo que llevó a su¿
director ejecutivo a señalar que: “Hoy en día se necesitarían entre 300 y 500
millones de dólares para crear esa clase de conciencia de marca”.
Si la empresa no encuentra compradores, tendrá que decidir si debe liquidar
la marca rápida o lentamente. También tendrá que resolver cuánto inventario
y qué servicios conservará para atender a los clientes antiguos.